0 引言
自從Gamaer Group的L.Wylie在1990年提出ERP概念，以及1992年SAP推出第一個正式的ERP軟件R/3以來，ERP作為最重要的企業管理系統在全球各種組織得到了廣泛應用，實施ERP的組織包括制造企業，金融、醫療等服務行業，審計、衛生等政府部門，以及高等院校等，隨后眾多中小企業也紛紛加入ERP系統應用隊伍，ERP現已成為世界上投資最大、應用最廣的企業管理系統。ERP系統既是IT創新方法，又是業務流程重組方法，其技術和對組織影響區別于任何傳統的IT系統。近年來，ERP實施對于企業績效的影響問題開始成為國外會計、營運和戰略等領域學者關注的熱點。我國企業從20世紀90年代后期開始實施ERP系統，ERP應用市場的年增長率超過25％。但國內學者對我國企業實施ERP的績效問題研究卻較少。本文將以上市公司中ERP實施企業為樣本，探討ERP實施對我國企業績效的影響。
1 文獻回顧與研究假設
根據ERP概念提出者Wylie的定義，ERP系統是一組能夠管理組織全部業務的應用集合，它通過“最佳流程實踐”扁平化組織流程，以統一的數據庫和信息技術架構實現生產、財務、人力資源、采購等部門的信息無縫集成，為組織業務提供一個整體架構，從而為企業帶來信息反應速度加快、溝通能力增強、訂單管理能力提高、財務循環期縮短以及顧客聯系加強等效益。這些效益可分為三類：營運效益、流程效益和盈利性效益。其中，由于業務流程效益(包括顧客響應速度、顧客滿意度、內外部溝通能力以及企業決策能力等方面的提高)難以用定量指標進行測量，本文只研究ERP實施的營運效益和盈利性效益。
1.1 ERP實施的營運效益
ERP的營運效益產生于ERP各模塊提供的基本管理功能，這些功能在ERP實施后能夠短期內提高企業日常營運能力。例如，計劃管理功能代替了傳統的手工計劃編制，一旦錄入了銷售合同或預測，所有的銷售計劃、生產計劃和采購計劃就能通過運行MPS和MRP同步生成，提高了整個公司內部訂單履行過程的可視性，不僅可減少中間品庫存，還能幫助用戶更好地制定發貨計劃和采購計劃，從而減少產成品和原材料庫存。庫存管理功能模塊能夠使訂貨點合理化，減少多料、呆料和盲目采購。采購管理模塊加快了采購申請、采購訂單和購貨發票處理速度，增強了供應商管理能力，從而縮短采購周期，降低采購資金并壓縮庫存。銷售管理功能則能提高顧客訂單處理速度和加強顧客信用審核，減少死賬、壞賬。財務管理模塊可以通過整合生產和管理業務處理過程發生的財務數據，幫助財務管理部門和企業領導幼態地掌握和控制生產經營活動中的資金使用情況，合理分配資金，挺高資本運終效率。因此，ERP系統各功能模塊的實施能夠有效改善采購、生產、銷售和財務簿各職能的管理能力，從而減少存貨，改進資金管理，提高整個企業資產營運效率。
我們可用庫存周轉率(Stock Turnover，STO)、應收帳款周轉率(Accounts Receivable Turnover，ART)、流動資產周轉率(Current Assets Turnover，CAT)來定量衡量ERP系統帶來的營運效益，這些績效指標在ERP實施后應該有明顯提高。因此，提出以下假設：
H1：STOpost＞STOpre
H2：ARTpost＞ARTpre
H3：CATpost＞CATpre
假設式中，下標post表示ERP實施后，pre表示ERP實施前，以下同。
另外，企業實施ERP后，可以通過自動化來減少員工工作的復雜程度，提高員工的工作效率，減少企業員工數量。例如，中石化某分公司2001年通過應用ERP系統，“一個人完成了過去15個人的工作”，最然員工人數一直保持1660人，但人均產值卻從40多萬元增至愈140萬元。我們用員工人數與主營業務收入之比率(Number of employees over sales，ES)來表示ERP對于員工數量的影響。ERP實施后，ES指標值應該有顯著降低。因此，可以有以下假設：
