一、企業簡介
浙江大華技術股份有限公司成立于2001年，注冊資金6680萬元。目前是國家火炬計劃重點高新技術企業，國家軟件百強企業公司。大華公司致力于安防產品的研發、生產與應用，是目前中國最具技術水平和規模實力的安防視訊產品研發制造商之一，現已成為安防領域主流產品供應商。產品廣泛應用于銀行、智能樓宇、城市治安監控等領域，暢銷海內外。
經過多年的成長，公司已成為一家快速發展的企業，企業總占地面積約23畝，總建筑面積18197平方米，年產值6.32億（2008年報數據），企業員工人數近千人，其中本科以上員工占60%以上。
同時，企業以誠信和品質為基石，樹立了良好的社會信譽，連續多年被評為“AAA”級信用企業，獲得了“2007德勤中國高科技高成長50強”（位列第27）、“國家規劃布局內重點軟件企業”、“國家火炬計劃重點高新技術企業”、“中國軟件產業最大規模前100家企業”、“浙江省軟件業十強企業”等榮譽稱號；連續三年入圍福布斯“中國潛力百強企業”；系中國安防協會副理事長單位、上海安全防范報警副理事長單位、浙江省安防行業協會副理事長單位、深圳市安全防范行業協會副會長單位。同時，大華數字錄像設備被評為“3111試點工程推薦優秀安防企業產品”。
公司網址：http://www.dahuatech.com/
二、信息化應用總體現狀與發展規劃
1.信息化應用現狀
基礎架構建設情況：企業信息系統的建設是為企業業務服務的。大華企業的網絡建設和相關的信息安全系統的建設要為大華的業務發展提供支撐和服務。根據已有的及規劃實施的應用系統、研發IT環境、信息安全需要等方面出發，大華信息系統基礎架構建設和信息安全建設情況如下：
網絡建設：基于網絡需求分析，以高性價比、高安全性、良好的可擴展性、可管理性和統一的網管及可靠組播為原則，以及考慮到技術的先進性、成熟性，并采用模塊化的實現方式，實現分區、分層管理。網絡邏輯結構如下：
存儲與備份：使用PowerVault MD系列存儲設備，混合使用SAS和SATA驅動器，建立IP SAN存儲，提供靈活、高性價比的存儲環境。使用Symantec BE建立系統、文件、數據庫的備份系統。
系統和桌面管理：Microsoft AD是Windows管理體系結構的基礎，部署Symantec網絡防毒和端點控制系統(SEP)和WSUS服務,并通過微軟的網絡接入防護（Network Access Protection, NAP）實現內部網絡的安全性；通過AD RMS實現內部文檔的安全控制；建立分布式文件系統（DFS）,滿足部門、個人工作文檔的存儲、備份、高效訪問和共享。互聯網安全控制采用微軟的Internet Security and Acceleration Server 2006 (ISA)和功能插件配合，以達到針對目標、內容和用戶的訪問安全許可、過濾、流量控制和審計等。
信息安全：實施ISO 27001信息安全體系建設。
信息系統應用情況：大華股份以ERP為核心，初步實現企業內財務管理、生產控制、物流管理、人力資源管理四大體系的物流、資金流、人力流、信息流的集成；在ERP的基礎上，架設HR（人力資源管理系統），CRM（客戶關系管理系統），網上報銷系統（e-Expense）,組裝流水線管理系統，PLM（產品生命周期管理系統）。
下一階段，計劃通過供應商協同管理平臺和客戶門戶，實現信息的向上游（供應端）及下游（需求端）延伸。
2.信息化發展規劃
大華股份根據自身對信息化的理解，把信息化建設過程分為如下4個層次：
·系統集成：軟件、硬件、網絡集成。這是企業信息化的基礎。
·應用集成：多種專業信息系統的實施與集成，如ERP與CRM的集成。是當前眾多企業信息化所處的階段。
·信息集成：將企業所有信息系統集成起來，使得信息的獲取和發布更加便利，擺脫眾多無序信息的困擾，形成一個協同的電子商務平臺。在此過程中，門戶將得到廣泛應用。
·社會集成：將整個社會的信息集成起來,使信息可以在整個商務鏈上自由地流動。這將涉及眾多企業，從原材料供應商一直到最終用戶。只有在這個層次，虛擬企來才成為可能。這是企業信息化的共產主義了。
社會集成是企業信息化的終極目標，關鍵信息從企業內部向上下游進行延伸，如圖：
