調(diào)查顯示，由于軟件產(chǎn)品而導(dǎo)致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件產(chǎn)品不成熟，軟件廠商現(xiàn)炒現(xiàn)賣；其次國外軟件產(chǎn)品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源于產(chǎn)品不匹配，客戶小腳穿大鞋。
由于客戶自身需求不明確而導(dǎo)致的信息化失敗案例數(shù)量不少�？蛻舫钕Ω臎Q策不穩(wěn)定、過于理想化的信息化規(guī)劃脫離現(xiàn)實、內(nèi)部關(guān)鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。
來自軟件企業(yè)的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業(yè)實施能力不強(qiáng)，或者是來自軟件企業(yè)的經(jīng)營管理風(fēng)險。
為了更好地體現(xiàn)這八種類型的內(nèi)涵，我們精心選取了經(jīng)典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業(yè)的真實名字。最后，我們統(tǒng)計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內(nèi)容能給在信息化建設(shè)中的企業(yè)一些啟發(fā)。
四、朝令夕改
失敗理由：客戶決策不穩(wěn)定使得信息化項目無所適從，最終走向失敗
某半導(dǎo)體設(shè)備制造商，年產(chǎn)值2億多美元。1995年3月，該公司從某軟件公司購買了一套在當(dāng)時算是比較不錯的ERP軟件，并計劃在一年內(nèi)完成項目實施，取代公司原有的、已經(jīng)過時的MRP系統(tǒng)及其他管理軟件。
為此，該公司專門成立了包括所有高層主管和主要中層主管在內(nèi)的指導(dǎo)委員會，由公司的執(zhí)行副總裁具體負(fù)責(zé)整個項目，并由IT部門技術(shù)人員和公司各部門的主要業(yè)務(wù)骨干組成了多個相關(guān)的實施小組。表面上看，該公司ERP項目得到了足夠的重視：有足夠的人力物力，計劃了足夠的時間。應(yīng)該說項目能比較容易獲得成功，但到了1995年11月，項目的進(jìn)展卻大大地落后于預(yù)定的時間，要在計劃的1996年3月投入使用已經(jīng)沒有可能。
IT部門的負(fù)責(zé)人告訴公司，這種狀況是技術(shù)力量不足所導(dǎo)致的。由于軟件需要修改的地方太多，于是公司決定再多請一些技術(shù)顧問，同時縮小軟件修改范圍，并把投入使用的時限推后了3個月。
此時項目的咨詢顧問對公司的感覺一個字，就是亂。大家都在忙，卻又只是各忙各的。各種會差不多天天開，卻沒有什么實質(zhì)性的內(nèi)容。顧問意識到，這個ERP項目的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是技術(shù)力量不夠或軟件修改難度大，而是來自用戶的多變需求。
該公司提出了一些不切實際的要求和計劃，并且實施方法總是在搖擺不定。差不多每個部門都對軟件提出了各種各樣的修改要求，并得到了項目負(fù)責(zé)人的肯定。大家都認(rèn)為，新系統(tǒng)應(yīng)該具有他們想要的任何功能，所以公司就決定根據(jù)自己需求定制軟件，但問題是很少人考慮自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和時間上的緊迫性，后來雖然被迫縮小了軟件修改范圍，但是這些不切實際的要求和計劃給項目造成的影響已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)。
來自領(lǐng)導(dǎo)層的問題使得客戶需求毫無方向。上面的領(lǐng)導(dǎo)層只會空洞地發(fā)號令，下面也缺少真正能領(lǐng)導(dǎo)ERP實施的技術(shù)骨干。到底什么需求才是真正有效的需求根本沒有人去判斷。
這種混亂局面一直持續(xù)到1996年8月，此時，項目仍然沒有實質(zhì)性的進(jìn)展，投入使用遙遙無期。這時，該公司突然雇了一個新的IT部門主任（原IT部門主任自己宣布退休）。大家都傳言，這個項目要有大的變動，整個項目組人心惶惶。果然，剛進(jìn)9月份，公司就宣布項目停止，IT部門的幾個中層主管被解雇。
點評：
