ERP系統在企業中的實施一直被看作一件非常困難的事情，歸結起來原因主要出現在：產品選型、實施步驟、轉變觀念以及應用開發等幾方面。而作為企業信息規劃掌舵人的CIO，在幫助企業實施ERP系統過程中應該注意哪些問題呢？

    從規劃開始，CIO就應站在全局角度上制定一個總體目標，并在相應實施階段制定一個近期目標；在產品選擇時，對自己開發還是購買成型產品很多企業都有自己不同于別人的觀點，而作為一個CIO，應多聽多看多學多用，只有這樣才能在產品選型過程中找到真正適合企業自身的ERP系統；在實施階段，被廣泛推廣的分步實施確實是一個非常好的方法論，但如何分步、如何選擇分步依據卻又因企業自身而有很大不同。

    有了上面的一些技巧，經驗就變得更加重要了。如果只有技巧沒有經驗難免弄巧成拙。在經驗積累過程中從已經成功或沒成功實施信息系統的企業盡可能多地借鑒一些好的經驗是一條不錯的選擇。同時，第三方的經驗也非常有益，例如咨詢顧問的經驗。所以在ERP系統實施中選擇一個好的合作伙伴也變得尤為重要。

    但不管你的實施工作有多完美，如果最后不能加以有效應用豈不等于一次失敗的信息化工程？
   
    一個完善的ERP系統是一個十分龐大的系統。企業選擇管理軟件不必追究是不是真正的ERP軟件，選軟件也不是按大企業、小企業來區分，我認為要根據產品特點、生產組織方式、經營管理方式的不同來選擇適用的軟件，見表1。

    表1 根據不同企業特點選擇不同的軟件 

    軟件平臺的選擇也與企業情況有關，總體來說，應該選用技術起點高、有發展前途的軟件產品，但也不必一味追求先進性。現在一些軟件商刻意宣傳自己的ERP是基于互聯網、界面是Web瀏覽器的產品。企業一方面要考查他的產品是否可靠成熟，也要看自己企業是不是跨地區的，而且有不可避免的計算機異構環境，非得建局域網不可。否則，基于局域網的客戶機/服務器（C/S）為平臺的ERP也是比較現實而且運行效率高的選擇。

    總體規劃和階段目標

    1.綜觀全局制定總目標

    企業信息化不只是滿足現有體制和管理方式的電算化。沒有企業的優化，信息化也不會有顯著效果。企業信息化的總體規劃要有發展的觀點，應站在企業優化的高度來規劃企業信息化建設。

    我認為企業優化至少應包括以下幾個方面：產業結構優化、經營過程優化、產品結構優化。總體規劃要充分考慮：產業結構優化對信息建設的新需求；企業經營過程重構對信息化的要求；產品結構的優化帶來設計和管理的優化；集成原則，企業中的各個經營環節（設計、管理、制造）是不可分割的，需要統一考慮。

    并且整個經營過程實質上是一個信息的采集、加工和傳遞的處理過程。

    2.抓住主要矛盾落實近期目標

    在總體規劃的指導下，分析當前企業經營的主要矛盾，綜合客觀條件，確定近期目標。ERP是一個龐大的系統，企業實施ERP同樣也是一個較復雜的系統工程，因此，成功實施ERP的策略是：針對需求，明確目標，逐步實施，逐步見效，不斷完善。隨著企業外部環境的變化，企業對ERP的需求也在不斷變化，只有企業有了應用需求，才能推動應用向縱深發展。

    不能因為用戶一時認識不到位而輕易修改軟件。

    合作伙伴勝于軟件供應商

    1.發展咨詢業，推動ERP實施

    沒有經歷過ERP實施過程的人，很難說清楚企業應該如何籌劃和實施ERP，因此一個企業想上ERP項目時需要得到專家的幫助。北京第一機床廠實施MRPⅡ是借助了聯合國援款項目，上馬之前做了多年技術準備，包括到美國、日本、德國實施MRPⅡ的企業考察。企業派出30人到美國和加拿大參加技術培訓，所有這些活動對北京一機床廠實施MRPⅡ直至又在企業成功實施基礎上將軟件移植，開發有自主版權的企業管理信息系統EMIS都奠定了良好的基礎。但不是每個企業都有這樣好的條件培養自己的人才，他們需要社會上咨詢專家的幫助。

    2.選擇好的合作伙伴

    MRPⅡ的實施絕對不是單方行為，它是雙方互相促進的過程。因此軟件商售后服務上的保證成為關鍵。

    ERP在整個實施過程中會遇到許多與現有流程相沖突的環節。這些問題的解決，得力于工廠領導的有力支持和正確的工作方法，同樣也離不開軟件商的大力支持。合作伙伴不同于單純軟件商，好的合作伙伴應具備:

    有豐富的實施經驗，貫徹系統的實施方法論，可大大縮短實施周期；

    對企業的情況比較熟悉，遇到事情比較容易溝通，對客戶的需求能夠給予指導性意見；

    對已確認的需求能夠快速完成軟件開發，體現了雄厚的軟件開發實力；

    對數據準備和編碼形成了完整的體系，因而在培訓和編碼指導上體現系統性。

    軟件商原則性強。實施ERP的用戶，原管理流程多少存在缺陷，而原型軟件融合了國內外的先進管理理念，因而要求在考察廠方的二次開發需求時，應給予辨認，對于軟件中符合先進管理理念的功能，一定要堅持。

    ERP實施是核心

    1.借鑒成功實施ERP的經驗

    很多企業成功實施ERP的經驗值得借鑒和總結，以供兄弟企業借鑒和參考。

    （1）抓人的觀念轉變

    ERP實施的過程必然伴隨管理模式的改變，因此人的觀念轉變至關重要。ERP強調信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一機床廠實施ERP有很長的時間難以做到物流與資金流一體化管理，生產處職責主要是抓產品成套，保按期交貨，對控制生產資金沒有直接責任，因此對嚴格執行MRP計劃控制物料投入重視不夠；又如生產技術準備部門對技術文檔的正確性負責，長時間強調產品技術文件要整圖后數據才能輸入計算機，造成新產品不能及時納入MRP管理。經過人們觀念逐步向全廠一盤棋方向轉變，才逐漸做到各部門協調工作，使計算機應用暢通無阻。

    （2）發揮項目主管的關鍵作用

    北京萬東醫療裝備公司是上市公司、我國醫療裝備行業的排頭兵，僅用9個月就全面實現ERP功能。該公司企業信息化的主管是經理辦劉主任，該公司企業信息化的成功與信息主管的得力運作關系極大。劉主任把有關MRP原理的書通讀了幾遍，編制了本企業成功實施的評測標準，通過目標管理、嚴格考核及與軟件供應商的通力合作，使項目進展十分順利。
   
    （3）業務部門主抓和嚴格的計劃管理

    中國三江航天工業集團由于國防建設需要，急于引進MRPⅡ系統。該企業產品極其復雜，質量監控嚴格。在集團指揮下，兩個研究所和8個廠協同生產，只用了10個月就在兩個裝配廠、兩個主要制造廠全產品上線運轉，通過了驗收。在這樣復雜的環境下運行MRP難度是很大的，之所以成功的重要因素是該集團在生產調度部部長直接領導下，成立專門的MRPⅡ辦公室，實行半軍事化的嚴格管理。

    （4）不怕基礎差，一把手決心大

    北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區民營企業，是一家典型的家族企業，10年前剛建廠時，銷售收入才600元，后來發展到年銷售額近億元。企業小時，在一個廠區，轉一圈情況就了解了；企業擴大后，分布在好幾個廠區，企業管理者就感到失控了。該企業要根據各個建筑工程進度，生產幾百種不同規格的墻板，每天按時送到工地，原料供應、生產、運輸管理也很復雜。農民起家的領導者缺乏制造企業的管理經驗，只有小學二年級文化的總經理把大學畢業的兒子叫回家主抓生產，并決心通過引進ERP實現企業規范化管理。經過兩年的努力，他們把一個用白條進行經營管理的企業打造成在網絡支持下的產、供、銷、存、財為一體的數字化管理企業。

    2.推動ERP與傳統管理的較量

    在實施ERP的過程中，始終存在新技術與舊管理模式的矛盾，特別是國有企業長期以來形成了一套固有的管理模式，管理干部希望計算機輔助管理系統去模仿手工管理，模仿得越像，他覺得越好用。可以說，這是新技術與舊管理模式的“碰撞”，常常是新技術難以沖破舊的管理模式，而是去適應舊的管理模式。但是在市場經濟沖擊下，企業不得不改變舊的管理模式時，管理干部卻又非常樂于接納新技術。因此，在實施ERP時，一定要解決這些矛盾：

    實施MRP計劃管理還是維持生產調度管理；從以生產為中心提升到以資金運作為中心；解決MRPⅡ實施的瓶頸——產品數據維護問題；部門壁壘與立足全局的矛盾；管理透明與模糊管理的較量、嚴密控制與松散管理的較量。

    ERP實施是否成功關鍵在于是否實際應用了，也就是說“應用是檢驗ERP的真理”。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：如何進行ERP系統的選型和實施

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082014522.html