1.把流程管理等同于崗位工作程序的界定。
流程管理不等于崗位工作的程序化管理。崗位工作程序化管理，是對崗位職責內的工作，理出輕重緩急的頭緒，確定出先后順序后，做出程序安排。而流程管理強調的是對企業組織運行整體作出全過程的程序安排和目標約定。流程管理是跨單位、跨部門、跨崗位的。并且，它也不僅僅是安排一個活動順序，對于活動內容、方法、標準等，都要全面作出界定。
2.把流程管理等同于崗位工作細節標準的界定。
流程管理也不是僅僅對崗位工作職責的履行從細節上進行界定。流程管理是跨越崗位、跨越單位、跨越部門的，每一個單位或者部門的特定崗位角色僅僅承擔這其中一項或者幾項活動，而且相互之間都存在一個流程活動銜接標準的界定。
3.把流程管理等同于企業物流營銷管理。
很多人把流程管理簡單的等同于廣義的物流管理——物流營銷管理。在整個企業組織的運行過程中，廣義的物流僅僅是企業組織運行中一方面的內容，遠遠不能代表物流管理。運行流程的外延包含業務流程、管理流程和工作流三個概念的外延。
4.把流程管理與企業組織運行過程分離。
有些企業進行流程重組，撇開信息流、人流和資金流運動，僅以物流營銷的組織過程為線索，這實際上就是把物流過程從整個組織運行的過程中分離開來了。這也是很多企業運用BPR技術失敗的一個原因。物流如果沒有信息流運動引導，沒有人流運動支持，沒有資金流運動控制，也就不可能有效的運動起來。
5.把流程管理置于行政權框架之內實施。
有的企業沒有形成流程管理意識，把流程管理作為等級控制的一種補充。盡管這也是可以在一定程度上起到提升企業管理水平，增加企業組織運行效率的作用，但它卻是一種跛腳的流程管理，往往權利指令會成為流程運行的障礙，人為的造成流程運行中斷。要保證流程管理的效果，真正通過流程管理全面提升企業組織運行的效益，就必須突破權利登記的限制。
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本文標題：流程管理BPR的五大誤區
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