“TOBEORNOTTOBE?（生存還是死亡？）”這是莎士比亞在著名戲劇《哈姆雷特》中最膾炙人口的一句臺辭。許多年以來，人們用它來警示人們對于生命及生存之道的深思與探索。目前，國內(nèi)ERP正值風起云涌之時，各種企業(yè)及專業(yè)廠商均投入這滾滾紅塵中。一時間，各種被貫之以“解決方案”的模式紛紛粉墨登場，大有一副“你方唱罷我登場”的前仆后繼的氣勢。企業(yè)在決定實施ERP的初期，必然面臨初步方案的抉擇。目前在國內(nèi)還存在兩大流派：采購或開發(fā)。這兩大流派還各存在兩個陣營：采購派的國內(nèi)或國際方案；開發(fā)派的自行或委外方案。實際上，現(xiàn)在絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)意識到ERP對于企業(yè)生存及可持續(xù)發(fā)展的重要性，但對于該采用何種方案還沒有統(tǒng)一的意見，莫衷一是。可一個方案的選擇對于ERP的成功實施又是必不可少的前期保障，所以本文根據(jù)作者本人多年對于ERP的產(chǎn)業(yè)觀察就各種方案在國內(nèi)的實際操作模式及各種利弊作一客觀闡述，以資參考。其中，各位已耳熟能詳?shù)恼擖c，本文不再論述，并非觀點有失公正。
    首先，討論采購與開發(fā)的情況。采用開發(fā)方案的原因一般是考慮到投資額及對企業(yè)的適應(yīng)性。毫無疑問，一般情況下，采購方案的前期直接成本小于采購方案。這其中的差距可能是一個幾何級數(shù)的差距。所以，一般財力不是很景氣的企業(yè)通常會用開發(fā)方案。表面看起來的確是降低了投資成本，控制了項目風險。但如果仔細算一筆細帳，其實是得不償失的。
    因為，企業(yè)是以業(yè)務(wù)為核心，以財富最大化為最終目的。所以，企業(yè)不會也不應(yīng)該“為IT而IT”，為擁有ERP而實施ERP。（上述觀點已在本人另一篇“中國ERP實施誤區(qū)”中有所闡述）所以，不應(yīng)該單純地以投資額的大小來取舍。對于企業(yè)來說，只要是的確有幫助的項目就應(yīng)該投資；對企業(yè)幫助很大的項目就應(yīng)該加大投資力度；決定企業(yè)未來發(fā)展方向及趨勢甚至可持續(xù)發(fā)展能力的項目無論多大的投資都是值得的。如果一時的猶豫在若干年以后導致缺乏甚至喪失競爭力，這才是真正的風險所在，才是真正的損失。所以，該花的錢一分也不能省，這不是浪費而是絕對必要的正確投資。而且，如果考慮到日后的維護成本及因為需求的不確定性導致的頻繁改版（而非正常的升級）所產(chǎn)生的費用很可能已超出了商品化產(chǎn)品的實施成本。
    更有甚者，如果考慮到因為企業(yè)實施周期的不可預測的意外延長導致企業(yè)在競爭力上的再次落后或者邊際效益的損失，采用開發(fā)方案實在是值得慎重考慮的。特別是對于資金本身不成問題的企業(yè)，更不建議過多地從資金的角度來考慮方案的取舍，切不可因小失大。
    許多企業(yè)談到ERP，言必稱“企業(yè)管理、生產(chǎn)模式的特殊性”。誠然，我相信每個企業(yè)都存在其自身的特殊性。否則，有朝一日所有的家電企業(yè)都采用海爾模式，那千千萬萬個海爾又怎么能拉開差距；如果拉不開差距，所有的企業(yè)都沒有競爭優(yōu)勢；如果沒有夠競爭優(yōu)勢，大家都沒有生存空間。這是一個簡單的邏輯問題，誰都能理解。所以，我堅信，每一家正常運作的企業(yè)都有其自身的特殊模式及特色經(jīng)營。但是，片面強調(diào)特殊性而對一個系統(tǒng)提出過多的要求是不合理的。企業(yè)實施ERP本身就是為了解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)及瓶頸，一個系統(tǒng)只要能解決上述問題，就是一個適合企業(yè)的系統(tǒng)。其實，許多系統(tǒng)都提供客戶化及二次開發(fā)開發(fā)的手段來解決上述情況。而且，有許多的特殊需求均在商品化的OA軟件中找到答案。更何況，許多流程及模式的合理性尚有待商榷或者協(xié)商折衷方案。本身ERP的實施就是一個合作過程。