今天是砸鍋賣鐵也要信息化，明天卻畏畏縮縮要收山不干。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步實施。這種朝三暮四的客戶也未必碰不得，只是無論是軟件廠商還是實施顧問的第一件要做的工作就是幫助客戶明確自身的需求，一旦決定，絕不輕易改變。否則，客戶朝三暮四、猶豫不決帶來的后果是兩敗俱傷，無論是經(jīng)濟(jì)損失還是名譽(yù)損失，都夠受一陣子的。
五、跑了和尚垮了廟
失敗理由：來自軟件企業(yè)的風(fēng)險，客戶怎能抵擋得住
交大博通是最近的明星企業(yè)。
一筆6676萬元分銷業(yè)務(wù)因交易異常被申請立案偵查，交大博通代理產(chǎn)品渠道分銷業(yè)務(wù)暫停。受此影響，1月12日，交大博通的股市一度急跌，收盤價為11.74元，僅為上市以來最高價的46%，交大博通預(yù)計2004年度公司將會出現(xiàn)業(yè)績下降。事件所影響的，自然也包括了它的全部用戶。
回想近一兩個月來國際軟件業(yè)巨頭的頻頻收購，賽門鐵克收購Veritas、甲骨文收購仁科、CA收購Netegrity、BEA則瞄準(zhǔn)了眾多同類對手。對軟件公司經(jīng)營中的種種問題，最讓人揪心的除了股民，恐怕就是軟件公司的行業(yè)用戶了。眾多實施過程中的軟件項目會受到怎樣的影響？會不會成為事件的犧牲品？
哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)（簡稱哈藥）下除了上市公司哈藥股份所包括的9個生產(chǎn)工廠和兩個商業(yè)公司外，還有13家非主體企業(yè)。偌大的攤子需要借助現(xiàn)代化的手段來管理，按照基層員工的講法是老板信息化決心已下。
2000年，哈藥決定上ERP項目，哈藥ERP項目首期工程計劃投資在1000萬元以上。像哈藥這樣還沒有開始上ERP系統(tǒng)的大企業(yè)，1000萬元投資計劃只是一個起點，廠商們更加看重的是后面的利益，因此，競爭異常激烈。2001年10月，利瑪擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的總承包商。哈藥與利瑪正式簽訂的協(xié)議總金額高達(dá)700萬元，項目實施服務(wù)費用為370萬元左右。協(xié)議還規(guī)定，利瑪除參與哈藥ERP實施服務(wù)之外，還將負(fù)責(zé)后續(xù)支持服務(wù)工作。
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企業(yè)信息化八大失敗案例（一）
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企業(yè)信息化八大失敗案例（三）
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2002年3月份，項目正處于敏感時期。哈藥ERP實施出現(xiàn)了戲劇性的變化，利瑪和大股東光明集團(tuán)之間的沖突開始激化，實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團(tuán)隊全部離職，城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。
2002年11月4日，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)近1000萬元的ERP項目在近8個月的停頓后重新啟動。充分吸收第一次的經(jīng)驗，哈藥在第二次選擇實施伙伴上采取謹(jǐn)慎的策略，哈藥集團(tuán)副總經(jīng)理及幾位項目組成員奔赴山東魯抗醫(yī)藥集團(tuán)有限公司取經(jīng)，要求4家新入圍的咨詢服務(wù)公司，對哈藥相關(guān)人員分別進(jìn)行ERP培訓(xùn)，并且拿出各自的實施方案來參與最終的角逐。哈藥集團(tuán)又一次重新上路了。
點評：
高科技企業(yè)也是高風(fēng)險企業(yè)，這些站在風(fēng)頭浪尖的新公司對于最新的資本運作手法、企業(yè)經(jīng)營手法總是勇于嘗試�？墒撬麄兠媾R著的又是不夠成熟的產(chǎn)品，不夠穩(wěn)定的客戶需求，還有不夠規(guī)范的市場，要想找一個完全沒有風(fēng)險的軟件廠商，難。可是對于信息化項目而言，哪家也不是一錘子買賣，長期合作伙伴在這里不是一句空話，而是發(fā)自肺腑的真需求。
