四機廠SAP\ERP系統上線一年以后，通過系統資料的統計，發現系統所反映的業務指標與期望值存在一定的差異。如：企業的存貨比上線前的年份增長了二至三倍，企業的利潤值也大大超過了以往的水平。雖然四機廠上線后一年內企業的生產經營規模有所增加，但系統反映的數據仍然讓管理者有點驚訝。到底是經營擴大帶來的變化，還是系統運行后產生了波動，以及系統中反映的數據不真實呢，通過認真分析和了解，肯定了利潤數據存在虛高的成份，說明成本核算有問題。庫存增長過快，有產值增加，原材料漲價的因素，但生產計劃不合理，系統數據不真實是主要原因。說明在ERP系統運用中還存在一定的問題。針對這些情況，四機廠對系統進行了一次全面的評估，提出了系統優化和調整的方案，并通過優化方案的實施，提高了ERP運行的實際效果，逐步走上了正常的軌道。
1、存在問題的分析
通過進一步對生產計劃、銷售業務、物料管理、成本核算等幾大模塊的運行情況和基礎數據進行分析，找出了存在問題的四個方面，一是價格體系以及標準成本核算體系尚未建全，成本核算不準確；二是生產計劃的指導性不強，協調與控制力度不夠；三是基礎數據保證不足，數據的準確性有所欠缺；四是與系統配套的管理制度還不到位，不能保證系統按正常的流程執行。具體分析如下：
1.1價格以及標準成本核算體系尚未建全
四機廠SAP\ERP系統采用的是標準成本核算方法，企業內部通過標準價格進行核算，形成標準成本。但目前的整個價格體系和成本核算體系包括標準成本制定及更新、存貨資本評估、生產成本核算及差異分析、物料成本分析與控制等都還顯得不夠。
1.1.1 標準價格的制定（自制件部分）滯后于物料對信息的需求，很多物料由于缺乏價格不能入庫下賬或完工結算。價格制定與維護基本采用人工計算的方法，當設計部門提供設計目錄以后由價格制定人員根據圖紙和工藝的要求，手工計算價格，再維護到SAP系統中去。這樣標準價格的維護體系跟SAP系統的標準價格的維護體系存在脫節，SAP系統的標準價格的維護體系是通過成本評估來計算自制件及設備的標準價，而企業自制件標準價格制定的標準大部分還是依據了過去老的定額標準，相似產品不同配置在價格上沒有做到很好的區分，加上新物料層出不窮，所以其工作量很大，由于人手緊張，生產催的很緊，有時由于圖紙和工藝的信息不全，無法正確估算價格，只能采取隨意估價的辦法來應付，過后再調整，但數據量大了以后、往往是顧暇不及，造成大量的錯誤。
1.1.2. 銷售和采購價格管理的人為操作系統中沒有建立完善的銷售價格體系，對外銷售的基準價格，基本以人工方式確定，由于主要以經驗值為主，有時存在價格倒掛的情況，成本高于定價。在銷售管理上，訂單上的價格實際操作中可以用發票價來修改系統中的價格，這樣容易失去對價格管理的控制。
1.1.3. 成本控制缺乏監管措施 分廠生產單位存在負在產的情況，負在產金額達到了602萬元，其主要原因有：（1）制造BOM不準，據車間統計資料反映因BOM不需要或不準確造成的負在產一分廠24萬，二分廠20萬，三分廠30萬，（2）不按BOM領料，少領、串領現象比較嚴重，造成系統中成本的不真實。典型的問題是很多訂單完工以后，其材料成本非常低，一些該用的物料，并沒有記錄在相應的生產訂單上，造成成本失真。
1.2 生產計劃的指導性不強，協調與控制力度不夠
四機廠SAP\ERP系統的計劃模式是以銷定產的訂貨式生產方式，根據銷售訂單觸發工廠生產經營，創建銷售訂單后直接產生設備及備件的生產計劃，生產需要的長交期關鍵物料采用預測方式進行購買，其它物料是通過BOM展開后，由MRP自動運行產生的自制件生產計劃和外購件采購計劃，車間根據生產部門下達的生產訂單組織加工和裝配，采購部門根據外購件需求計劃組織貨源，完成采購訂單的計劃。由于生產能力有限，一部分物料需要通過外協廠商協助加工和生產。
四機廠在實際生產過程中由于存在交貨期不準、物料清單（BOM）不準、工藝路線不準、生產能力不夠，以及計劃變更和緊急插單等情況，系統根據已有數據由銷售訂單輸入后直接驅動生產計劃，自動生成物料需求計劃，肯定存在不少的錯誤和問題，在缺乏人為因素有效控制和調整的情況下，生產訂單和采購訂單被釋放到分廠車間以及外協、采購部門去執行，必然會導致生產過程很多矛盾的出現。如：生產訂單完成率較低，物料不能按生產節奏進行匹配供給，呆滯物料增加，庫存偏高等現象。
