信息化的橋梁

    隨著時代的發(fā)展，信息化已經(jīng)慢慢成為了企業(yè)管理活動當中不可缺少的重要手段和工具，成為落實戰(zhàn)略和推動發(fā)展的重要保障，CIO作為信息化建設(shè)的規(guī)劃者和實踐者，在企業(yè)決策和日常管理中扮演的角色也越來越重要。

    信息化的支撐作用是通過IT系統(tǒng)對具體業(yè)務(wù)的支持實現(xiàn)的，涉及到企業(yè)方方面面的流程和部門。CIO除了要根據(jù)企業(yè)的實際情況謹慎挑選最恰當?shù)腎T系統(tǒng)，還需要經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門的老大們打交道，也許是為了IT系統(tǒng)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)范圍討價還價，也許是為了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化改進爭論不休，也許是為了系統(tǒng)實施的推進計劃各執(zhí)一詞……

    但是，IT系統(tǒng)畢竟不是純手工操作的業(yè)務(wù)流程，它擁有的許多優(yōu)勢在業(yè)務(wù)負責人看來可能更像是束縛——相對于手工操作的高度靈活性，這些看上去冷冰冰的系統(tǒng)并不像CIO描述的那樣美好，那些無所不在的條條框框和限制條件并不像是為了幫助業(yè)務(wù)成長而設(shè)的，反而更像是用來限制和監(jiān)控他們的枷鎖，讓人不舒服。

    所以，業(yè)務(wù)部門的負責人在面對信息化建設(shè)的建議和要求時，總是不自覺的會抱有一種敵視的態(tài)度，對CIO的提議多有質(zhì)疑。而CIO作為信息化建設(shè)的負責人，不能單純從技術(shù)的實現(xiàn)和維護的高效來考慮問題。許多時候，CIO扮演的角色更像是一座橋梁，一座連接IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)需求的橋梁：把業(yè)務(wù)需求用IT系統(tǒng)更好的實現(xiàn)，讓IT系統(tǒng)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。

    但是，這個橋梁的角色并不是那么容易就能扮演好的，CIO必須掌握一定的技巧和能力，尤其是在溝通過程中說服別人的能力。

說服的力量

    要如何才能說服別人呢？

    簡單點說，一個人要想說服另一個人，至少要做到三點。首先，站在對方的立場找到他想要的；其次，找到他不想失去的；最后，給出建議，幫他達成他想要的和不想失去的。

    不過，道理聽起來越簡單，執(zhí)行下去越困難。企業(yè)的信息化涉及到的范圍越廣、涉及到的人員越多，可能遇到的阻力就越大、越難以克服，CIO面臨的質(zhì)疑和對抗就越多，越難以說服。

    舉個例子，企業(yè)為了更好的管理客戶信息和提供服務(wù)，促進銷售活動的可控性和成功率，決定在銷售部門上一套CRM系統(tǒng)的時候，常常會遇到業(yè)務(wù)人員類似下面的抱怨：

    “銷售員在外面跑了一天累得夠嗆，晚上還要趕回公司把客戶資料和進展信息錄入系統(tǒng)，這不是瞎折騰人嗎？”

    “公司讓我們把客戶資料事無巨細的上報，這不是擺明了不信任我們嗎？辛辛苦苦開發(fā)出來的客戶就這么交上去，以后的銷售怎么做？要是領(lǐng)導把我的客戶交給別人做怎么辦？”

    “如果我們每次拜訪客戶的情況都必須在系統(tǒng)里填寫計劃和匯報進展，那不是平白增加了每天的工作量嗎？還有來回花在路上的時間和交通成本，能不能寬限到每周填一次？”

    “銷售員的工作本來機動性就大，早上做的計劃可能到中午就變了，晚上回去再填進度的話根本沒意義。”

    業(yè)務(wù)部門的負責人除了關(guān)心客戶信息的收集和銷售過程的管理，更關(guān)心銷售業(yè)績的提升。如果銷售員的抱怨聲太大，他們很可能會做出妥協(xié)，進而影響系統(tǒng)實際的應用效果，然后翻過頭來抱怨系統(tǒng)：

    “銷售漏斗分析與實際情況相差太大，根本不能反映正確的銷售活動進展。”

    “銷售進展跟蹤的不及時，根本達不到老板及時了解銷售情況的要求，不能對市場趨勢作出準確的判斷，那上這套系統(tǒng)還有什么用？”

    面對這些有的放矢和無的放矢的抱怨和質(zhì)疑，CIO既不能敷衍應付也不能針鋒相對，而是應該保持冷靜，客觀的分析引發(fā)這些抱怨的深層次原因，加強同業(yè)務(wù)部門負責人的溝通交流，就IT系統(tǒng)建設(shè)的目的、要求和標準達成共識，在實際的執(zhí)行過程中幫助業(yè)務(wù)部門制定具體實施方案，保證系統(tǒng)的實施效果，用看得見摸得著的效果贏得業(yè)務(wù)人員的支持。