    而且從項目管理的角度出發(fā)，開發(fā)方案對于成功實施ERP有著潛在的危害性。企業(yè)在實施ERP時一般會進行需求分析，每個業(yè)務(wù)部門都要提出系統(tǒng)需求。在實行開發(fā)方案時，由于業(yè)務(wù)部門人員對于ERP并非專家，提出批評的方案可能一改再改，很難定下最終方案。如果在系統(tǒng)開發(fā)的后期，再有業(yè)務(wù)部門提出系統(tǒng)修改的意見，可能整個實施過程會被人為延長半年。這樣我們的企業(yè)人員花太多精力于討論需求及修改系統(tǒng)上，美好的設(shè)想永遠停留在藍圖階段，其實對企業(yè)的幫助是有限的。與其討論一百個方案還不如實實在在地快速實施一個系統(tǒng)的效益大。
    再者，一個開發(fā)的方案到最后很有可能成為現(xiàn)有管理運作模式的簡單翻版，只不過是實現(xiàn)“手工勞動的電子化。”對于企業(yè)沒有太大的實質(zhì)問題性幫助。具體地說，開發(fā)人員可能會大量調(diào)研企業(yè)的現(xiàn)有模式，然后以此為基礎(chǔ)而開發(fā)。它能實現(xiàn)的最多是“幫”企業(yè)提高管理的效率而不是從根本上有質(zhì)的提升。
    凡是有在企業(yè)工作經(jīng)驗的人都知道，在企業(yè)中內(nèi)耗往往是最大的危害。實施ERP也會遇到相同的問題，每個企業(yè)處于維護自身部門利益的角度為出發(fā)點，均會極力捍衛(wèi)，這樣對于企業(yè)整體有可能造成損害。因為作為一個集成所有業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)，不可能100%地滿足所有的要求，這樣勢必要做取舍。何去何從？我們的開發(fā)人員往往是最沒有發(fā)言權(quán)的。只能今天滿足采購部，明天滿足銷售部，后天滿足制造部，那以后呢？在很大程度上，為了項目的順利推進，有一條很好的經(jīng)驗值得各位考慮:“外來的和尚好念經(jīng)。”一個商品化的方案反而能節(jié)省許多的時間。
    再者，一個系統(tǒng)順利運行后，企業(yè)所有的數(shù)據(jù)及流程均依賴與其上，一旦發(fā)生任何的意外事件，對企業(yè)的影響是不可估量的。開發(fā)方案中，由于源代碼及維護掌握在開發(fā)者手中，一旦開發(fā)者離開企業(yè)，這個系統(tǒng)反而成為企業(yè)的一顆定時炸彈。
    最后諸位試想，一個真正成熟的商品化系統(tǒng)均有數(shù)十年的歷史，經(jīng)歷上千家客戶的驗證。
    一個開發(fā)的系統(tǒng)僅僅經(jīng)歷了幾個月或一、兩年的期間，再有經(jīng)驗的開發(fā)工程最多也只有大大小小十幾家客戶的開發(fā)部經(jīng)驗。如果這兩者能等值的話，ERP到底還有沒有價值呢？
    而商品化方案從成熟度及專業(yè)經(jīng)驗方面均有上佳表現(xiàn)。而且，商品化的方案往往能得到專業(yè)精神的服務(wù)。何況，在國際上，商品化方案已經(jīng)是實際的主流。但是，在前期投資常常會大于開發(fā)的方案。作為一個成熟的方案供應(yīng)者，應(yīng)該具有專業(yè)的責任精神。這不僅僅表現(xiàn)于在前期討論中滔滔不絕的高談闊論，更取決于提供一個切實可行的、充分估計各種可能性的方案。而不是當企業(yè)騎虎難下時，自覺或不自覺地再拋出各種追加方案。細觀國內(nèi)的現(xiàn)況，真正實施開發(fā)方案ERP成功的企業(yè)各位專家及業(yè)內(nèi)同仁一定也是仁者見仁，智者見智。
    總結(jié)上述論述，有關(guān)開發(fā)方案及采購方案的利弊是因企業(yè)不同而不同的。如果企業(yè)真正需要的僅僅是一個MIS系統(tǒng)，那采用開發(fā)方案可能更有效。因為討論到MIS就不可避免地會遇到企業(yè)管理流程的細枝末節(jié)，如：行文的流轉(zhuǎn)。而這些并不是ERP的標準設(shè)計。而且，由于MIS系統(tǒng)的需求較為簡單、表層，所以開發(fā)難度及風險、周期都較低。采用開發(fā)方案的確在保質(zhì)保期完成項目的前提下，對投資風險是一個很好的控制。（有關(guān)ERP與投資風險的辯證關(guān)系將另文闡述）
    而如果一個企業(yè)的確對ERP有需求，無論是有明確的實施目標還僅是一個宏觀設(shè)想，商品化的方案都有一些值得借鑒之處。有明確目標的企業(yè)可以籍此達到迅速實施、相對短期回報及真正達到控制風險的目的。而暫時缺乏明確目標的企業(yè)更可籍此通過學習、模范及掌握，即引進－吸收－再發(fā)展的過程，將自己短期內(nèi)不可能積累的管理經(jīng)驗迅速掌握再參與更高層次的市場競爭。
