二、企業(yè)應用ERP的準備工作

    ㈠成立應用ERP的組織機構

    企業(yè)上ERP項目時,首先要建立一個專門的組織機構來領導和負責這項工作。這個機構可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和ERP應用的范圍來確定。通常大型企業(yè)全面實施ERP可成立項目開發(fā)領導小組，項目實施小組和專業(yè)職能小組；中小型企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的實際，設立項目實施領導小組和專業(yè)職能小組。建立組織機構時要遵循"精干、高效"的原則，注意把那些思維敏銳、洞察力強、具有實干精神的專業(yè)人才充實到各級機構中來。

    1、項目開發(fā)領導小組主要職責是：

    ⑴規(guī)劃和審定企業(yè)應用ERP系統(tǒng)所要達到的目標，項目管理的范圍、管理層次的深度及評價考核標準。

    ⑵審查批準ERP項目實施計劃，監(jiān)控實施進度，研究企業(yè)管理的改革方案，批準企業(yè)管理新的工作業(yè)務流程，調整和重組機構，調配人力和資金。

    ⑶組織ERP項目的驗收，審批新系統(tǒng)工作規(guī)范、運行流程和配套措施。

    ⑷指導項目實施小組的工作，對ERP項目開發(fā)應用的成敗負責。

    項目開發(fā)領導小組由企業(yè)主要領導一把手主持，由企業(yè)管理、設計、生產、銷售、物流、財務、信息等部門的專業(yè)主管以及開發(fā)商、咨詢公司的代表組成。

    項目開發(fā)領導小組的常務辦事機構最好設在企業(yè)綜合管理部門，具體負責組織與協(xié)調的日常工作。

    2、項目實施小組主要職責是：

    ⑴對項目開發(fā)領導小組負責，制定ERP項目可行性報告和項目實施計劃，擬定企業(yè)管理的改革方案，提出相應的配套措施。

    ⑵具體負責ERP的選型，開發(fā)商的推薦與選定，在實施中組織協(xié)調，指導和組織專業(yè)職能小組開展工作。

    ⑶負責領導與組織企業(yè)開展管理基礎規(guī)范化、標準化及優(yōu)化業(yè)務流程的工作。

    ⑷審定系統(tǒng)初始化數(shù)據(jù)和新系統(tǒng)工作準則。

    ⑸制定ERP系統(tǒng)員工培訓計劃。

    ⑹審查批準系統(tǒng)并行及運行計劃。

    ⑺提交各階段工作報告、系統(tǒng)完工驗收報告。

    ⑻ERP開發(fā)成功后，項目實施小組可轉變職能成為ERP運行管理的常設機構，負責系統(tǒng)的運行管理和二次開發(fā)的工作。

    專業(yè)職能小組是根據(jù)實施ERP主要功能模塊來分工的專業(yè)隊伍，大致可分為設計生產管理組、物流管理組、財務管理組、人力資源組等，由各有關管理專業(yè)人員和IT技術人員組成。

    3、專業(yè)職能小組主要職責是：

    ⑴根據(jù)ERP系統(tǒng)總體目標進行系統(tǒng)分析，擬定各管理業(yè)務子系統(tǒng)具體的實施方案，例如：設計管理、生產管理、物流管理、財務管理、人力資源管理等實施方案。

    ⑵掌握與本部門業(yè)務相關的ERP功能模塊的使用方法和步驟，準備和規(guī)范本部門業(yè)務基礎數(shù)據(jù)（例如：各種表格、帳卡的數(shù)據(jù)流向、計算精度、計量單位等）。

    ⑶結合管理與生產實際梳理本部門管理業(yè)務流程，繪制業(yè)務流程圖，提出優(yōu)化方案或改進的建議。

    ⑷制定本部門業(yè)務工作操作規(guī)程，培訓使用人員，負責本部門功能模塊新舊系統(tǒng)切換和新系統(tǒng)的運行。

    專業(yè)職能小組是實施ERP系統(tǒng)最基本的組織單元，應挑選那些能吃苦耐勞、具有實干精神的各類專業(yè)骨干參加。根據(jù)實施ERP項目的進程專業(yè)職能小組也可以分為物料編碼小組、基礎數(shù)據(jù)小組、業(yè)務流程小組等若干個專業(yè)功能型小組。