H4：ESpost＜ESpre
1.2 ERP的盈利性效益
盈利性效益是指ERP為企業帶來的利潤和投資回報，是效益和業務流程效益的結果，源自于企業傳統流程向ERP“最佳流程實踐”的轉變，可以通過銷售利潤率、資產回報率等盈利能力指標進行定量測量。當企業傳統流程向“最佳流程實踐”轉變時，企業需要實行業務流程重組BPR。但我國企業推行BPR難度較大，因為BPR會改變企業現有業務工作模式，涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面問題，容易引起員工的崗位危機，進而對項目實施產生抵觸情緒，使得很少有中國企業能夠獲得諸如縮短循環時間、提高顧客滿意度等ERP的流程效益，因而也難以取得盈利性效益。即使有企業能夠順利完成BPR工作，流程效益和盈利性效益也難以在短期內呈現，因為業務流程的轉變需要較長的適應期，其收益只有在新的流程運行順暢后才會逐步呈現，至少需要經過2～5年甚至更長時間才能對財務報表有所貢獻。
另外，ERP是一個耗資巨大的系統工程，軟硬件系統的開銷以百萬元計，還會發生系統費用2倍的管理咨詢費用，其費用攤銷會導致盈利能力指標在ERP獲得的收益與實施成本相比較，發現平均凈現值為負的150萬美元。
因此，由于BPR的難度、盈利性效益的長期性以及ERP投資的短期高成本，我國企業實施ERP可能難以獲得顯著的盈利性效益，在短期內盈利能力指標甚至還可能惡化。本研究選用ROS(Return on sales)和OIS(Operating income over sales)兩個盈利能力衡量ERP的盈利性效益，則有以下假設：
H5：ROSpost≤ROSpre
H6：OISpost≤OISpre
本研究所涉及的績效指標變量及其計算方法如表1所示。
表1 績效指標變量表
2 研究方法
2.1 研究樣本選擇
本研究應用“成功故事法”選取我國滬深兩市A股中實施了ERP的企業為樣本。首先，根據上市公司的股票代碼和公司名稱，在網絡和CNKI、VIP數據庫中逐個搜索有關他們實施ERP的事跡報道和案例，獲得成功實施ERP系統的上市公司樣本368個。“成功故事法”在IT系統績效研究中多有應用。Vemuri和Palvia認為，相對于隨機選擇實施ERP的公司，“成功故事法”能提供更強有力的ERP績效證明。對于初步獲取的樣本，我們根據以下原則進一步過濾：(1)剔除非制造企業。原因有二：一是ERP系統的制造流程管理功能較之服務流程管理更為成熟；二是ERP實施的模塊會因為行業不同而有所區別，服務型企業ERP沒有生產管理等模塊。只采用制造企業樣本可避免ERP功能行業性差異帶來的績效影響。(2)剔除沒有明確ERP實施開始時間和完成時間的樣本。(3)剔除2006年及以后實施的企業。因為這些企業尚處于ERP實施過程中或ERP上線不久，仍處于系統切換期，此時企業績效反而會下降，難以完全體現ERP的效益。(4)剔除上市前實施ERP的企業，因為無法獲得ERP實施前的年報。(5)剔除財務數據缺失嚴重的樣本。(6)剔除研究期間內發生過兼并收購等重大資產重組行為的樣本。最終確定樣本企業81個。總體樣本的描述性統計如表2所示。本研究樣本呈現四個特點：(I)所有樣本企業的系統運行時間均超過1年，避免了系統切換期對績效的不良影響；(2)行業分布大致平均；(3)本企業實施的ERP軟件基本上是國內外軟件各占一半；(4)ERP系統的主要功能均在樣本企業得到部署，能夠對企業營運效率和成本產生有效影響。這些特點能夠消除ERP績效研究中實施時間、軟件類型、行業流程和功能模塊等外部因素差異的干擾，研究結論具有較高的可信度。