    上半部分主要討論了開發(fā)方案與采購方案總體上的區(qū)別，以下將著重討論目前在這兩種方案中流行的趨勢，即采用自行開發(fā)還是委外開發(fā)；采用國內(nèi)商品化還是國際商品化的方案。
    先討論兩中開發(fā)方案的區(qū)別。
    早期的開發(fā)方案較多采用自行的模式。這也是當時的實際情況所造成的。坦白地說，在ERP早期推廣階段，進入中國的都是國際上最知名的品牌，其目標市場都定位在世界500強，所以無論從功能還是價格上的確大大超出了一般中國企業(yè)所能接受的程度。而國內(nèi)絕大部分專業(yè)廠商還處在相當原始的理論學習階段。所以，自行開發(fā)是不得已的方法。但就是在當時相對艱苦的階段，還是有許多企業(yè)從中獲益。這應(yīng)該說是我們中國ERP業(yè)界努力的結(jié)果及驕傲。現(xiàn)在，企業(yè)漸漸了解ERP，對信息管理系統(tǒng)提出了更高的要求，自行開發(fā)已顯捉襟見肘。
    作為自行開發(fā)方案，企業(yè)至少要在以下幾點作出保證：
    人員保證：至少有幾個至幾十個全職脫產(chǎn)的開發(fā)人員；
    制度保證：各個業(yè)務(wù)部門要容忍在繁忙的業(yè)務(wù)工作中隨時人員被打斷進行需求調(diào)研；
    權(quán)利保證：開發(fā)人員有權(quán)利進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化組合，而參考目前開發(fā)人員在企業(yè)中的。
    實際地位恰恰是最難做到的，但業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化又是絕大多數(shù)企業(yè)實施ERP的初衷。
    還有，如果把大量企業(yè)寶貴的資源投入自行開發(fā)的工作，又有可能使企業(yè)實施ERP的重心從以業(yè)務(wù)為核心轉(zhuǎn)移到以技術(shù)為核心，這其中的偏差實在是不容忽視的。
    再來看一下委外開發(fā)的方案，經(jīng)過短短的十幾年的學習與發(fā)展，國內(nèi)的確培養(yǎng)了一些具有一定能力的專業(yè)開發(fā)力量。應(yīng)該承認，他們對中國的ERP推廣貢獻了自己的力量。但是，目前在國內(nèi)這些真正又懂技術(shù)又懂企業(yè)管理而且具有能力付諸現(xiàn)實的專家實在是少之又少，許多是“學院派”出身。坦白地將，目前技術(shù)已經(jīng)發(fā)展到前所未有的境地，技術(shù)瓶頸已幾乎不復存在了。任何一個合格的計算機專業(yè)的大學生都能設(shè)計出一個系統(tǒng)，可是這里面能有多少的含金量呢？ERP對任何一個企業(yè)都是至關(guān)重要的，有誰愿意成為實驗品的小白鼠呢？就算是“免費（開發(fā)費）”的試用，企業(yè)因此可能喪失的時間與相應(yīng)的資源而新增的邊際效益的損失又有誰來補償呢？
    假設(shè)是委托一家計算機專業(yè)公司，太大規(guī)模的擔心得不到應(yīng)有的重視（因為企業(yè)的項目乃至整個ERP部門在公司內(nèi)都僅僅是很小的一個業(yè)務(wù)單位）；太小規(guī)模的又要擔心日后可能“此地空余黃鶴樓。”
    而且，目前在國內(nèi)，有一些機構(gòu)在配合企業(yè)實施ERP的或扮演咨詢單位的角色以后，實際上或明或暗地總會達成聯(lián)盟，提供一種“總體解決方案（TOTALSOLUTION）”，雖然最后也有公開招標的流程。姑且不論，這種總體方案到底是在為誰謀利益，單單是這種又做考官又做考生的做法無論如何也是一種隱患，至少在監(jiān)督機制上缺乏保障。畢竟，我們的企業(yè)沒有精力也沒有必要去研究管理理論與實現(xiàn)手段，企業(yè)的職責是了解現(xiàn)狀并建立實施目標，如何去達成目標更多的是專業(yè)人員來幫助企業(yè)實現(xiàn)的。打一個比方：我們造高速公路時，企業(yè)是明確地標出起點與終點，專業(yè)人員是鋪路的具體工程實施人員，采用何種材質(zhì)、何種施工工藝應(yīng)該是專業(yè)人員的職責。既然企業(yè)不是專家，如果再沒有有效的保障體系，實在是令人擔憂的。