    項目開發(fā)領導小組、項目實施小組、專業(yè)職能小組的關系緊密相連、互為依托。下層的組長是上層的成員，下層對上層負責直至老總對企業(yè)負責。

    在建立實施ERP組織機構時，大家常常強調領導重視和親自參與的"一把手工程"�，F(xiàn)在有兩種觀點：一種觀點認為ERP是"一把手工程"，企業(yè)的最高領導人要親自抓、親自管，直接受益，否則ERP的應用就會失��；另一種則認為ERP是"一把手工程"的觀點，恰恰說明企業(yè)的管理觀念陳舊，管理機制不健全，不具備上ERP的條件。其實這個問題從MIS時代一直到現(xiàn)在已經(jīng)講了二十多年。我們也必須承認"老總說了算"是現(xiàn)階段企業(yè)中的"普遍真理"， 應用ERP如果沒有"一把手的領導"是無法實施的，許多涉及到企業(yè)機構設置，規(guī)章制度及財力、物力、人力等管理上的一系列重大問題也無法解決。筆者認為所謂"一把手工程"主要是明確地指出ERP項目在企業(yè)中的重要性和地位，強調了企業(yè)最高領導人與ERP項目的因果關系。ERP同各項重大技改項目一樣，都是企業(yè)的重大舉措，作為企業(yè)的最高領導人不但要高度重視抓好管好而且要從宏觀上去了解和掌握ERP思想實質，親自嘗嘗"梨子的滋味"，逐步掌握決策層的操作方法，而且要善于從ERP中直接獲取自己需要的信息資料來指導全局工作，這些都是十分必要的。但是把ERP項目理解為"一把手的工程"就不妥當了，僅一個"的"字之差，就會把一個龐大的集成系統(tǒng)歸結為企業(yè)"一把手"說了算，主觀人治，不靠企業(yè)機制，就從根本上背離ERP的精神實質。這種狹隘的 "一把手的工程"必然是會夭折的,其風險也是巨大的。

    在實際工作中企業(yè)一把手是非常繁忙的，不可能事必躬親、面面俱到，只要能充分發(fā)揮"牽頭"、"抓總"、"拍板"的決定性作用就足矣。那么如何體現(xiàn)"一把手工程"呢？實踐經(jīng)驗證明，依靠項目實施小組是明智有效的辦法。要做到這一點，首要的是選擇好這個小組的負責人。ERP實施項目組長好比作戰(zhàn)司令官的參謀長，他的職責是按照企業(yè)"一把手"的意圖和項目開發(fā)領導小組的部署，具體適時地組織指揮項目實施。此人選的基本素質和工作水平至關重要，是ERP實施成功的重要因素，因此必須從本企業(yè)內部選拔優(yōu)秀的人才擔當此任。他應當具備較強的組織能力、綜合能力、決斷能力；有較全面的技術素質、專業(yè)知識和較豐富的管理經(jīng)驗；有較強的溝通協(xié)調能力和吃苦實干的敬業(yè)精神，同時企業(yè)還應賦予他足夠的權限和良好的工作條件并委以專職負責。

    ㈡制定ERP系統(tǒng)應用規(guī)劃

    應用規(guī)劃是企業(yè)引進開發(fā)ERP系統(tǒng)過程中不可少的最重要環(huán)節(jié)，必須站在企業(yè)信息化建設的高度和企業(yè)管理的全局來統(tǒng)籌規(guī)劃，應用規(guī)劃既要有科學性、前瞻性、可行性，又要注意保護企業(yè)以往的IT成果與投資，充分考慮其他應用系統(tǒng)的耦合與聯(lián)系，盡可能的減少"信息孤島"。應用規(guī)劃的水平和質量直接關系到ERP實施的效果與成敗，但是有的企業(yè)對此項工作卻不夠重視或草率從事。不要以為應用規(guī)劃只是紙上談兵，不少企業(yè)直到新系統(tǒng)運行時才發(fā)覺管理上有許多實際需求ERP軟件無法滿足，購買的功能模塊與企業(yè)管理實際差距太大，操作起來也很別扭；ERP軟件商則常常抱怨企業(yè)事先未明確的提出需求目標，過分強調ERP系統(tǒng)本身的標準性而忽略用戶的實際要求，對用戶的個性化需求只能作二次開發(fā)的解釋等等。這些矛盾產生的原因歸結到一點就是企業(yè)應用ERP時缺乏必要的規(guī)劃（ERP開發(fā)商對用戶也缺乏必要的指導和深入實際的了解）。因此企業(yè)要想取得ERP應用的成功真正收到實效，就必須首先做到"量體裁衣"和"未雨綢繆"即制定好ERP系統(tǒng)應用規(guī)劃。

