江陰市電工合金有限公司是一個有著20多年歷史的民營企業，是國內唯一一家高速鐵路承力索和接觸線的合格供應商。公司生產的銅排、銅母線、銅扁線還提供給施耐德、ABB、西門子等世界500強企業。2008年電工合金銷售額突破了10億元，達到了11.8億元。

管理者的困惑

    電工合金一直是銅合金行業的全國“單打冠軍”。相對于銷售、技術和規模上的優勢，管理則一直是電工合金的一個繞不過去的痛點；由于訂單準時交付率一直在低位徘徊，電工合金一直沒有從施耐德拿到“黃變綠”優秀供應商證書。鐵路電器化局的專家組來視察，辦公室里討論總是信心滿滿，現場走一圈總是擔憂重重。如此之類的事情嚴重制約了電工合金的快速發展。

    居高不下的流動資金和財務費用一直是瓶頸

    電工合金屬于資金密集型企業，主要原材料電解銅是貴重金屬，流動資金一般在3-4億元。產品生產和運轉周期在一個月左右，客戶平均賬期在2個月左右。但是國外同行業的流轉周期一般在15天左右，客戶平均賬期在1個月，這就讓電工合金產品成本在財務費用這一項增加了8%，財務費用每年多支出1000萬元。而多出來的一個月的賬期，主要還是由于企業自身的業務手工流轉速度慢，應收款管理混亂造成的，例如：客戶回款時，財務部門和銷售部門會為這筆款項是某個訂單的預付款？某個訂單的發貨款？還是保證金？而進行討論分析多次。

    生產工藝多變，成本分析困難

    成本分析需求是電工合金自身管理控制的需要，因為目前每個車間、每個機臺究竟耗用多少？管理得是否夠好？還有哪些提升空間？不同的生產工藝之間成本差異多少？這些都是困擾總經理陳力皎多年的老大難問題。在這些問題沒有得到確切答案的時候，她做決策往往是考慮再三，還是下不了決心。前些年，公司一直存在著對于連續擠壓和分段擠壓工藝調整的爭論，但是誰也沒有說服誰。當成本核算系統投入應用的時候，ERP中的數據明明白白地顯示：在應用連續擠壓工藝生產后，兩年就可以收回所有設備投資成本。

    成品率低下是電工合金高成本的另外一個禍根

    成品率在電工合金一直沒有進行有效的管理。沒有人能夠精確地說出現有產品批次的成品率是多少？因為統計不精確，或者說沒有統計，只有現場管理人員心中的一個感覺，這個數據中究竟有多少是壓余料造成的報廢？多少是合理的報廢？多少是人為原因造成的報廢？多少是運輸中造成的損失？這些都沒有人去算，更沒有人去考核。這就好像是一個“黑匣子”，一個可以藏污納垢的“黑匣子”，大家有問題錯誤都可以怪罪于它，都有充足的理由。由于它的存在現場統計數據管控不嚴，上下工序銜接要求不嚴，地上的廢銅很少有人管，無謂的浪費也見怪不怪了。多數人還會有“肉爛在鍋里”的想法，反正沒有人拿出廠，沒有必要統計得那么清楚。但是當系統第一次精確地統計出一次成品率為71%時，所有管理人員都驚呆了，因為這意味比同行多付出了7%以上的生產成本。

    生產管理人員成了救火隊長

    施耐德每季度對電工合金的例行第二方審核到最后總是成為對訂單交付率的抱怨會。也正是由于訂單交付率低下，電工合金在外資大客戶身上失去了很多發展的機會。究其根本的原因是企業缺少一個統一的生產計劃和調度。也正是由于這個原因，生產管理人員就像在不停地按下水中的瓢，按下這個，浮起那個。生產計劃和調度體系建立對于電工合金來說是一個管理體系的再造，它必須結合公司標準的建立、生產計劃的安排、設備的管理、模具的控制等多方面的管理提升。這也是電工合金痛下決心上ERP的主要原因之一。

項目方案及實施過程

    電工合金公司是在政府的信息化推介會上認識浪潮的，通過交流和考察，與浪潮建立了合作關系。在項目的初期，雙方項目組就電工合金的業務流程和管理改善方向進行了深入交流。在業務流程重組后，根據電工合金的業務特點，應用了浪潮ERP-PS全套系統。浪潮ERP-PS主要從電工合金的財務、物流、生產管理、人力資源等入手，以工作流程為基礎，對工作流程中每個節點的質量、進度和成本進行有效管理和控制，使電工合金能夠充分利用一切內部和外部資源，來提高企業的銷售收入和利潤，增強企業的競爭力。

