在企業資源管理領域，新理念和新方法可謂層出不窮：從廣為人知的MRP系列、JIT，到不為那么多人所知的獨立制造島、TOC，真是一派“你方唱罷我又登場”的繁忙景象。而98年談論ERP的聲勢則更為壯大，許多非業界人士就是從街頭的廣告牌上知道了這三個字母的組合原來與軟件有關。那么，能否從表象層次的千頭萬面整理出一條內涵意義上貫穿的主線呢？
    筆者以為，任何一種企業資源管理領域的理念和方法，究其實質，都是基于某些約束條件，對企業綜合獲利最大化的一種求解。大家從這種表述不難寫出數學上的形式化定義。分別言之，MRP從物料與時間的約束出發，要求計劃能夠滿足零件的準確到位和產品的及時交貨；發展到MRPII，則引入了設備和能力的約束，強調不可脫離實際生產能力來排程；而TOC(TheoryofConstraints，約束理論)則是摒棄那種一味削減成本的做法，允許合理數量的“庫存”(Inventory)和運行費用(OperatingExpenses)的存在，于是限度更加寬松，把焦點集中在如何識別和突破“卡脖子”的環節，以求企業產銷率(Throughput)的最大化。
    但筆者并無意在此文中比較種種解法的不同，而是提請大家注意，在ERP應用領域存在著這樣一種認識：中國的國情就是把最基礎的MIS用好就不錯了，其他種種提法雖然先進，但總歸不適合于這種國情，還是留待后日在發揮作用吧。顯然，這種認識是在求解企業獲利最大化的方程式中，又追加了一條約束，鑒于它不象設備有幾臺、工人有幾個這樣具體化，而是滲透到企業的管理水平、運營環境之類“務虛”的層次，因此稱之為：“國情”軟約束。

    一、在ERP應用問題上，什么是中國的國情？

    陳惠湘先生在其《中國企業批判》一書中曾以調侃的語氣這樣說：“中國是一個極端的國家，我們這個民族習慣用一種極端的方法去想事兒和一種極端的方式干事兒。古往今來，因為極端而喪失機會的事情屢見不鮮，忽左忽右忽上忽下，踉蹌著使一個又一個機會擦肩而過。”且不論這種說法是否偏激，我們不得不承認，在認識ERP的問題上也不少見類似于這樣的情形。這邊強調“管理思想哪里都適用”，那里就反駁說“中國的國情是體制原因、管理落后再加上缺這少那”，各執一辭，誰也不服氣。就象北約武力轟炸南聯盟并不奏效一樣，以上的爭辯也并沒有解決問題，那么，為什么不平心靜氣地來分析一下這個“國情”問題，最終走向“和談”道路呢？
    我們認為，不能把“國情”簡單地界定于某個固定的狀態，這是因為：客觀上，企業在地域、行業整體水平、企業領導班子素質等多方面存在著差異，這些差異導致了對于處在不同時間和空間坐標位置的企業來說，其管理水平也呈從“低級”走向“高級”的梯層式分布，具體可表現為：在競爭策略上，從成本導向走向持續創新；在競爭范圍上，從企業間競爭走向供應鏈競爭；在主導資本的形式上，從財務資本走向智力資本；在營銷理念上，從產品營銷走向品牌營銷；在管理手段上，從手工管理走向計算機管理；在管理重點上，從生產管理走向客戶關系管理；在變革方向上，從資本重組走向管理重組。所以，無論是宏觀上企業間管理水平落差的存在，還是微觀上某一具體企業不斷動態發展的過程，都說明了：從“低級”到“高級”的過渡才是中國的國情。

