最近接觸到許多ERP實施項目，許多問題項目依然存在實施主體不明確的現象。企業利用MRP/ERP來信息化、提升企業管理水平已經有３０多年了，但依然很多企業還在和乙方(軟件供應商)博弈實施主體的問題："你主導，我配合"。
    我想現在還在對實施主體作談判，大概有以下原因：
    1、歷史原因：市場不成熟或是被乙方保姆式服務所慣的。過去由于國內企業對ERP不了解，特別是對無形的東西有一種莫名的擔憂，直到由乙方負責到上線看到流程能在系統中跑，才放心，才付錢。以前很多項目就是這么簽的：上線才付錢。
    2、企業底子薄：企業內部沒有IT部、沒有CIO，只有電腦維護人員。乙方不得不自己一手抄刀代辦。
    3、企業性質問題：比如許多政府與國企，一些老好先生，支持你但不要給自己惹麻煩，你做好就行，錢沒問題，你幫我整理數據、你幫我畫流程、你幫我錄初始化數據… … 我只管付錢就行。
    4、企業內部利益問題：由于ERP項目涉及到內部關鍵人員的利益，他一直暗中阻饒，自己不參與也不讓自己的團隊積極參與，所有的活都是乙方干，不管你怎么干，他就是不簽字，不讓上線。于是我們常常看到乙方10幾號人在那里加班加點、項目經理也換了好幾任，甲方用戶也不知道這幫人在干嗎的熱鬧場面。
    5、乙方的問題：產品不成熟、項目經理項目管控能力、顧問水平不具備作為甲方的指導能力、有時為了維持客戶關系而幫忙代勞養成的習慣、雙方高層未達成共識并成為強有力的推動者。
   
    以上五點是常見的乙方當實施主體的現象及原因，那么這樣會有什么問題呢？
    由于ERP軟件僅僅是一個實現企業IT規劃的一個工具和手段，而ERP項目的成功在于企業管理融入到ERP中的程度，融合程度越高ERP發揮的價值越大，而乙方參與ERP 項目實施的階段一般來說只能達到固化的目的，能發揮出40%的ERP魅力已經算相當成功了，殊不知企業上ERP后有一個持續優化的過程，這也就是前輩們說過的"ERP后實施階段"，前實施階段是個巨變階段，后實施階段是個漸變過程，即優化過程，很顯然，優化比固化要求高。 所以甲方不承擔實施主體主要通常會產生以下問題：
    1、企業難以培養出高績效的ERP團隊，優化將成為一句空話。關鍵用戶參與實施的過程就是學習、熟悉、提出改進意見的過程，企業IT團隊全程參與是全面學習、總體把握與評估項目進度及風險的過程，企業內部ERP優化團隊的　能力自然是在前實施階段打造成的。
    2、項目進度延誤、工作量無形中放大：只有甲方的關鍵用戶對自己的流程、數據、產品最熟悉，對自己部門的需求最清楚。若讓乙方處理則可能幾次易稿，依然不是甲方所要的。乙方也自然會派新手去做低價值的工作，因此雙方就很難控制好項目的進度與質量，必將導致甲乙雙方的領導都不滿意。
    3、項目實施完成轉運行維護的困難與擔憂：由于前期未全程參與、全面熟悉：關鍵用戶不對ERP系統不熟悉、對操作不熟悉，必將問題接踵而至，信息部將成為救火隊；IT團隊成員沒信心，于是不讓乙方實施撤出，或要求實施人員當服務人員終身服務。
    4、領導將會失去信心、用戶將會失去耐心：ERP實施是周期一般比較長，并伴隨一定程度的變革，是對原有工作習慣與模式的一種沖擊，若沒有體會到階段性成果，則謠言四起、士氣低落，也可能導致乙方顧問更換或流失。
    5、甲方內部實施主體將不清晰：由于乙方終究是要在項目結束時撤離的，否則就不叫項目了，這時就把實施主體落到企業的信息部門，而沒有也很難把實施主體落到各業務部門。
   
    那么該如何正確認識甲方作為ERP實施主體呢？
    1、甲方實施主體的定位：甲方在乙方的輔導之下完成整個實施過程，甲乙雙方的責任和義務應該在項目開初就已經界定，或已經是業界常識，即游戲規則清晰，雙方合作將是默契的。比如，項目總體計劃是雙方共同制定的才具可執行性；實施方案是乙方制定的，數據準備、錄入是甲方關鍵用戶的事等等。
    2、要把乙方人員當專家與顧問來用。最簡單鑒別方法就是：假設該顧問是甲方要付1000$或2000$一天雇來的，你想讓他來做什么，很自然就是把自己最陌生、難度最大、最創造價值的事讓甲方顧問來做，而不是花大價錢買來的顧問當文員用。乙方的顧問具有實施方法上指導能力、業務咨詢與管理建議能力、產品培訓與指導能力…… 。如果乙方派顧問來向甲方學習的，你就可以不按天付錢，也自然可以代甲方錄錄數據、畫畫流程等。
    3、尊重乙方的實施方法論：不同的軟件廠商都有一套自己的實施方法論，并以此訓練出專業的顧問，并有許許多多的最佳實踐。若甲方非得用自己的經驗，則乙方顧問就感覺陌生并難以配合，但可以相互學習優勢互補。
    4、利用好乙方服務人員：利用乙方服務顧問加強與軟件廠商的溝通，及時升級享受業界共同進步， 利用好服務人員減輕IT部門的壓力與風險。
    5、甲方內部實施主體的定位：ERP實施是企業各個業務部門共同完成的，所以不能由信息部承包，所以關鍵用戶的選擇、培養、參與ERP實施顯得尤為重要，特別是后實施階段，業務部門將是實施主體，而企業的信息部門是輔導者、推動者、是內部顧問。
   
    總之，企業對ERP項目實施的主體如果認識清楚將是一個多贏的局面，ERP這個無形的工具將能最大程度的發揮出它的內在價值。

（作者：黃良生 e-works特約撰稿人、ERP領域專家、CPIM、PMP  金蝶軟件（中國）有限公司 高級ERP顧問）

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本文標題：在ERP系統實施主體應如何明確？

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