引言
由于ERP效益評估的復雜性，對ERP應用效益進行評估一直是1T研究領域最具挑戰性的課題之一。關于ERP應用效益的評估在國外早就得到了關注，并且已經是ERP系統建設中必不可少的一環。國外考核企業信息化效益已經有30多年的歷史，研究的路徑主要是先以定量的成本研究為主，近年來轉人定性研究和定量研究相結合，主要方法有概率論法、傳統財務法和定性法。國內企業信息化的效益考核也有近20年的歷史，但主要是借鑒和發展國外的信息化項目效益評價體系。總的來說，目前國內外對ERP效益考核采用定量和定性相結合的方法，對企業實施ERP的某一個階段進行考核，沒有根據ERP效益的階段性、動態性，建立有效的基于戰略的動態跟蹤研究評估體系
實施ERP的企業應把ERP提升到戰略高度來考慮，而且把IT戰略作為企業戰略的支撐體系，通過效益評估這座橋梁把企業戰略、IT戰略和日常經營活動連接起來，把戰略目標真正的落實下去。而反過來，隨著ERP系統對企業的促進、提升作用，企業進人不同的發展階段，其戰略目標也發生變化，而先前設定的效益評估指標和體系也應相應的進行動態修正、改進。本文正是在此基礎上，從系統的角度出發，從戰略實施的角度，以平衡計分卡為核心，提出ERP應用效益的動態評估模型，把靜態業績標準與動態的信息化實施過程進行動態融合，以效益指標的提升來控制信息化全過程，供企業管理者和企業管理模式研究人員作參考。
一、ERP應用效益及其效益評估
作為企業的一項巨額投資項目，ER1，能為企業帶來全方位的、多方面的效益。許多學者都將ERP給企業帶來的商業利益作為ERP成功 評價的最重要指標，畢竟，只有實現了商業利益，企業才能從巨額的ERP投資中獲得回報，才能說ERP系統是成功的。然而，ERP的應用不是一墩而就，其效益也不能立即體現。
圖中實線代表ERP的效益，虛線代表ERP實施過程中人員的心態變化。①②為實施ERP所獲得的效益。ERP實施過程中由于硬件、軟件費用、咨詢、實施服務費用的增加，企業的收益實際上是減少的。當系統正式開始運行后，這時，一方面系統用戶對系統的認同程度已由原來的不知所措、抵觸逐漸轉為接受甚至滿意;另一方面隨著ERP的基本功能對企業的提升作用，其效益也逐漸體現了出來，效益增加額表現為①部分。②部分的效益，需在企業進行持續的改善的前提下，即動態、循環進行戰略規劃、效益評估與激勵、計劃與控制、創新與持續改進，才能有效獲得。
從圖1中ERP的效益曲線走向我們可以得出如下結論:ERP的應用效益在實施、運行的各個階段其效益是不斷變化的，所以筆者認為ERP的效益評估一定要動態進行，要把靜態業績標準與動態的信息化實施過程進行動態融合，以業績指標的提升來控制信息化全過程。本文在ERP的應用效益評估中引人平衡計分卡(BSC)，以平衡計分卡為核心，構造出ERP應用效益的動態評估模型，以期能豐富ERP/ERPI效益評估的方法和指標體系，推動ERP效益評估工作的研究進展。
二、平衡計分卡
平衡記分卡(Balanced Scorecard,BSC)，它由RobertKaplan和David Norton1992年首次在《哈佛商業評論》上提出，平衡記分卡從“財務、顧客、內部流程以及成長與學習”這四個不同的視角提供了一種考察價值創造的戰略方法，清楚地列出了長期的價值和競爭業績的驅動因素，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。平衡計分卡從以下四個相互作用、互相關聯的視角來考察企業的績效:1.客戶角度—我們在多大程度上滿足了客戶的需要;2.內部流程角度— 我們在運作公司的關鍵流程上做得多好;3.學習和成長角度— 我們能夠不斷改進并能夠長期保持與時代同步;4.財務角度—我們如何看待我們的股東和債權人，如何讓他們滿意。
平衡計分卡作為一種框架性的方法，不但與短期戰略有關，而且需要把短期戰略的行動方案，以及對行動方案的度量，與長期戰略有機結合在一起。平衡計分卡方法體現了從戰略到行動的完整的循環，能有效連接戰略和績效管理、效益評估之間的關系，并把戰略轉化成可度量的指標。以平衡計分卡為核心，可以構造出企業的戰略和實施的完整過程動態考核系統體系。
三、ERP應用效益的動態評估模型及評估體系的構建
哈佛商學院教授卡什等曾指出，IT本身并不能夠促成企業的任何優勢，它只是企業運行的必要條件，關鍵是IT的應用如何與企業戰略、組織、流程和管理控制系統結合起來。企業的戰略決定了IT應具備的能力和rr在企業中的角色，績效評估是為了評估rr對企業效率、績效和生產力的提升作用。
實施ERP的企業首先必須明確自己企業的戰略目標，進行充分的現狀調研和需求分析，然后在此基礎上制定出企業實施ERP系統的目標，進而層層分化制定出適合本企業的ERP應用效益評估指標和體系，并應隨著企業發展的不同階段、戰略目標的調整持續改進之。如此，才能使企業的效益評價系統成為連接企業戰略目標和日常經營活動的橋梁，把戰略目標真正的落實下去。基于此，從系統的角度出發，從戰略實施的角度，以平衡計分卡為核心，筆者提出ERP應用效益的動態評估模型如下:
以上模型給出了ERP應用效益評估的動態過程，由上圖可以看出，這是一個動態循環、閉環控制的系統過程。下面將結合平衡計分卡原理，詳細剖析該模型，分析ERP效益的動態評估流程:
第一，ERP系統階段目標分析。這一環節的任務是明晰企業戰略，實現IT戰略與企業戰略的互動，把ERP系統的實施提升到企業戰略的層次，從企業戰略出發確定實施ERP系統的目標，使ERP系統成為企業戰略的支撐平臺，成為促進生產力提升的技術性要素。具體做法是:(1)建立公司的愿景、使命和戰略。(2)利用平衡計分卡原理、技術去解釋公司的遠景和戰略，并把戰略目標分化為財務、顧客、內部業務、學習與成長四方面具體的目標。在這里要注意分化出來的四類目標彼此之間的關聯性、一致性和因果性。(3)把企業的戰略、目標與ERP系統的能力結合起來制定出相應于平衡計分卡四個互連角度的ERP系統目標。
第二， 建立ERP應用效益評估體系。這一層的任務是:把經過上一層所確定的四個方面內容的目標轉變為具體的測評指標，為各類目標找出最具有意義的效益評估指標，集合起來形成一個指標體系，并根據企業具體情況設定各項指標相應的目標值。在這里需要注意的是，利用平衡計分卡確認關鍵效益指標的過程中，我們需要進行關鍵效益指標的平衡性測試，需要關注合理的平衡及滿足，要兼顧前瞻性與滯后性、外部與內部、結果與未來、主觀面與客觀面等各個方面對績效指標的平衡要求。對于價值鏈的各個部分我們采用平衡記分卡的方法循環進行，確認各個業務功能及流程的關鍵績效指標。具體說來，依照平衡計分卡原理，按照平衡計分卡的財務、顧客、內部流程以及成長與學習四個維度。
第三，計劃和執行。這一層的任務是在ERP實施的不同階段，制定周詳的計劃，找出實現戰略目標的關鍵成功要素，并切實執行之。要真正實現企業戰略，除了要有清晰的戰略目標和詳盡的效益指標，企業還必須知道如何來實現這些目標，即企業需做些什么。實施ERP系統的企業要確保ERP實施成功必須在以下幾方面狠下功夫:(1)企業高層管理的全力支持。(2)以高層管理者為核心，組成一個優秀的實施團隊。(3)狠抓企業流程重組(BPR)(4)對實施項目進行綜合管理，包括制定詳盡的項目實施計劃和實施過程中的項目監控。(5)對用戶進行充分的培訓和教育，跟他們進行有效溝通。(6)積極尋求軟件供應商和咨詢公司的支持和幫助。
在ERP的前期準備、實施、運行或持續改進各階段，企業從中獲得的收益是不同的，而其工作計劃、工作重點也是不同的。ERP系統在企業中實施完畢，運行階段中企業可以根據對ERP系統建設、實施的效益評估結果，找出可以改進的地方，進行有效的激勵、反饋、控制，同時更新前一階段的規劃和管理體系，執行新的任務，實現新的目標。
第四，監控、評估與分析。在認真的計劃和執行下，經過上一階段系統的實施或運行后，企業高層領導都希望知道:系統實施、運行的結果如何?事前制定的目標實現了沒有?所以這個時候就必須要對效益的完成情況進行綜合的考核、評價，并認真分析評價結果，找出薄弱環節和仍可改進的地方，以實現對總體發展方向的有效監控。具體的做法是:(1)采集相關業績數據。這里要充分利用ERP系統大量現成的數據信息，在評估指標與數據庫和信息系統之間建立聯系。(2)對比、評價。從宏觀上和微觀上，從定性與定量兩方面，將企業實施、運行ERP系統后所取得的效益與事前所制定的預期目標、指標體系的各指標預期目標值以及實施前的情況進行階段性對比、衡量。(3)分析評價結果。通過考察項目目標的完成情況和各項效益指標的達成情況，了解各領域模塊的發展狀況，了解各項評價指標所歸屬于的平衡計分卡因果鏈上四個方面的發展狀況，并分析原因，找到其中的不足，以便在持續改進的過程中“揚長補短”。
第五，激勵、指導、反饋和障礙克服。在績效指標和激勵計劃之間建立聯系，有了激勵體系的良好支持，效益管理體系才能充分發揮作用‘加強企業內部溝通與教育，讓各層、各部門管理人員、工作人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標，并對未能達到效益衡量指標的部門及個人進行有效的反饋和指導;找出妨礙各模塊發展的障礙、瓶頸所在，想方設法克服之，采取必要的糾正措施來維持公司戰略依據事先設計的方向前進;廣泛、經常聽取各層管理人員、員工的反饋意見，以修正平衡計分卡中的衡量指標，并改進公司戰略。
第六，返回到第一，進行ERP系統目標的修正。當前一循環結束后，企業有必要根據前一期間獲得的新知識修訂目標，重新調整戰略。而企業戰略目標的變化也會影響平衡計分卡結構發生相應的變化，之前構建的效益指標體系也需要進行重新檢查和修正，如此企業將開始新的創新、新一輪的循環。
四、結束語
隨著ERP的不斷深人，對其實施效益進行有效的評價，是非常必要的，通過對企業實施ERP所獲得的效益進行評價，企業能夠獲得豐富的評核性和發展性的信息，這有助于管理者了解各種因素的變化，及時作出戰略調整。而由于ERP效益的階段性、動態性，對其效益的評估應動態進行，形成一個閉環控制系統，以效益指標的提升來控制信息化全過程，持續改善和提高企業的經營業績，使企業在全球市場競爭的環境下有持續的后勁。
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本文標題：ERP系統應用效益的動態評估
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