1.2.1. 交貨日期的問題 如前所述生產計劃是以銷售訂單直接驅動，而銷售訂單的交貨日期是銷售部門與客戶協商的，并沒有按生產能力進行平衡，加上后期的技術更改，以及關鍵物料的采購周期不夠，使得按銷售訂單輸入的交貨日期所排程的生產計劃和采購計劃在時間上是不準確的。
1.2.2. 訂單串換的問題由于用戶緊急插單較多，有5-10%的設備會發生訂單串換的現象（即：A用戶的訂單轉到B用戶的訂單上去），使得原生產訂單發生了變化。轉訂單時，有時只轉了物料號，沒有轉生產訂單號，這樣原先的訂單照樣生產入庫，新的訂單又產生需求，造成庫存的積壓。
1.2.3. 四機廠是個性化生產，在創建銷售訂單時，都需要設計部門先行設計后，運行MRP進行排產，但在交貨期緊的情況下，設計人員往往先提供一個已有的相似產品的物料BOM進去跑計劃，由于錯誤較多，每天進行MRP運算時自動生成的物料需求計劃，沒有經過嚴格反叛就釋放成了生產訂單。因此虛假數據多，使整個計劃的準確性和指導性不強。
1.2.4. 分廠車間不能根據總裝的進度要求有效地組織生產，一級計劃下達的是所有銷售訂單上需要的物料，并且沒有考慮車間的生產能力，由于時間不準，能力有限，車間不能嚴格地執行，但根據總裝任務必須完成所需要的物料加工，車間應該先做什么后做什么，還缺乏相應的依據。
1.3 基礎數據保證不足
基本數據不足主要表現在BOM不準，工藝路線不全，物料主數據信息不規范等錯誤，物料編碼存在一物多碼等方面的問題。
1.3.1. 物料清單（BOM）不準是制約SAP系統運行的一個主要原因，一是BOM本身的缺漏項或多余項較多，有些物料經常發生缺件，因BOM上沒有，沒有及時補充，有些物料總裝時不用，但BOM上卻存在，造成多余物料的積壓；還有一些過期的需求沒有消耗，又產生新的需求。二是BOM修改的流程很長，加上變更頻繁，設計與生產銜接不暢造成BOM不能及時地修改，而到了裝車時才發現有問題；三是BOM導入不及時，設計過程中存在的錯誤反復被復制到了SAP系統中，以前修改過的錯誤在下次導入時，又重復出現。四是BOM缺乏有效地審核和確認，就進入系統跑計劃，沒有經過審核的數據自然問題很多。
1.3.2. 工藝路線的維護缺乏規范的管理，工藝路線的維護是由各車間自己收集并向生產部門的主數據維護人員提供，再由其維護到系統中去，由于有相當多的工藝數據的時間上有問題，有的甚至沒有工藝路線就開始排產了，這樣排出來的加工時間和生產計劃肯定是有問題的。
1.3.3. 物料主數據方面的問題，主要是一物多碼的問題，設計人員各自設計自己的物料，對一個已有的物料或基本相似的物料并不需要重新設計，但現實中大量的重新設計、重新編碼嚴重存在，使同樣的物料產生了多個編碼，這樣使得新物料成倍的增加，同時給生產過程和物料的管理帶來了不少的麻煩同，加強標準化管理，建立標準零部件的數據庫，防止重復設計是當務之急。
2、解決辦法和對策
通過以上對存在問題的認真分析，四機廠針對工廠經營業務和管理的要求, 進一步挖掘SAP系統的新功能，完善基礎數據，彌補前期實施中存在的種種缺陷，對已實施的方案進行優化和改進，進一步提高系統運行效果，推進ERP向深入開展，更好地為企業生產經營和管理發揮作用。通過與實施服務商進行合作，按照ERP系統提供的基本功能，以及生產實際的要求，提出對系統進行一次調整和優化，讓ERP系統更真實地反映企業經營狀況，更加適應該廠的生產特點和工作實際。
2.1 建立標準價格和標準成本核算體系
針對利潤虎高和成本核算不準的問題， 在系統優化中采取了三項措施。
2.1.1. 在系統中啟用標準成本評估功能，由系統計算自制件及產成品成本，系統自動根據BOM及工藝路線進行自制件及產成品的計算，對于外購件的標準價定義根據采購價來確定（不包含其他費用，只反應材料本身的成本），再將現行的工時定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數據進入系統中管理，再根據實際情況進行逐步調整，達到不斷趨近準確的目的。
2.2.2. 成立成本控制小組對生產過程加強成本監督和控制，同時加強成本的分析，便于及時發現問題加以解決。并建立從產品標準價、成本估算、生產計劃成本確定到實際成本確認、差異分析、差異考核等全成本過程的考核管理機制。