    二、如何從爭論走向深入？

    相應地，對ERP的概念也不能一言以蔽之，而是從三個層次來理解，即：
    ERP是由美國權威計算機技術咨詢和評估集團GarterGroup提出的一整套企業管理系統體系標準，其實質是在MRPII基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想；
    ERP是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言、網絡通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品；
    ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。
    這樣，對于“ERP是否適合國情”的討論也就走向了深入，即依次分解如圖1所示：
    ERP所蘊含的管理思想能否“洋為中用”，以推進企業管理水平從“低級”向“高級”的過渡？
    對于ERP軟件產品的開發者，是堅守“上游”，立足于先進的管理模式，還是逆流而上，把位于“下游”的中國企業管理現狀作為出發點？
    ERP管理系統能否實現“國情”軟約束條件下的最大值有解？

     
    圖1從“ERP是否適合國情”的爭論走向深入

    下面，將對以上三個問題分別進行討論。
    
    三、問題1：ERP的內在“先進性”

    中國企業既然要提升自身的管理水平，就必然地要吸收與借鑒一切先進的管理理論與技術，而不可能去追究這種理論與技術刮得是“西風”還是“東風”。ERP不是橫空出世的產物，正如每種曾經流行過的管理哲理一樣，ERP當中包含著經得起時間考驗的因素，是建筑在以前經驗與實踐的基礎之上的，從MRP發展到ERP幾十年間的實踐已經說明了ERP的這種“先進性”。值得注意的是，對管理思想的借鑒未必一定以軟件為載體，山西經緯紡織機械廠在使用MRPII軟件前以手工方式模擬其管理流程就是一個例證。關于ERP管理內涵及對企業影響的討論已見于不少報刊，不再贅述。
    四、問題2：開發商與企業用戶的兩組風險與防范

    對于ERP軟件，目前有兩種開發思路：一是“演繹型”，即從一般到特殊，開發通用軟件，在具體實施中進行用戶化與二次開發。國外ERP軟件多為此類型，如SAP總裁DietmarHopp所說：“SAP公司將其成功歸納為許多因素，其中最重要的因素無疑是SAP的英明決策，專長于標準軟件并在系統中貫徹實際技術。”另一類則是從特殊到一般的“歸納型”思路，即針對特定企業用戶量身定制，相當多的開發工作在軟件銷售達成意向后才開始，這種思路的開發商一般會滿足于一年接幾份大單，等到開發經驗足夠充實后有可能走向開發通用軟件的路子。根據軟件商開發實力、客戶實際要求的不同，這兩種思路都有其一定的合理性，但也分別存在著風險，包括對開發商而言的風險，也包括企業用戶可能承擔的風險。
    這些風險可分為四類，其對應防范措施具體如下：

    1、“實施陷入”風險：針對“演繹型”開發的開發商。
    標準軟件與企業實務之間的差異是必然的，所以開發商將很容易陷于反復修改軟件與調試的泥潭，在時間、人力上的投入都超出預期，即面臨“實施陷入”的風險。另外，由于企業用戶對標準軟件的實現邏輯不了解，往往會懷疑軟件的實際應用效果，在軟件銷售協議中提出分期付款等附加要求，這也給開發商盡早回收投資帶來了障礙。
    防范“實施陷入”風險，應注意以下幾個方面：
    加強宣導與培訓，把企業員工加入到實施小組中來，使切實處于變革環境中的人來帶動變革，從而減少與化解實施阻力。
    在實施中應結合利用用戶化、功能變通、二次開發的方法，以使軟件與企業用戶之間盡早達成契合。
    加強軟件本身的靈活性，配置容易，如ERP軟件中的動態企業建模技術。

    2、“理念空心化”風險：針對“演繹型”開發情況下的企業用戶。
    企業管理理念不能單獨存在或強行移植，它必須依托于企業的各種硬軟件基礎。企業能否把先進的管理理念真正為己所用，不能只依賴于對軟件的用戶化與二次開發，而是要努力營造管理內涵賴以存在的基礎。如果僅追求表面上的“golive”(即軟件進入實際應用階段)，沒有做到員工的實際接受，或者僅僅聽信于管理思想的先進，卻沒有種種數據、制度的及時到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，這種理念必然只是“一陣風”，難以在企業中長久的堅持下去，企業在以前投入的人力、物力、財力也到頭來付之東流。
    對于“理念空心化”風險的防范，關鍵在于以下三個方面：
    舍得在培訓與實施咨詢上的投入，促使先進的管理思想在企業上下達成共識。
    為企業未來的需求留有余地，不能要求軟件降格為對手工操作的電子化。
    積極主動地進行企業流程的重組和優化，將更多的精力由IT項目轉向管理項目。