    但是，由于一些客觀原因使然，業(yè)務(wù)部門的負責人并不如想象中的那么容易說服。他們總是會有充分的理由懷疑CIO的IT規(guī)劃，擔心IT系統(tǒng)會失敗，會給業(yè)務(wù)造成損失。對此，CIO必須仔細做好說服的準備，分析他們想要的、不想失去的，然后提出有針對性的IT規(guī)劃建議，讓他們看到IT系統(tǒng)的優(yōu)勢和前景，從而有效說服他們轉(zhuǎn)變看法。

給他想要的

    業(yè)務(wù)部門的CXO們最想要的是什么？成本降低、銷量擴大、人才培養(yǎng)還是產(chǎn)量增長？看起來好像是“因人而異”，但實質(zhì)卻只有一個：提高績效。

    銷售部的Chief Officer，他最關(guān)心的是銷量。在這一個銷售季內(nèi)，怎樣選擇合適的營銷策略？怎樣利用創(chuàng)新的力量培養(yǎng)忠實顧客？怎樣降低產(chǎn)品的成本增加競爭力？怎樣確保暢銷的產(chǎn)品不會斷貨？

    制造部的Chief Officer，他最關(guān)心的是產(chǎn)量。在面對雪片似的催貨單時，怎樣應付一日三變的產(chǎn)品需求？怎樣安排合理的生產(chǎn)計劃？怎樣在趕工時仍然保證質(zhì)量？

    采購部的Chief Officer，他最關(guān)心的是成本。在采購數(shù)量繁多的物料時，怎樣管理各家供應商？怎樣合理的控制采購價格、質(zhì)量、交貨期之間的平衡？怎樣降低產(chǎn)品成本？

    研發(fā)部的Chief Officer，他最關(guān)心的是成功率。在管理投資巨大的研發(fā)項目時，怎樣確保項目按時完成？怎樣安排關(guān)鍵資源的投入？怎樣調(diào)動研發(fā)人員的積極性？怎樣提高研發(fā)目標的達成率？

    以上是不同的CXO們關(guān)心的內(nèi)容，因他們所處的部門和環(huán)境不同而千差萬別，但有一點是相通的——他們都希望自己的部門能有一個優(yōu)異的表現(xiàn)，為公司創(chuàng)造價值，從而提升本部門的價值和地位。

保住他不想失去的

    不同的人追求的目標不同，底線亦不同。

    對于CIO來說，在與業(yè)務(wù)部門的負責人溝通的時候，首先應該具體落到各部門的信息化建設(shè)上來，準確了解CXO們最擔心的、最害怕的、最不想失去的。

    業(yè)務(wù)部門對信息系統(tǒng)的擔心和顧慮，莫過于以下幾點：

    因為系統(tǒng)的不足而影響正常的業(yè)務(wù)處理，進而降低了部門績效；

    因為系統(tǒng)的維護而增加員工的工作量，降低工作效率；

    因為系統(tǒng)的靈活性差而影響業(yè)務(wù)的調(diào)整，阻礙流程的改進和優(yōu)化；

    因為系統(tǒng)的介入而失去對人員和業(yè)務(wù)的控制，擔心出亂子；

    以上的擔憂可以歸結(jié)為：業(yè)務(wù)的靈活性、工作效率、控制力、穩(wěn)定性，這些對CXO來說是最關(guān)鍵的KPI，凡是可能影響到這些方面的變革、措施，都會遭到CXO們毫不妥協(xié)的質(zhì)疑和反對。

    在實施與業(yè)務(wù)部門密切相關(guān)的信息化建設(shè)時，CIO除了要關(guān)注老板所關(guān)注的戰(zhàn)略方向以外，也要在戰(zhàn)術(shù)層面考慮不同業(yè)務(wù)部門的獨特需求，在溝通中有針對性的進行解釋和說明。通過溝通和說服使業(yè)務(wù)部門相信，IT系統(tǒng)所帶來的改變是有利的，安全的，只要按照既定的計劃執(zhí)行，一定不會出現(xiàn)他們所擔心的情況，并且會使業(yè)務(wù)流程的管控事半功倍。

    保護業(yè)務(wù)部門最在意的方面不受破壞，等于保護了他們的底線，在這條底線之上的溝通和說服就變得容易很多，CIO也會比較容易獲得業(yè)務(wù)部門的支持，不必為了上一套系統(tǒng)和業(yè)務(wù)負責人吵到不可開交，非要老板拍板才行。

CIO的建議

    說服別人，除了給他想要的，保住他不想失去的，還要有切實可行的方案來達成目的。

    CIO在提出IT規(guī)劃和系統(tǒng)建設(shè)方案時，要從CXO最關(guān)心的問題入手，充分利用自己的專業(yè)知識和業(yè)內(nèi)的成功案例，從不同側(cè)面分析列舉信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，制定循序漸進的推進策略保證業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過渡，用看得見摸得著的效果來打動CXO的心，光憑簡單幾句保證的話是說服不了手握實權(quán)的CXO的。

