預算管理并沒有一套標準化的模式，好的預算關鍵是要與企業的業務模式相匹配。而不是一個簡單的財務問題，是去預計做一件事情、完成一個目標的過程。
    在我們還是學生的時候，書本中有關會計、管理的理論就時常選取汽車行業做為典型例子；無獨有偶，美國的管理理論同樣來源于知名的汽車制造企業通用、福特公司。這一切難道僅僅只是巧合？讓我們走進北汽福田，了解這個汽車企業不一樣的管理故事，探尋其成功背后的秘密。
    福田汽車的前身是山東諸城的一個小廠，1996年8月成立北汽福田汽車股份有限公司，1998年成功上市，現在它已是與北京現代、奔馳并列的北京汽車行業的三駕馬車。從最早單一的農用車、卡車，到現在的全系列商用車，北汽福田在很短的時間內造就了汽車行業的神話。是什么成就了福田，其國內領先的預算管理體系是一個重要因素。
   
    預算管理：成本控制的"必由之路"

    汽車行業屬于制造行業中的離散制造類，相較于一氣呵成的流程制造類而言，生產經營過程非常復雜，導致其管理體系極為復雜。有人說成本的60%在產品設計階段就已經決定，因此，研發階段的成本控制至關重要。一輛汽車有上萬種零件，零件的采購成本也很難控制。以一個重型卡車廠為例，哪怕只有一個座位不一樣，產品就有1000余種。如果按系列來分的話有100多類，而早在2003年的時候該廠的整車就有4000多種，產品種類繁多。
    此外，福田公司主要銷售的卡車多針對低收入者，因此有很多銷售網點設在郊縣。企業的內在原因導致銷售網絡異常龐大，這也對成本控制不利。都說錢不好賺，那低收入者的錢就更不好賺了，而且卡車與小轎車不同，利潤率極低。由此，企業自身的因素加上汽車行業的競爭壓力迫使福田汽車不得不進行預算管理。
    福田公司早在1998年就開始實行財務預算，到2002年預算實現了組織化管理，由財務預算過渡為全面預算，實現了分級分層管理，逐步確立了以預算為中心的經營管理理念。從2003年至今，引進SBU管理模式，建立了多業務的預算管理模式。此后，公司更注重業務價值鏈各環節的控制和管理，并不斷更新管理手段。公司內設公司預算管理委員會，審議、批準預算報告，下設公司預算管理委員會辦公室，負責協調、組織預算編制、評審、報批和調整工作，檢查預算方案實施，并分析預算執行偏差，提交業績考核評價報告。
    在采訪中，記者還發現很有意思的是，福田公司由二把手常務副總直接任財務負責人，主管企業的財務工作。同時，總經理助理直接擔任財務部的經理，比其它業務部門負責人都要高半格。此外，其財務部內專設管理會計科，這在國內企業中非常少見，足見其重視。
     "正是這樣創造性的管理模式，常務副總直接負責財務工作，保證了企業財務管理的系統性，與國外許多先進財務管理體制一樣起到很好的效果。"北京諾亞舟咨詢總經理韓向東告訴記者。
   
    預算"重頭戲"：業務計劃編制

    "預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。"福田汽車總經理助理楊鞏社表示。
    "預算管理并沒有一套標準化的模式，因此不能評論孰優孰劣，但好的預算關鍵是要與企業的業務模式相匹配，體現企業的業務特點，體現領導的管理要求。而不是一個簡單的財務問題，是去預計做一件事情、完成一個目標的過程。財務部門一拍腦袋，得出一個結果是不夠的。在具體的業務計劃的指導下，具體安排計劃怎樣來實現的一個過程。"諾亞舟咨詢總經理韓向東一語道破其中玄機。
    由此看來，預算的前提是做好業務計劃，而這就需要各個業務部門的積極配合，財務部在其中首先要起組織協調的作用。而這恰巧是國內許多企業面臨的瓶頸，業務部門的重視與否很重要。
    福田公司全面預算管理的內容由經營預算、財務預算和資本預算三大部分組成。其中，經營預算包括銷售預算、生產預算、銷售、管理及研發費用預算等。財務預算是指現金預算、損益預算、資產負債預算。而資本預算多指技改投資預算、信息系統建設投資預算及房屋、建筑、機器、廠房投資預算等。在編制之初，這其中的每一項都落實到具體的業務部門，以保證編制的準確性。而在預算執行之后，福田公司將進行包括差異報告、差異分析、收益評價、改進計劃的業務收益分析評價。執行具體分析的并不是財務部門，而是遵循"誰發生誰分析"的原則，各部門就各業務領域的預算執行情況進行分析。此后，還將針對不同的責任中心確定不同的考核指標進行考核，有著國企背景的福田公司在考核環節很像一些民營企業，異常嚴格，以此來提高預算的嚴肅性。
   
    預算管理助福田放飛夢想

    在短短8年間，福田汽車產銷量達100萬輛，創下了中國汽車增長最快的紀錄，成長為中國商用車第一品牌，中國汽車綜合排名第五。并獲得2005CCTV-我最喜愛的中國品牌以及經濟日報"中國制造·品牌最具成長力企業"和中國汽車工業50年發展最快、成長性最好的企業等榮譽。
    福田公司的輕型載貨車連續六年名列全國銷量第一，中重型載貨車業務成長迅速，投放市場僅兩年，即于2004年躍居全國銷量第四名。2004年，福田公司商用車銷量達32.9萬輛，與一汽集團和東風集團共同躋身行業第一集團，市場占有率達到16.43%。伴隨公司汽車銷售總量的大幅度增長，業務規模的迅速擴張，公司的主營業務收入呈跳躍式增長，2004年達到178億元，同時利潤也保持了良好的增長。
    對于已有的成就，楊鞏社頗有感觸的說，福田公司的成長與公司全面預算管理實踐的逐步深入是分不開的。企業高層領導的支持與重視直接推動預算管理落到實處。北汽福田公司一把手每年專門拿出1、2個月的時間審議各個事業部的預算，極為重視。
    此外，全面預算企業文化的建立，使全體員工從思想上認識到預算管理的重要性，使員工自覺自愿地去遵守執行企業的規章制度，保證全面提高企業效益。企業預算涉及企業各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執行者是對預算管理的各個具體環節最為熟悉的人，充分調動全體員工的積極性，使全體員工都直接或者間接地參與預算管理過程，才能保證預算目標全面達成。
    企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅僅通過數據勾稽作一番"表面文章"來得出全面預算，將收效甚微。預算真正要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素，而且更為重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。

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本文標題：北汽福田公司ERP預算管理模式初探：業務計劃決定一切

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