大華股份信息化建設整體框架圖，如下圖：
從基礎底層到應用層，按如下示意圖搭建：
信息化方針：
·結合公司治理的內控要求，整體規劃，分步實施；
·以ERP為核心，初步實現企業內財務管理、生產控制、物流管理、人力資源管理四大體系的物流、資金流、人力流、信息流的集成；
·以ERP為核心，跨出企業，全面打通從供應商到終端客戶的供應鏈，實現生產JIT、資金JIT、人才JIT；
·以ERP為核心，跨出企業，全面打通從市場需求——研發設計——生產銷售協同作業；
·以BPM為基礎，建立大華協同辦公系統；
·以數據倉庫平臺為基礎,建立大華決策分析門戶系統。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1.項目背景介紹
在我國經濟發展的新階段，在面對加入WTO后必將加劇的市場競爭環境下，我公司為力爭在競爭中生存發展，加快推進公司信息化，通過積極有效地應用計算機網絡技術，提高企業核心競爭力，組建了企業信息化項目組，由副總裁魏美鐘先生負責，總裁、執行總裁、財務部、IT部、國內銷售中心、海外銷售中心、產品中心、生產保障部、質量管理部、人力資源部、各事業部，各部門負責人均參與公司企業信息化的決策及建設。
2004年全年，大華公司進行了各種網絡、軟件和硬件設備的配置，完成公司信息化網絡基礎設施建設。引進各種企業管理軟件，完成企業軟件應用的初步實施。建立公司網站，完成網絡優化。著重完成前期各種軟件應用的系統集成和企業流程體系建設，加強網絡安全。
2005年7月公司位于高新區（濱江）的研發生產基地大樓建成，并完成公司整體搬遷，在此期間，公司信息管理部協同信息化項目組投入大量的人力、物力和資金、對公司的軟件、硬件設備進行引進、調試、直至正常運行。
從2005年開始，在魏美鐘先生（時任財務總監，現任副總裁）的領導下，集中公司的人力、物力、財力，開始實施新中大A3 ERP及W3（HR&CRM）系統，涵蓋了企業的財務管理、采購管理、銷售管理、倉存管理、生產管理、固定資產管理、客戶關系管理，人力資源管理。
新中大A3 ERP及W3（HR&CRM）系統給大華提供了企業運營支撐平臺，為大華跳躍式的增長做出了卓越貢獻。然而隨著企業規模的擴大，員工數量的增加，業務范圍的拓寬，以及精細化管理，各事業部虛擬公司制核算的要求，該系統顯得越來越力不從心，隱隱成為制約企業進一步發展的瓶頸。
因此，大華公司迫切需要一個符合集團化管理的多組織核算體系、能夠實現前端業務系統（CRM系統，HR系統，銷售管理，采購管理，倉存管理，生產管理，車間管理，質量管理，進出口管理）和后端的財務系統（存貨核算，成本管理，應收款管理，應付款管理，資金管理，固定資產管理）無縫集成，可擴展及靈活應變的企業協同管理平臺，來支撐與日俱增的業務發展。
經過歷時3個月時間的產品選型后，項目組決定和金蝶軟件共同實施大華企業管理系統（金蝶K3）的項目。
2.項目目標與原則
通過實施金蝶K/3ERP,建設集成的集團財務、物流及生產管理系統，完成總體目標：以物流管理為基礎，以財務成本控制為核心，以生產管理為關鍵,面向“三大訂單”(采購定單、生產訂單、銷售訂單),理順“四條業務主線”(采購線、生產線、銷售線、財務線)，滿足企業的經營管理要求，實現信息流、物流、資金流的統一,實現大華技術整體的企業信息化管理。實現以下具體目標：
1)建立公司統一的信息化平臺，實現可擴展及靈活應變
通過統一的信息平臺，以流程的原則，實現企業由面向職能的管理向面向流程的管理轉變，減少企業內部溝通的冗余環節，強化監督職能。將企業原來分散的職能、資源、信息進行整合，減少資源的重置和浪費，充分發揮整合優勢。明晰企業戰略層、控制層與實施層的責權，體現不同層次的協同運作。
2)整個企業的系統規劃管理平臺，實現CRM與財務、物流、生產業務環節一體化
實現大華系統業務的一體化，構建統一集成、靈活、高效、協同、多維分析的公司信息管理系統平臺，使物流、資金流、信息流高度集成化和一體化。銷售、采購、生產、倉存等環節發生的業務數據同步在財務系統形成財務數據，迅速得到各種復雜的財務報表，為企業提供及時、準確的決策依據。
3)實現成本核算模式的客戶化需求