    全套信息化系統實現動態的財務、業務、生產一體化，實現物流、信息流、資金流高度一致性、同步性和完整性，實現財務預算、財務控制和財務分析的完全動態化，業務流的透明化和規范化，生產管理的合理化。

    在項目實施的過程中，電工合金公司始終結合企業的實際情況，用先進的管理思想來提升管理水平，給企業帶來了很多管理的變革，其中周例會制度、周培訓制度都是在ERP實施過程中形成的。

應用效果

    提高訂單準時交付率：72%到95%，質的飛躍

    在生產計劃系統實施的時候，電工合金公司引入了任務看板管理，讓所有的管理人員隨時看到所有訂單的交付情況。這樣任務不易遺漏，有問題大家都能夠及時發現、共同解決。這個看似不大的功能卻極大地改變了企業管理人員的管理思路。結合IT手段，量化標準工時，從效率分析的角度，建立了一個計劃、生產、分析、改進的PDCA循環，以檢驗車間的生產效率和計件工資標準，把一些隱藏的配合、模具、設備、材料等問題全部暴露出來。這樣既能夠提高企業生產效率、降低生產成本，又能夠提高工人的積極性。

    利用浪潮ERP系統，電工合金公司建立了一個從銷售、采購、設計、開模、生產和發貨的完整的計劃和調度體系。應用成功后，訂單準時交付率從72%提升到95%，并且在2008年獲得了施耐德的“綠色供應商”資格。

    建立標準工時體系：核心生產效率提升11.2％

    標準工時體系的建立過程中，電工合金公司以浪潮ERP為工具，結合工業工程的手法，分兩個階段建立電工合金的標準工時體系。第一步，在原有生產定額的基礎上進行一些初步的規范和細化，比如：明確交接班時間、換模時間，核定并細分不同規范產品的加工時間等；第二步，在理清這些的基礎上再深入地運用信息化手段，進行一些關鍵流程的合理改善。

    最終效果如下：

    * 建立合理可行的標準工時；

    * 對標準工時進行充分的推廣和應用，讓每個工人都能夠清晰地知道標準工時數據，更能夠清晰地知道自己的工資是怎么算出來的，大大提高了工人的積極性，減少了勞資糾紛；

    * 建立全工廠統一的生產調度，通常能夠制定出3-5天的車間詳細生產計劃；

    * 能夠方便地考核車間及相關部門的生產效率；

    * 電工合金的核心生產效率（主生產流程）提升了11.2％，減少設備投入359萬元。

    降低在制品和應收賬款：資金周轉率提高32％

    結合浪潮ERP生產計劃系統的推行，強化了車間調度。整個工廠在一個節拍下工作的時候，把在制品的數量作為一個重要的考核指標。在規范的基礎上，逐步減少了上下工序間周轉的在制品，同時應用浪潮ERP系統后減少了緊急插單的次數。同時根據車間每天反饋的報表可以逐步減少車間的呆料，減少了在制品620噸，減少資金占用1800萬。

    系統中的欠款管理和賬齡分析，可以按照客戶、部門、銷售員等類別嚴格控制每筆應收款，大大減少了應收款管理的復雜性，規范了銷售業務環節。實施系統后企業資金周轉率提高了32%，減少財務費用420萬元/年。

    緊抓關鍵控制點：一次成品率從71％提高到76％

    在應用信息化的過程中，電工合金公司抓住了成品率這一關鍵控制點，把與“黑匣子”相關的信息全面明確出來，進行目視化管理，讓所有人一眼就能明白好與壞，讓“黑匣子”無處藏身。

    利用信息化進行訂單流程理順。根據統計的數據初步擬定出一份成品率的標準，并加以運用。這個標準只是參照，用作管理的建議，不作為考核。在標準運用的過程中逐步細化分析合理損耗，等改善調整完成后，再進行嚴格的考核。在這個過程中，運用信息化數據進行分析，再促進企業改善生產流程，以逐步提升成品率。一方面是“推一推”，考核給予壓力；另一方面是“拉一拉”，改善提升給予動力。最終電工合金總體一次成品率從71%提高到76%。

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本文標題：ERP系統助力江陰電工突破生產管理瓶頸

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