    應用規(guī)劃主要抓好以下幾點：

    1、 現(xiàn)行系統(tǒng)的分析

    現(xiàn)行系統(tǒng)分析是ERP開發(fā)應用準備階段中一個不可缺少的重要環(huán)節(jié)。一方面它是企業(yè)對ERP系統(tǒng)理性認識的先決條件和采購ERP軟件、建立新系統(tǒng)的依據(jù)，另一方面它是企業(yè)和軟件商相互溝通的共同語言和合作開發(fā)的基礎。為了全面、準確地獲得企業(yè)的真實需求，必須認真細致地展開對企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)的調查分析和研究工作。需要著重指出的是：許多企業(yè)在實施ERP時現(xiàn)行系統(tǒng)分析的工作往往是由軟件開發(fā)商的咨詢師到企業(yè)進行走馬觀花式的調查、畫幾張業(yè)務流程圖、開幾次座談會就完成了。其實這是非常片面和膚淺的，且不談商業(yè)炒作和企業(yè)管理實際經(jīng)驗的問題，軟件開發(fā)商的咨詢師不可能是無論什么行業(yè)、什么專業(yè)都通曉的萬能專家，所以這種分析方式僅是一種通常的商業(yè)行為，對企業(yè)的現(xiàn)行系統(tǒng)分析的客觀性真實性并沒有多大的現(xiàn)實意義和實際作用。應該端正一個認識：即現(xiàn)行系統(tǒng)分析必須在軟件開發(fā)商的指導下由企業(yè)事先做好分析預案或前期準備方案，越全面越細致越好，具體操作時雙方配合、分工負責、共同完成。企業(yè)一定要認識到自己的事自己做才是明白人，只有做到"心中有數(shù)"克服盲目性，企業(yè)才能取得應用ERP的主動權，為成功實施增添一份把握。

    現(xiàn)行系統(tǒng)分析的主要內容和工作：

    ⑴主要內容：

    對本企業(yè)管理基本情況的調查和分析。例如企業(yè)的歷史與現(xiàn)狀，管理體制與性質類型，生產規(guī)模與經(jīng)營狀況，組織結構與機構設置，人員狀況與素質等；

    對本企業(yè)管理業(yè)務流程的調查和分析。例如企業(yè)的各職能部門、各業(yè)務單位、各生產線（或車間）的作業(yè)關系與過程，各管理部門各類專業(yè)管理流程與生產流程的需求，各項管理業(yè)務的信息種類、內容、格式、精度、響應時間等；

    對本企業(yè)管理經(jīng)營環(huán)境的調查和分析。

    對企業(yè)內外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)行管理的優(yōu)勢與弱勢及影響企業(yè)發(fā)展的主要因素等進行深入細致地分析和評估；對未來新系統(tǒng)的功能和運行指標提出需求設想。

    ⑵具體方法：以企業(yè)的各分支機構、各管理部門、各生產線（或車間）為單元，從企業(yè)管理的角度出發(fā)，采用結構化分析的方法，從頂至下，層層分解，由表及里，逐步細化。具體可采用閱讀資料、開調查會、發(fā)調查表、面談、走訪、跟班作業(yè)、現(xiàn)場觀察、抽樣測試等方式�，F(xiàn)行系統(tǒng)分析的結果用分析報告來表述，有條件的企業(yè)可由信息系統(tǒng)專業(yè)設計人員用業(yè)務流程圖和數(shù)據(jù)流程圖等分析工具來表示。

