管理之痛

    中國儲備糧管理總公司的管理架構是“總公司—分公司—承儲庫”三級架構、兩級法人、層級負責的垂直管理體系。中儲糧總公司成立以后，一心一意抓管理，扎扎實實搞輪換，取得了很大的成績，企業管理水平和員工素質有了大幅度的提高。但是公司成立之初，由于管理手段落后等原因，業務管理中的問題仍然不少。從管理模式來看，中儲糧是國內為數不多的將計劃經濟與市場經濟緊密結合的企業，其業務形態主要包括計劃管理、統計管理、倉儲管理、財務管理等幾條自上而下的垂直管理線。從信息化角度來看，業務管理中存在的主要問題有：

    1.信息的真實性沒有保障；
    2.信息的時效性不能滿足管理的需要；
    3.信息過于粗放，不利于各管理層對基層庫點的具體監管；
    4.信息共享程度低、信息孤島現象嚴重；
    5.管理的規范化沒有保障。

    為了解決企業管理中的問題，中儲糧總公司決定通過信息化手段來提高企業管理水平。根據“總體規劃，分步實施”的原則，中儲糧總公司自2003年開始規劃信息系統建設的工作，并在2004年5月份正式啟動了“中儲糧業務管理信息系統”的建設工作。

信息系統決策之難

    國內的許多集團企業都是近幾年在原有的部委等政府機構的基礎上改制形成的，中國儲備糧管理總公司，就是在原來國家糧食儲備局的基礎上，重組、改制而成的。這些集團企業最鮮明的特點是“先有子公司、后有母公司”，母子公司的產權關系和管理模式不清晰，因此在管理上非常松散。目前，國內除金融、通訊等少數服務型行業的信息化建設水平較高以外，大型工業企業的信息化基礎都比較薄弱，基本上沒有一套自上而下全面貫通的業務管理信息系統，也無法實現信息資源的集中式管理。

    從企業管理軟件的技術水平來看，目前國內大型集團企業采用的企業管理軟件大多數是以滿足下屬單位局部的應用為主，整個集團內的信息則很難實現互聯互通，也無法實現信息資源的集中式管理。從企業管理軟件的開發模式來看，國內的軟件公司現在多數還采用的是傳統的瀑布式軟件開發過程和結構化的程序設計方法，仍然局限于個別項目中的局部應用。

    最后，中儲糧總公司經過周密的論證，并充分發揮業界專家組的作用，最終決定采用自主委托開發模式，經過嚴格地招投標程序，系統開發和實施工作最終確定由浪潮集團與神州數碼公司這兩家國內頂尖的IT廠商共同承擔。

系統開發進程

    中國儲備糧是一個新興的行業，管理模式處于不斷變化的過程中，與傳統的其他行業不同，缺少成熟的可以借鑒的信息化建設模式，要求系統要具備如下幾個特點：

    1.軟件的應用規模非常大，業務模塊多，下屬單位遍及全國各地，造成開發和實施的難度也非常大。

    2.業務管理模式不確定，系統需要適應管理和業務的變化。

    3.技術平臺新，系統開發要求采用J2EE開發平臺。

    4.時間緊，要求在一年多的時間里完成系統的需求分析、設計和軟件開發工作，并再用一年多時間完成實施和推廣工作。

    根據系統的特點，最終系統開發決定采用基于RUP（統一軟件開發過程）模式為主并結合瀑布模式為輔的開發模式。

    確定了合適的開發模式，可以說為整個系統的成功開發奠定了最堅實的基礎，接下來就是確定系統的架構。信息系統的架構是由業務需求和管理體制決定的，特別是業務需求。系統架構的設計要以保證中央儲備糧數量真實、質量良好為根本出發點。據此分析，系統總體架構的基本思路和方向應當是集中式架構，但考慮到中儲糧總公司的具體現實情況，數據管理、系統管理要集中到總公司，但系統的物理運行可以先采取分散的方式。項目組專門給這種模式起了一個易于理解的名字：“集中/分布式系統架構”。