    具體到企業(yè)信息化建設(shè)的執(zhí)行和落實，以下的粗淺分析用來拋磚引玉： 對銷售部來說，可以通過商務(wù)系統(tǒng)對歷史數(shù)據(jù)的分析來把握當前的銷售策略；可以通過CRM系統(tǒng)對顧客喜好的收集來提供更貼心的服務(wù)；可以通過銷售系統(tǒng)對銷量情況的監(jiān)控來控制產(chǎn)品的加單補貨；可以通過物流系統(tǒng)對各地存貨的掌握提高到貨的及時準確。

    對制造部來說，可以通過生產(chǎn)預測系統(tǒng)對產(chǎn)品需求做出預期以提早安排生產(chǎn)；可以通過計劃排程系統(tǒng)對線上生產(chǎn)進行優(yōu)化以提高產(chǎn)能利用率；可以通過質(zhì)量管理系統(tǒng)對產(chǎn)品質(zhì)量進行監(jiān)控以提高產(chǎn)品合格率。

    對采購部來說，可以通過供應商關(guān)系管理系統(tǒng)對多家供應商進行管理評分和優(yōu)勝劣汰；可以通過采購招標系統(tǒng)加強采購的透明度和公平性；可以通過采購管理系統(tǒng)綜合考量某種物料從哪家供應商采購的總成本最低，同時通過合并訂單、減少供應商數(shù)量等手段提高采購部門的議價能力，以獲得更合理的價格、更穩(wěn)定的質(zhì)量、更及時的交貨期。

    對研發(fā)部來說，可以通過項目管理系統(tǒng)了解不同項目的進度和資源占用等情況；可以通過內(nèi)部交流平臺提高員工之間的溝通協(xié)作并促進技術(shù)交流；可以通過項目評估系統(tǒng)對項目的完成情況進行評價并對項目成員進行激勵。

提問比講述好

    無論是“給他想要的”、“保住他不想失去的”，還是“給他可行的建議”，都是說服別人時不可缺少的技巧，最后都要落實到直接的溝通和交流上來，因此在與對方溝通時還要注意一點：提問比講述好。

    這是很重要的一條原則，可以幫助CIO迅速的與業(yè)務(wù)部門負責人就某一分歧達成共識，促使對方認同信息化建設(shè)的必要性和重要性。

    提問的方式有兩種：探索式的提問和引導式的提問。

    其一，探索式提問，通過探索式的問題來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門最關(guān)注的要點。比如，CIO可以通過探索式的提問來了解CXO們“想要的”和“不想失去的”是什么，從而提高IT系統(tǒng)建設(shè)過程中的業(yè)務(wù)范圍、階段目標和實施路線的針對性。

    其二，引導式提問，通過引導式的問題讓CXO們對信息化建設(shè)產(chǎn)生信任。比如，在CIO提出信息化的建議時，直接告訴他們應該怎么做，他們會懷疑；通過引導讓他們自己說出來，就是真理。

    在不同的階段采用合適的提問方式，是CIO與業(yè)務(wù)部門負責人之間有效溝通的前提，是戰(zhàn)術(shù)上的技巧。而在每次的交談過程中，還有一些戰(zhàn)役上的技巧可供參考。

    其一，單刀直入法。針對業(yè)務(wù)部門最緊要的業(yè)務(wù)需求，單刀直入的指出目前存在的問題，給他們來個措手不及，然后“乘虛而入”的提出解決方案。

    其二，連續(xù)肯定法。這個方法要求CIO要對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和存在的問題了然于胸，通過準確的判斷和敏捷的思維設(shè)計出一系列的問題，有效控制雙方的對話結(jié)構(gòu)，讓對方沿著CIO的意圖作出肯定的回答，進而對IT建設(shè)方案達成共識。

    其三，誘發(fā)好奇心。在見面之初故意描述一些能夠激發(fā)他們好奇心的IT建設(shè)愿景，比如行業(yè)內(nèi)外的成功經(jīng)驗，把CXO們的注意力集中到IT系統(tǒng)可以為他們帶來的好處上，便于雙方達成共識。

    其四，照話學話法。在交談的過程中，首先肯定對方的見解，然后在這些見解的基礎(chǔ)上加入自己的意圖和想法，再用提問的方式說出來。因為其中的一部分觀點與對方是一致的，因此更能獲得認可。

    其五，刺猬效應。其特點就是用一個問題來回答對方剛剛提出的問題，用問題來控制雙方的談話節(jié)奏，尤其是在遇到一些不好立即回答的問題，可以采用這種方法迂回前進，從另外的切入點把談話引向于己有利的方向。

    看了上述的幾點建議，相信各位CIO已經(jīng)有了同業(yè)務(wù)部門負責人溝通時的腹稿了。只要掌握了說服的能力，CIO面臨的壓力就會迎刃而解，再也不必為說服業(yè)務(wù)主管們支持IT系統(tǒng)的建設(shè)而苦惱。

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本文標題：CIO管理秘笈：說服別人的能力

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