    以上討論了兩種開發(fā)方案。簡單地將，自行開發(fā)越來越少而且實施風險較大；委外開發(fā)能夠轉(zhuǎn)移一部分風險責任，可是由于國內(nèi)操作的規(guī)范性尚不高，又產(chǎn)生了新的風險。接下來，討論一下關(guān)于兩種采購方案的區(qū)別。
    國內(nèi)目前冠以“ERP”的商品化產(chǎn)品不勝枚舉，作為企業(yè)一定有霧里看花的感覺。“霧里看花，越看越花。”絕大多數(shù)的產(chǎn)品還僅僅只有兩、三年的歷史，客戶數(shù)仍停留在兩位數(shù)。誠然，作為本土企業(yè)，國內(nèi)的商品化廠商的確與企業(yè)溝通更有共同語言。他們討論到企業(yè)的許多苦衷、許多迫不得已的做法往往能引起企業(yè)的共鳴，取得企業(yè)的信任。可是溝通的目的是什么呢？一個通情達理的聽眾？一個理解“中國國情”的專家？還是一個真正能幫助企業(yè)解決問題的合作伙伴呢？
    現(xiàn)在許多國內(nèi)的ERP產(chǎn)品無論在功能上還是在服務(wù)上，仍處于邊摸索、邊發(fā)展的過程，還未形成完善、健全的體系。我不否認國內(nèi)的專業(yè)廠商的滿腔熱情，可是企業(yè)需要的是實實在在、切實可行的現(xiàn)成的方案。企業(yè)不是ERP的研究院，而是一個使用者。
    如果從操作界面的親切性及美工看，國內(nèi)的產(chǎn)品走在了國際產(chǎn)品的前面。特別是對于企業(yè)高層領(lǐng)導的角度，ERP不再是一個乏味的工具，更具人性化。所以國內(nèi)產(chǎn)品往往一開始能博得企業(yè)的好感。如果僅僅需要一個決策支持系統(tǒng)，簡單地統(tǒng)計和分析一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，國內(nèi)的產(chǎn)品也是能應(yīng)付的。
    國際產(chǎn)品的情況怎么樣呢？無論從功能還是服務(wù)上，它們均已形成一定規(guī)模。姑且不論，國際產(chǎn)品提供提整套完善的管理模式，單是集成度及穩(wěn)定性已經(jīng)過上千家客戶的驗證這一點，對于把ERP看成靈魂的企業(yè)是至關(guān)重要的。
    而且國際產(chǎn)品本身大多是把ERP作為唯一的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在戰(zhàn)略資源或人員配置等各方面均提供了保障。尤其值得一提的是，國際產(chǎn)品雖然在價格上仍與國內(nèi)產(chǎn)品有差距，考慮到投資與收益關(guān)系仍具有極強的競爭力。
    企業(yè)實施ERP的目的就是要加強自身競爭力，其中一個原因就是要與世界接軌，準備進入國際市場參與競爭。既然這樣，先接受一下具有國際水準的產(chǎn)品對于苦練內(nèi)功是有實際的指導意義的。
    簡而言之，國內(nèi)的商品化產(chǎn)品與國際化的產(chǎn)品相比還是有比較明顯的差距。可是在某些方面，由于國內(nèi)的產(chǎn)品誕生晚、更認可“中國國情”，也具有一定數(shù)量的擁躉。這一點，國際化的產(chǎn)品已經(jīng)意識到，并正在改進。關(guān)鍵取決于具體企業(yè)的選擇標準及其合理性。
    綜上所述，全文的所有論述均是圍繞開發(fā)方案與采購方案的利弊展開，同時將兩種方案各細分成自行開發(fā)或委外開發(fā)和采購國內(nèi)商品化產(chǎn)品或采購國際商品化產(chǎn)品各自做了更深入的論述。很難絕對地說那種方案是正確的，不過目前采購方案已越來越被認同。
    本文開頭篡改了莎翁的名句，用“TOBUYORNOTTOBUY”作為全文的引子。在此還是再一次強調(diào)。因為這一抉擇是企業(yè)實施ERP的實質(zhì)性的第一步。各種方案的優(yōu)點及局限性實際已為為日后的成果奠定了基調(diào)，真正是不可掉以輕心的。讓我們再次慎重的思考一次：“TOBUYORNOTTOBUY？”

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本文標題：TO BUY OR NOT TO BUY

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