現在，很多原本大有希望的集成項目到頭來往往都慘遭失敗。聯邦調查局（FBI）為期4年、耗資1.7億美元的“虛擬案件檔案”（Virtual Case File）項目宣告失敗就是一個例子。今年5月24日，FBI局長Robert Mueller向國會報告，替換系統的第一個階段要到2006年才能準備到位，但沒有宣布需要多少成本。
雖然沒有幾個集成項目要花與聯邦調查局同樣的經濟代價，但這些項目的成敗仍事關組織的命運。由于硬件和軟件都在不斷商品化，光靠技術再也不是解決問題的關鍵。事實上，業務成功取決于如何有效地集成這些產品，以促進業務目標的實現。
集成協會（Integration Consortium）是一個旨在為集成項目制訂標準、指導準則和最佳策略的行業組織，會長John Schmidt說: “應用本身不是形成差異的主要因素，關鍵在于如何把它們都集成起來，并與客戶和供應商相連接。”
Schmidt在IT行業摸爬滾打了27年，過去15年一直幫助北美和歐洲的零售、金融和電信公司進行系統集成。我們請教了Schmidt及其他經驗豐富的系統集成商，以探究應用集成高失敗率背后的原因，同時幫助IT經理們順利完成他們的集成項目。
項目各方需先達成共識
系統集成往往是指讓諸系統協調運行的一項工作。不過，可能不大為人所知的是，這些系統還要與整個企業策略緊密結合。
Bob Woodruff在弗吉尼亞州亞歷山德里亞的項目管理咨詢公司Robbins-Gioia LLC就任CEO的特別助理，他說: “項目的最關鍵階段在開工之前，企業需要真正了解其目的，需要會見所有相關人員，摸清楚他們對確保項目成功有什么想法。”
遺憾的是，似乎很少有公司聽從這一忠告。Woodruff從事項目管理工作已有20年，他說，一家公司當中最有權勢的人往往不管項目對整個公司來說是不是最重要，就盲目為項目提供資金。這會給IT人員帶來很大的麻煩。
他說: “這些領導通常不知道把新技術引入現有環境會帶來什么影響。這樣一來，IT經理就很為難，因為他要設法把根本就不能很好協同工作的系統集成起來。”
譬如說，Woodruff正負責更新本公司的企業架構。基于Oracle或者SQL數據庫的系統很容易集成——只要編寫一些SQL查詢語句，取出數據，重新編排格式，轉存到其他系統即可。把數據導出到基于Excel電子表格的系統則需要多一些的集成工作。而那些專有的非數據庫系統集成起來則更是費勁，其中一些需要人工把數據重新輸入新系統。
所以，他建議CIO應當避免接手那些沒有得到主管人員足夠資助的項目、只提供短期效益的項目、需求沒有明確規定的項目。
不過客觀地說，面對集成項目的高失敗率，IT人員也有過失: 沒有協調好集成項目相關的各個方面。Michael Kuhbock是加拿大阿爾伯達省卡爾加里的企業策略咨詢公司K-Bear的CEO，他見過不少這樣的案例: IT部門還沒有與業務部門協商好，就購買中間件許可證、成立項目隊伍或編制預算。Kuhbock說: “曾經有一個案例，就額外用了三個月才讓業務人員參與進來。這種事情在這個行業天天發生。”
應組建一支搭配合理的隊伍
充分討論了項目的范圍和目的后，就可以組建集成隊伍了。這需要結合企業內外的各種資源。
紐約的身份管理和安全公司Mycroft的總經理Liz Mann說: “IT經理可以從幾個方面找到所需的專門技能: 本組織內部; 借助廠商在某個特定產品方面的技能; 還可以利用集成咨詢公司的技能。”
而重大項目則往往需要具有眾多方面專門技能的人員。Schmidt說: “過去出現了一波波的應用技術浪潮，似乎每隔七年就會出現一次。譬如，從大型機到小型機，再到微型機; 或者從整體式應用到客戶機/服務器應用，再到Web服務應用。從一波技術浪潮轉變到下一波既不是瞬間出現的，也不一定在經濟上是合理的，所以集成方法必須同時處理三四代技術。”
盡管合理的技術技能組合很重要，但集成項目也有可能會毀在“熱衷于”某些技術的人手里。
Gerard McGowan是在美國新澤西州愛迪生的集成商Innovativ公司負責技術和服務的副總裁，他說: “你在采用技術時應當保持中立，遠離那些熱衷于某些技術的人。”Schmidt說，這同樣適用于挑選參與項目的顧問或者供應商的時候。如果某個人拼命推介某個解決方案，譬如實施面向服務的架構，Schmidt就會向對方下逐客令。他這樣解釋: “這倒不是說，面向服務的架構不好，而是對方推介的那副樣子讓人覺得它似乎可以解決所有集成問題。可世上根本就沒有完全靈驗的解決方案，你應當避免這個陷阱。”
集成標準存在局限