    需求分析無疑是軟件系統開發過程中最重要的一項工作，直接決定了系統開發工作的成敗。針對此系統需求分析工作面臨的困難，在實際工作中采用的是“面向職能部門調研、按照工作流程分析”。根據在職能部門中調研的結果，找出各部門工作之間的接口，就形成了工作流程，從而可以梳理清楚各項工作流程的起止點。這里最重要的是客戶參與的充分性和需求描述的準確性問題，因此，在中儲糧總公司、分公司和承儲庫共進行過四輪大規模的正式調研，調研采取的形式包括與業務人員訪談、會議室交流、電話交流、文檔確認等。為了保證參與單位的廣泛性，調研的對象包括中儲糧總公司各部門，各地分公司，各直屬庫，代儲庫和直管庫。

    有了合理的開發模式和系統架構、準確的需求規格，系統開發工作盡管漫長，但是風險性已經大大降低，項目組經過近一年時間開發、測試、聯調、模擬等工作，終于在2006年9月份啟動了系統實施推廣工作。

系統實施推廣

    從項目管理的復雜度來講，實施推廣工作是集團型企業信息化項目中最困難也是最重要的一環。由于本項目實施推廣工作時間長、范圍廣、地域跨度大，因此采用了以分公司為單位，實行“集中培訓、集中初始化、分庫點實施上線、集中驗收”的策略進行實施推廣。

    在實施推廣第一階段，2006年10月份到2006年底，項目組首先選取了北京、河南、山東、浙江四個在業務處理上具有代表性的分公司進行了實施推廣試點工作，并獲得了初步成功。2007年1月25日，在中國儲備糧管理總公司的年終工作總結大會上，中儲糧總公司信息部領導，匯報了總公司信息化建設幾年來的工作內容和階段成果，并實地演示了總公司業務管理信息系統在四個分公司、310家承儲庫實施上線后的實際業務數據。

    通過在試點階段對項目實施推廣方案和明細工作計劃進行驗證、修改和完善，最終形成了《中儲糧業務管理信息系統實施推廣方案》，明確了實施推廣階段的工作目標、工作范圍、實施策略和時間安排。在實施推廣過程中，重點監控了項目實施的關鍵環節，如數據的收集、整理及加工，初始化完成后的數據驗證情況、數據的完整性、規范性的情況，并對過程中存在的問題及時提出了整改措施。

管理突破與創新

    首先，通過對中儲糧總公司的業務需求進行分析，本系統采用了先進的開發模式和開發平臺，從架構設計開始，完成了中儲糧業務管理信息系統的開發工作。同時，通過對儲備糧這一帶有行業特征的業務管理信息系統的研究，形成了一套針對國內類似的儲備物資行業信息化建設模式，以指導國內的同類型企業進行信息化建設，避免盲目投資，減少對于國外管理軟件的進口依賴。

    其次，集團型企業由于分布地域廣、下屬單位多，業務管理信息系統的開發和實施工作已經成為業界公認的難題。本系統通過對中國儲備糧管理業務的需求分析成果，自上而下理清了計劃管理、統計管理、倉儲管理、財務管理等幾條垂直管理線之間的關系，為中儲糧總公司細化和提高管理水平提供了真實的基礎和依據。通過數據交換平臺，中儲糧總公司下屬1000多家承儲庫的購、銷、調、存等業務，第二天一早就可以在總公司各個部門看到，從而有效地解決了集團型企業信息化建設中最頭痛的“信息孤島”和“信息不對稱”難題。

    第三，中儲糧業務管理信息系統的開發難度比較大，對項目組的軟件工程能力是一個嚴峻的考驗。此項目提出并運用了一個合適的開發模式，通過將統一軟件開發過程與傳統的瀑布模式相結合、統一建模語言和結構化文檔標準相結合，制定了一套行之有效的軟件開發過程模式和技術文檔模板，從而規范了項目組內的開發規范和標準，提高了開發效率。

    第四，目前大型信息系統有兩種比較成熟的應用架構：集中式架構和分布式架構。此系統采用了“集中/分布式”這樣一個混合的架構模式，并且設計了集中與分布系統之間如何進行數據同步的數據交換平臺，為類似的中央企業信息化建設提供了一個可以借鑒的架構模式。

    最后，中儲糧業務管理信息系統對于系統的安全性和性能都有較高的要求，采用了“無單點故障”的安全設計方案，通過服務器集群、磁盤陣列、數據庫分區等技術實現了系統的高可靠性和高性能。

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