通過采取上述辦法，系統中啟用了標準成本估算、移動平均成本估算、最新采購價成本估算等多種功能，并對系統中21萬多條數據進行逐項清理和估算，修正了數據中的大量錯誤，重新發布了采購件和自制件新的標準價格，由于建立了標準價格的管理體系，完善成本管理制度，成本的真實性得到了保證。
2.2 調整生產計劃模式和MRP運行方式
針對庫存增長過快，存貨大量積壓的問題，首先要解決生產計劃的合理性問題，由于四機廠先前采取的是銷售訂單直接驅動生產計劃，并與生產訂單進行了關聯。因為在訂貨生產環境下，運行計劃編制時，輸入銷售訂單后，系統展開這個銷售訂單所用的BOM結構中全部訂貨生產項目。如果BOM的完整性不夠或錯誤較多，則產生的物料需求是不準確的。同時，運行計劃編制時，根據銷售訂單確定的交貨時間，按工藝路線確定的加工過程和時間進行排序，產生每項物料的加工時間和最終產品的裝配時間，如果銷售訂單的交貨日期不準，以及工藝路線和單位時間不準，則產生的生產訂單的時間是無法正常執行的。
因此生產計劃模式由將二級計劃管理體系調整為三級管理方式，在銷售訂單創建以后，增加了主生產計劃（MPS）（二級計劃），主生產計劃是根據生產能力和交貨計劃確定的總裝計劃，及其它關鍵零件的三個月滾動計劃，當主生產計劃確定之后，再運行MRP物料需求計劃。各生產分廠和車間負責本單位內的零件計劃（三級計劃）， 這樣各分廠單位可以根據總裝的進度和要求去安排零件生產，而不是為了單純完成訂單率而盲目生產。按N+3滾動的計劃方式，替代了原來的倒排式計劃模式。調整了MRP運行的區間和頻次，使計劃的合理性加強，減少了不必要的庫存。同時還加強了對庫存指標的考核，增強生管人員的責任心。
2.3 減少BOM層次，對物料進行分類管理
2.3.1.通過BOM扁平化的方案來減少MBOM的層次，將大總成半成品的MBOM改為只有外購與外協子件物料，其余子件物料由大總成半成品生產車間做排產計劃。目的是為了減少物料出入庫的交易成本，同時也減少車間報工的頻度，把BOM中低值通用的物料剪掉，通用性消耗物料按訂貨點的方式進行排產，減少系統不必要的麻煩。
2.3.2. 對物料進行了A、B、C分類，A類物料同MPS物料（定義為增值較高、對整個生產、采購計劃起關鍵影響作用的關鍵產品）C類物料定義為價值較低、用量較大的通用物料（如螺栓、墊片、接頭）常因BOM不準造成需求過大，導致庫存積壓，
采用增加MRP類型VB的原則，可控制計劃量，降低對部分物料對BOM的依存度與生產現場的緊急短缺物料，一般用MRP參數“重訂貨點”觸發、按“固定批量”定義的參數產生計劃訂單，補貨到“最大庫存”的參數。
采用重訂貨點管理，減少MRP檢查的工作量，物控員把精力集中放在A，B類物資上，重新整理自制件生產周期及外購件的采購周期，提高計劃的精準度。
2.3.3. 啟動供應商寄售物料管理，減少資金占用。 通過采用寄售存方案，共對872項外協件， 1500多項采購件進行了寄售處理，退庫資金達4千多萬，物料2361項，涉及到的供應商303家，供應商寄售減少實際庫存上億元。
2.4 加強數據管理，進一步完善數據基礎
四機廠針對數據中存在問題，成立了專門的數據小組，對ERP系統中原有的20多萬條物料進行了清理，共刪除不用或錯誤的物料數據8萬多條，同時對原先信息不全、輸入有誤數據5萬多條進行了補充、修正和完善工作，鞏固了基礎數據資源，為今后系統的運行提供了良好的保證。對系統中數據的清理和整頓，極大地提高了數據的可用性和準確性。
3. 運行效果
四機廠通過有針對性的系統優化和調整，使ERP系統更加符合該廠的生產特點和管理要求，既深化了ERP系統功能的運用，又較好地解決了生產經營中遇到的實際問題，使系統運行上了一個新的臺階，通過解決方案的實施和執行，目前該廠建立了標準成本估算體系，并對10萬多個零部件和整車設備進行了成本評估，取得豐富的基礎數據資料，對企業利潤的分析也更加準確可靠。生產計劃模式的調整，也使得生產的穩定性、均衡性得到了保證，既滿足了生產的需要，也減少了庫存積壓。實踐證明，只有因地制宜，掌握好實施的策略和方法，ERP系統才能為企業的生產經營起到“如虎添翼”的效果。
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本文標題：企業應用ERP系統中遇到的問題與對策
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