有幾位集成商提出這樣一個問題: 企業在設計整體應用架構時，往往期望采用集成行業的一些標準，但實際上，這些標準未必能夠保證其互操作性。
Schmidt說: “就連已經成功的標準如TCP/IP也不是通用的。說到像Cobol和Java這些軟件標準，為了獲得互操作性和可移植性，特定供應商的擴展件就會受到影響，從而迫使開發人員使用不太理想的核心語言特性集。”
在實施新技術時更是如此。McGowan指出，雖然IP語音（VoIP）技術更加流行，但最好還是依靠一家供應商，而不能指望來自不同供應商的幾個部分順暢地協同工作。McGowan說: “現在人們在談論普通的會話初始化協議（SIP）堆棧和開源SIP堆棧，但你要是把兩者集成起來，往往很快就會使系統變得相當復雜。”
據Mann介紹，說到驗證，也是如此。安全聲明標記語言（SAML）旨在讓驗證資料可以在不同的驗證系統或者跨企業或跨部門界限安裝的單一系統的多個版本之間進行交換。但開發人員可以選擇用哪種方法來實施這項標準，所以，雖然可以把不同產品做成可以彼此聯系，但未必一拿出來就可以直接聯系。
Mann說: “你可能會發現，兩家供應商的產品都符合SAML，但你試圖讓兩者交換信息時，卻行不通。這倒不是說，哪一方沒有實施標準，而是兩者實施的方法略有不同。”
不過隨著時間的推移，這些問題往往會消失，或者至少處理起來會變得容易些。“比較成熟的技術往往會得到跨供應商的大力支持，”McGowan如是說。
處理好戰略和戰術的關系
因為技術和業務需求在不斷變化，所以類似計劃經濟模式下的五年計劃是行不通的。企業并購、軟硬件更新、經濟形勢變化多端以及其他眾多因素，都要求獲得較短期的結果。所以，要把大項目細分成小項目。
Mann說: “我認為，如今人們認識到，部署新技術是一個長期性過程。他們不會再搞‘空中樓閣式’的項目了。”她建議，把較長期的項目細分成為期90天的小項目，為每個小項目確定不同的可交付成果。Mann說: “如果項目時間過長，就無法交付基礎設施，取得的不同成果也不會被人所注意。這樣一來，你的項目恐怕就得不到資金，或者項目難以為繼。”
不過在從事小項目時，不能疏忽了全局。這就需要搞好戰略和戰術之間的關系，要讓每個小成果推動整個長期的業務和IT計劃。
Kuhbock提醒: “集成往往被認為是基于項目的技術活，而不是關鍵任務型的企業經營策略。我們需要改變這種觀念。”
需要不斷提高整合技能
成功的集成項目需要企業不斷獲取及更新系統集成的最佳方法方面的信息。方法之一就是，積極參與提供及共享系統集成方面的信息的行業組織，譬如集成協會。也許你不是最先嘗試某種類型的項目的第一人，所以向以前已經搞過這類項目的人取經，總比項目搞了12個月后才深有體會來得省力。
Schmidt說: “最終用戶和供應商參與行業的合作性組織，這非常重要。參與過程中，要在這些組織當中發揮積極作用，不要只看看人家寫的東西就完事。”
Kuhbock強調，集成項目會失敗，往往可以歸結到人身上，而不僅僅是技術，所以集成方面的培訓對項目取得成功而言至關重要。他說: “那樣我們就能夠獲得100%的成功率，而不是現在我們聽說的失敗率。如果汽車生產商制造的10輛汽車當中有三輛開不出停車場，就談不上成功。”
五大集成定律
集成協會會長John Schmidt把自己的經驗歸納為“五大集成定律”。
1．整體大于部分之和。
Schmidt說：“許多人有一種錯誤的觀念，以為可以把工作分成多個部分來做。但你要是那么做的話，就失去了整體依賴性，你也就不知道某個系統對供應鏈下游的四五個系統會產生什么影響。”
2．目標遠未實現。
集成是一項長期工作，而不是最終目的。部署應用只是個開始。不管業務需求或者運行環境在以后出現了什么變化，集成工作還得繼續下去。
3．沒有通用標準。
Schnidt說：“即使標準本身也在不斷變化、衍變，目前的項目都是由特定供應商實施的。標準是很好，但你一定要講究實際。標準解決不了你的所有問題。”
4．信息要適應本地需求。
別想著統一采用企業數據模型，指望準確定義公司所用的所有應用系統里面的信息，而是要根據信息在企業內部的流動具體分析。
5．所有細節都很重要。
模型變化需要不斷獲取細節，以便讓復雜數據更容易理解。不過連軟件版本或者驅動程序這些東西也會帶來重大區別，所以要測試實際的生產系統。不要完全依靠模型。
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本文標題：應用集成為何失敗率高居不下
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