    ⑶需求分析：企業(yè)進行現(xiàn)行系統(tǒng)分析的落腳點要落實到對ERP的需求上來。從應用的角度來理解需求分析就是描述企業(yè)用戶確定ERP軟件應當"解決哪些問題"、"干哪些事情"的過程。

    主要包括：企業(yè)管理的外部經(jīng)營環(huán)節(jié)、鏈接過程和內部各管理部門需要處理的具體業(yè)務兩部分。著重分析企業(yè)生產的產品結構，了解設計、工藝、物流，銷售、財務、核算等不同專業(yè)的特點，清理和歸納各類數(shù)據(jù)的特征、來源、處理、去向、存儲、操作方法；明確各作業(yè)流程操作過程的邏輯關系、先后次序、相互關聯(lián)等等內容。通過分析進一步清晰的了解各用戶（各部門、各業(yè)務流程、各生產線）對ERP的功能、性能、環(huán)境、界面、輸出等方面的需求。需求分析的結果以《需求說明書》和《數(shù)據(jù)字典》的形式表達。

    ⑷ 個案模擬：企業(yè)應用ERP與軟件商開發(fā)ERP在系統(tǒng)目標上是有區(qū)別的。軟件商開發(fā)在ERP正常運行后就"OK"，可是對于企業(yè)來說就不僅僅是購買了一套管理軟件只要能用就行了，更重要的是從此企業(yè)就建立起一整套新的管理模式，這套管理模式運行的質量優(yōu)劣與否將緊密地把握企業(yè)管理的命脈，這就是通常講的"風險"。"前車之鑒"是非常必要的，最好的方法是對同類型或相近似企業(yè)應用ERP的成功典型案例進行了解或組織實地考察，分析研究這些企業(yè)在實施前所做的準備工作、業(yè)務解決方案以及應用效果等。例如：如何選擇軟件商、合理地購買模塊和簽訂協(xié)議，怎樣確定系統(tǒng)目標、制定實施計劃，實施過程中有哪些經(jīng)驗教訓，上線后調試和系統(tǒng)切換過程中應注意的事項以及采取哪些配套改革措施等等。通過這些活動獲得較直接的感觀，借助別人的經(jīng)驗充實和驗證自己的思路，因此采用個案模擬的方法是良策。

    2、 確立系統(tǒng)目標

    系統(tǒng)目標是指企業(yè)實施ERP后建立起的新系統(tǒng)所要求達到的管理運行指標，它體現(xiàn)了新系統(tǒng)的總體水平，也是檢驗和評價開發(fā)應用成敗與否的重要考核指標。確立系統(tǒng)目標時一定要實事求是，既要考慮系統(tǒng)的先進性和可擴充性又要考慮企業(yè)各方面的條件和經(jīng)濟承受能力。制定系統(tǒng)目標主要從系統(tǒng)的運行效率、可靠性、可擴充性、功能實用性以及系統(tǒng)個性開發(fā)等幾個方面考慮。

    3、 制定實施計劃

    企業(yè)應用ERP是一項復雜巨大的系統(tǒng)工程，切忌"見風就是雨"一哄而上，更不能"虎頭蛇尾"輕率從事，必須制定一個符合企業(yè)實際、周密的計劃用以指導和控制ERP項目的實施。實施計劃可由軟件開發(fā)商先制定一個草案，再由項目實施小組研究討論后經(jīng)雙方共同協(xié)商，報送項目開發(fā)領導小組批準后執(zhí)行。

    實施計劃的主要內容包括：項目組織建立、業(yè)務調研和咨詢、系統(tǒng)費用計劃、擬定可行報告、業(yè)務流程優(yōu)化及數(shù)據(jù)準備、購買模塊計劃、系統(tǒng)安裝及調試計劃、人員培訓、系統(tǒng)并行和切換、系統(tǒng)驗收與總結等方面。實施計劃可用項目進度控制表或網(wǎng)絡圖來表達，并落實到具體部門人員和完成時間以保證實施計劃按進度完成。

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本文標題：企業(yè)應用ERP的準備工作：制造企業(yè)應用ERP的準備階段（2）

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