ERP上線了，雅杉集團（雅杉集團是集紡紗、染色、織造、整理、襯衫生產為一體的外向型集團企業，年產各類面料6000萬米，襯衫300萬件，年銷售額9000萬美金）計劃組的成員終于可以輕松起來了，從此就要告別這些討厭的工作：每天加班加點，找采購部要原材料，找制造部要產品，跑到倉庫看庫存，跑到車間看生產，應付銷售部門的投訴。有了ERP，生產計劃可以自動完成，計劃員只要不時查查有沒有人員請假，有沒有機器維修，有沒有大批的產品質量問題，在ERP系統中改改資料、參數，把安排計劃的事交給ERP吧，一切就這樣簡單。這是在ERP選型過程中，ERP銷售顧問向他們描述的ERP中制作生產計劃的誘人前景。想到這一切馬上就要變成現實了，每一個計劃組的成員都像立刻要沖出籠子的鳥兒一樣興奮。
但經過一段時間的使用，他們才發現遠遠不是這么回事，ERP系統計劃的功能遠沒有他們想象中的那么完美。剛用ERP系統，發現ERP不但沒有想象中的那么好，甚至還不如信息部寫的那幾個功能簡單但方便有效的工具。整個計劃工作被ERP搞得一團糟，有時工人忙得團團轉，加班加點也滿足不了客戶需求，有時又無事可干，搞得費工嚴重。一時工人們怨聲載道，領導們橫眉冷對，客戶們投訴不斷。黎凱作為ERP項目的執行負責人，面臨著巨大的壓力。
那一天，一向對黎凱頗有好感的領導終于忍無可忍了，把黎凱叫到沒人的地方，狠狠訓斥了一頓。黎凱申辯說ERP的使用才剛剛開始，有些東西都不懂，需要不斷學習與摸索，但領導一臉不信。
領導：ERP不是將什么都算好了嗎？
黎凱：但它算出來的東西需要調整！
領導：調整什么？
黎凱：ERP給出采購建議、生產建議，但根據我的經驗，完全按照它的那種安排根本就行不通。
領導：那么我們要ERP有什么用！你說說花了幾百萬買的ERP為什么就行不通？
黎凱：請給我一段時間，我現在對ERP的運算邏輯還不太熟悉。
領導：給你一個月時間，如果下個月的計劃工作還像這樣，……
領導沒說完就被更大的領導找去了，但黎凱知道省略號后面的意思。
幸運的是，接下來的兩個月生產任務較少，讓黎凱能喘口氣，騰出功夫將ERP中是如何制作生產計劃的問題好好研究了一回，并通過實踐中的摸索，黎凱明白了現實和理想之間為什么存在這么大的差距。
ERP對計劃員的要求高了而不是低了。原來以為ERP實施后，計劃員的工作簡單了，只要在系統中調出ERP計算出來的這個那個結果就可以安排生產了，這是很好的理想�，F實是，ERP實施后對計劃員的要求更高了，需要計劃員不斷研究ERP系統及ERP原理，不但需要知道結果，更重要的是需要知道生成這些結果的過程，只有將這些因果關系都理順了才能進行合理的計劃安排。ERP提供了許多計劃工具，諸如MRP、CRP等，還有其它各種各樣的根據企業要求定做的客戶化工具，如各種分析圖表等。作為計劃員，只有熟練掌握并巧妙運用這些工具后，才能發揮ERP制作計劃的強大威力。正如下象棋，你有車有馬有炮有卒，但如何將這些棋子運用，卻因人而異，同樣16個棋子，用好了就是胡榮華柳大華，用得不好就像在下了。ERP整合了企業大部分生產資源，提供了令人驚嘆的海量信息，但如果不會處理分析，這些信息只是垃圾一堆。
不要幻想亡羊補牢。開始使用ERP時，由于上線期間工作量巨大，存在僥幸心理，在整理及導入基礎資料過程中發生了許多錯誤，這些錯誤嚴重影響了上線后ERP計劃的準確性。有時一個字段可能影響到一大片數據，黎凱稱之為“ERP蝴蝶效應”。當然，在工作中，這些錯誤逐漸被發現，且一項一項地得到了糾正，但我們確實為此付出了相當大的代價。
計劃員的經驗還是相當重要的并沒有過時。ERP只是一個工具，實施ERP后，計劃員以前積累的經驗在計劃制作中還是占了主導地位。不過我相信，經過逐步積累，以前的經驗會逐漸被新的ERP環境下的生產計劃制作經驗所代替。
永遠不可能完全按照ERP的建議組織生產、采購。首先，ERP中的MRP運算，其需求時間按所謂“提前期（Lead Time）”進行運算，實際生產中怎么可能只按提前期組織生產而不去考慮實際生產能力呢？開始我一直有個疑問，就是MRP運算時對于時間需求為什么只考慮提前期，而不按生產能力進行運算？最近我才有些想通了，一者那樣計算時間太久，二者當許多物料在相同時間用到同一工作中心時，較難確定其優先級，三者即使確定了其優先級也不能保證前道工序的半制品能在數量與時間上滿足后道工序。其次，有些生產、采購建議從理論上講可行，但實際生產中卻不可行。例如，某半制品，可能按建議第一天生產2個，第二天生產1個，第三天生產3個，在實際生產過程中考慮批次成本，完全應該將這幾個生產建議合并成一張生產單。
經過這些日子的使用，現在黎凱覺得ERP真是一個做生產計劃的功能強大的工具，是工作的好幫手，一天也離不開它了。但黎凱心里清楚這個工具身上還蘊藏著很多潛力。
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本文標題：ERP系統生產計劃實踐
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