表2 總體樣本的描述性統計
2.2 配對比較設計與數據采集
本研究期間涵蓋三個時間段：ERP實施前一年、ERP實施期、實施完成后兩年，并用實施前一年的數據分別與實施后每年的財務數據進行配對比較。檢驗所提出的6個研究假設。之所以采用這個研究期間的數據，有兩個原因：(1)Poston和Grabski的研究表明，選用實施前四年的數據平均值與選用實施前一年、兩年、三年的平均值對于研究結果影響沒有很大的差別；(2)若將研究期間延長，會造成樣本容量的大量減少，研究結果將不具有說服力。研究數據取自CMSAR數據庫。數據分析工具為SPSS12.0統計軟件。
3 數據分析與假設檢驗
表3報告了樣本數據配對t檢驗的結果。從表中可以看出，ERP實施后兩年的庫存周轉率較之實施前沒有顯著差異(P=0.369，0.416)，假設1沒有得到支持。實施后應收帳款周轉率在實施后第二年有顯著改善(t＝1.793，P＝0.041)，假設2得到支持。流動資產周轉率在ERP實施后的兩年相對實施前均有明顯提高，接受假設3。ES指標在ERP實施后顯著下降(t=3.098，P=0.002；t=1.983，P=0.029)，接收假設4。ROS(t=2.407，P=0.010)和OIS(t=1.756，0.043)兩個盈利性指標在ERP實施后的第一年顯著變差，雖然在實施后的第二年有所好轉，但依然沒有顯著提高，接受假設5和假設6。
表3 實施前與實施后兩年的配對樣本t檢驗結果
4 研究結論
通過ERP實施前與實施后兩年的營運能力指標和盈利能力指標的配對比較，我們發現，ERP實施能夠幫助我國企業提高應收賬款周轉率和流動資產周轉率。這表明ERP所包含的財務管理功能發揮了很好的作用，企業的資金運轉狀況有了明顯改觀，企業不再像過去那樣經常發生呆賬、壞賬。通過財務模塊的應用，明晰每一筆資金的使用借用狀況，及時的控制企業的資金流量和財務負債情況，使得資金運行的效率得以提高。另外，ERP系統也有助于我國企業提高人員工作效率，減少單位銷售額所需員工數量。
但是，ERP系統并沒有像預期的那樣提高企業庫存周轉率。這可能有兩個原因：(1)ERP生產管理模塊在我國企業應用不佳。根據ERP的集成原理，銷售計劃驅動生產計劃，生產計劃指導車間排程和原材料采購計劃。生產管理模塊是ERP系統核心，生產計劃與排程決定著原材料、中間品和產成品的庫存水平高低。但在我國企業，ERP生產管理模塊實施效果并不盡如人意，在成功應用的系統中，財務軟件、進銷存管理居多，作為ERP重要部分的生產管理，或者空缺，或者只有簡單的計劃和統計功能，大部分只能做到車間匯報，車間控制，不能做到車間計劃排程，使得產、供、銷依然脫節，企業難以根據市場實際需求科學地確定各類物料的訂貨點和安全庫存，采購部門或庫存部門仍趨向于多采購、早采購和批量采購以提高供應及時率或獲得價格折扣，庫存管理能力無根本性改善。(2)ERP系統缺乏供應鏈管理機制。我國企業實施的ERP系統大多只是關注企業內部的數據收集和交易，供應商、銷售上與企業間缺乏信息共享，“牛鞭效應”依然存在，導致庫存水平居高不下。
實證結果同時顯示，ERP實施不能在短期內提高我國企業的盈利能力，這和Poston和Grabski的研究結論是一致的，也證實了Martinson對我國企業實施結果的調查結論。另外，由于ERP實施成本的分攤，盈利能力指標還會在ERP實施后第一年顯著惡化，這和Meta Group的ERP實施成本與盈利調查的結論相吻合。
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本文標題：我國企業ERP系統實施績效的實證研究
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