    3、“沖突滯延”風險：針對“歸納型”開發的開發商。
    由于這種類型的軟件在開發時對企業的具體需求考慮較多，所以實施時阻力較少。但這并不意味著從此一帆風順，因為企業用戶的情況處于持續的變化當中，開發時那種較多的考慮也可能造成在解決企業痼疾時容易遷就，當根除問題比較困難時就回避問題，使得有些沖突滯延到后面的其他時期發生，這種沖突發生時間的不確定性就是“沖突滯延”風險。顯然，當這種風險由或然變為確然時，會帶來開發商后續支持服務的復雜化，來自企業用戶的抱怨也會有損于開發商在業界的信譽。
    減少“沖突滯延”風險，應從以下方面著手：
    軟件開發過程中注意為將來的升級與擴展留下余地。
    注重對每個案例的總結，積極積累業界最佳實踐。
    主動提升自身軟件產品的“管理”含金量，逐漸突破從計算機技術人員視角看企業管理的思維定勢。

    4、“目標侵蝕”風險：針對“歸納型”開發情況下的企業用戶。
    企業用戶實施ERP的主要目的是切實提升企業的管理水平，但這種提升的程度在某種程度上是難以量化描述的。因此，在使用“量身定制”的軟件時，會容易忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有的目標，這種企業預期目標可能受到侵蝕而在不自覺中降低的風險稱為“目標侵蝕”風險。這種風險的模型見圖2，圖中，當目標在不自覺中受到侵蝕時，橡皮筋所產生的拉力立即減小，反過來講，改變現狀的動力也就減小，其結果是不僅總體目標要求降低，而且改變現狀的動力和力度也會跟著降低，實施ERP將得不到其預期的效果。

     
    圖2“目標侵蝕”風險

    對于企業用戶來說，堅持大的原則，維持原有目標不受侵蝕是其實施成功的重要因素之一。要防范“目標侵蝕”風險，必須做到以下幾點：
    設立系統實施的總目標和細分目標，并在實施結束后及時進行評估
    企業改造過程專注于目標，不追求表面上安逸的“實施捷徑”
    在處理各種沖突時不放棄大的原則

    五、問題3：變“不利約束”為“有利約束”

    如何在“國情”軟約束條件下使最大值問題有解呢？關鍵在于引進外腦，協助企業變“不利約束”為“有利約束”。引進外腦的必要性在于，即使企業用戶對可能導致ERP實施不成功的風險因素有了較清醒的認識，仍然會在實施過程中碰到難以獨立解決的問題。企業用戶是自身領域的專家，但ERP實施卻并非大多數企業的核心技能所在，這是由企業所處內外部環境的局限與實踐機會的缺乏而決定的。而以管理咨詢公司為代表的實施支持力量，則不斷積累了這方面的專業特長，可以表現在：
    不僅了解先進管理理論與技術的最新發展，而且對中國企業不同行業的管理運營有著豐富經驗與深刻認識，同時在業務實踐中積累了寶貴的實施經驗，從而保證了許多易犯錯誤被消滅在萌芽狀態。
    不僅著眼于企業信息技術的應用，而且從“局外人”的角度更容易識別、促成與推動企業流程的改進，為企業帶來理念更新、業務銜接、制度保障等多方面的綜合提高。
    架起企業用戶與軟件開發商之間溝通的橋梁，并把企業實施ERP的質量問題納入監控軌道。   
    

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本文標題：警惕：“國情”軟約束

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