無論對于哈藥還是IT廠商，1000萬元都不是一個小數(shù)目。在ERP實施過程中，由于軟件公司倒閉或并購重組導(dǎo)致項目停頓或停止的案例糾紛不斷。ERP是否成功，不完全決定于技術(shù)。軟件公司方導(dǎo)致的項目風(fēng)險如何規(guī)避，誰來負(fù)責(zé)？在軟件企業(yè)的并購大潮下，被并購公司曾實施過的項目又由誰來負(fù)責(zé)與繼續(xù)維護(hù)？
六、失落的烏托邦
失敗理由：過于理想化的信息化規(guī)劃只能再造海市蜃樓
沒有人比汽車商更舒服了，車還沒造出來就已經(jīng)被客戶訂走了。也沒人比今天的某些造車者更難受了，由于長期積累下來的內(nèi)部管理因素，面對蒸蒸日上的紅火市場，只能干瞪著眼看別人掙錢。北京吉普汽車公司這位老大哥，產(chǎn)銷量連年下滑，與人氣旺盛的汽車銷售市場形成了巨大反差。
與北京吉普的市場表現(xiàn)類似，北京吉普的信息化進(jìn)程也總是讓人恨得的牙癢癢。北京吉普過去不溫不火的信息化著著實實讓企業(yè)少吃了好大一塊蛋糕，他們與其他汽車企業(yè)比，是輸在了起跑線上。
北京吉普十年的信息化磨難歷程在國內(nèi)實屬罕見。
北京吉普最早的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)是從1985年開始的，當(dāng)時投資100多萬元，建立了ARCnet企業(yè)級網(wǎng)絡(luò)，并把它作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的平臺和基礎(chǔ)。隨著局域網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，ARCnet網(wǎng)絡(luò)無論在傳輸速度、傳輸協(xié)議，還是在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展、升級能力等方面都大大落伍了。
為保證公司網(wǎng)絡(luò)能成為MIS、CAD/CAM等系統(tǒng)可靠和穩(wěn)定的集成平臺，公司在1996年對舊網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了徹底改造。新網(wǎng)是100/10MB交換式快速以太網(wǎng)，AT&T布線，從計算機(jī)中心鋪出的8根光纖連到了公司各主要車間和辦公樓。全廠600余臺微機(jī)，大部分為586以上PC。通過64K
DDN專線及網(wǎng)對網(wǎng)、點對網(wǎng)、點對點的通訊系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司與國際互聯(lián)。用撥號方式還可以進(jìn)入克萊斯勒公司遠(yuǎn)程通訊系統(tǒng)，查詢和傳輸產(chǎn)品和銷售數(shù)據(jù)，同時在Internet上建立公司主頁，使公司逐步走向世界。
高規(guī)格的硬件投入暗示了企業(yè)對信息化寄予的深厚期望。而與高規(guī)格的硬件設(shè)施不匹配的是，北京吉普的ERP建設(shè)從1993年開始，但卻一直沒有用起來，2002年才重新開始調(diào)整，預(yù)計今年3月份正式開始實施。從1993年到2003年，整整10個年頭，北京吉普終于品足了ERP酸甜苦辣的各種滋味。
1993年，北京吉普購買了美國SSA公司的BPCS軟件，這是當(dāng)時比較流行的ERP軟件。該公司信息化主管對媒體表示，現(xiàn)在看起來當(dāng)時買這套軟件有些超前，本身管理基礎(chǔ)沒有到位，所以真正上的時候遇到問題。當(dāng)時沒有用起來的主要原因也是因為內(nèi)部管理有些問題。最簡單但也是最要命的，是各部門的零件編號、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不統(tǒng)一，為出現(xiàn)信息孤島，不能協(xié)同埋下了隱患。在諸多的管理內(nèi)因還沒有解決的情況下，一套軟件又能起到什么作用？
過于理想化的信息化規(guī)劃往往由于脫離實際，只能成為海市蜃樓。
點評：
過于理想化的信息化規(guī)劃往往由于脫離實際，只能成為海市蜃樓。而一步到位的烏托邦式信息化規(guī)劃是很多企業(yè)易犯的毛病。
2003年，北京吉普重又拾起了當(dāng)初沒有應(yīng)用成功的SSA的BPCS系統(tǒng)，但這次的實施卻改變了策略。腳踏實地，聚焦核心，抓住問題穩(wěn)準(zhǔn)狠地下手，成為北京吉普新的信息化風(fēng)格。
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