大華企業主要是采用委外的生產方式。因此，其財務成本核算方式比較個性化，采用費用系數分攤方法，使得成本核算簡單、高效。
4)打造高效ERP系統，加強信息整合，為業務運營及決策提供實時支持
統一數據采集口徑，完善各職能部門的基礎數據管理，實現基礎數據在各部門之間的共享以及業務一體化管理。建立了共用資料，必要資料可供各相關部門共享；建立了庫存子系統，在新系統上實現了領料、入庫、調撥、盤點等庫存管理業務，生產、采購、銷售部門及公司領導可以共享庫存信息；全面實現了財務、銷售、生產、采購及庫存基本業務信息化和集成化，為管理層提供實時動態的決策信息支持。
項目建設原則：
1)注重需求分析。無論建設ERP還是CRM、HR等其他企業信息化，需求調研工作一定要抓實，抓牢，需求分析關系到企業的整體規劃。如果需求調研工作做的不好將來有可能系統與業務脫鉤華而不實。導致企業管理信息系統的失敗。因此，大華公司在企業管理系統（金蝶K3）項目建設中要充分動員公司的各個職能部門、管理部門、業務部門，同時還需要聘請專業的咨詢公司。
2)高度重視企業的流程。流程重組是實施信息化的最基礎工作。企業實施管理信息系統，須要對企業的業務流程進行設計。
3)企業領導要至始至終高度重視。眾所周知管理信息系統建設是“一把手工程”，說明了企業的決策者在項目實施過程中的特殊作用。管理信息系統實施不是一個簡單的軟件開發，而是包含了管理模式和業務架構轉變、業務流程重組、崗位職能調整等許多方面。
4)堅持“整體規劃，分步實施”的原則。管理信息系統建設不能一蹴而就的。是一個循序漸進的發展過程。企業應先構建企業的網絡基礎設施，然后建設企業核心的業務管理和應用系統。
3.項目實施與應用情況詳細介紹
1)項目回顧
在五個多月的時間里，浙江大華技術股份有限公司的實施人員和軟件廠商的實施顧問精誠合作，通過兢兢業業的工作，在有限的時間里完成了系統實施的艱巨任務并取得了顯著的成果。從項目的歷程可以充分體會到實施人員在實施期間工作的繁重和復雜。
項目準備階段（2007年9月至2007年12月）的工作內容：
·項目組就業務部門的需求，在測試系統中進行模擬，對于系統不能滿足的需求，進行二次開發；
·項目軟件的商務談判；
·基礎數據準備；
項目啟動、系統定義及系統培訓階段（12月5日至12月21日）的工作內容：
·項目組就項目一期的實施內容規劃并確定了相應的實施方案。
·項目組雙方利用一周的時間對企業原業務流程進行了討論、整理，建立符合K/3系統應用標準的新業務流程；
·根據制定好的標準業務流程，制定了大華公司K/3系統編碼規則，確定了包括會計科目編碼、物料編碼、供應商編碼、客戶編碼等在內的8類企業基礎資料的編碼規范；
·根據確認后的編碼規則，完成了基礎資料整理及錄入校對工作，并進行資料的集中式管理，即資料從集團帳套中下發。
·根據制定好的業務流程，完成了最終用戶的流程及操作培訓。
數據準備、系統初始化及系統試運行階段（2007年12月25至2008年1月10日）的工作內容：
·根據企業實際情況及業務流程制定了切實的系統初始化方案，為系統初始化提供依據；
·完成了庫存盤點工作，為系統上線提供了真實可靠的數據；
·完成了明細科目的編制工作，并提供相應的初始化數據；
·在經過全面周密的數據準備工作后，系統進入初始化階段，由于初始化數據工作量大，為了不影響上線時間，初始化數據是在系統上線后在后臺導入的。
系統切換及系統運行階段（2008年1月份到5月份）的工作內容：
·通過項目雙方的反復討論和測試，完成了系統運行中的報表需求定義及相關報表制作；
·對可能有問題的流程進行了改進，完善了企業的業務流程，使大華公司的業務運作更加規范；
·對于在系統上線運行過程中問題跟蹤；
·完成了集團合并業務；
·完成了系統升級工作并完成了大華技術季度報表。
2)帳套規劃
根據大華股份各事業部虛擬公司制核算和資金管理虛擬財務結算中心制核算的要求，建立如下的帳套架構：
3)數據傳輸
部門、人員、科目、幣別，倉庫，供應商，物料通過統一的基礎資料平臺（大華股份帳套）進行維護，下發到各業務帳套（子帳套）進行使用，子帳套可以使用上述基礎資料，但無法對上述基礎資料進行修改，保證基礎資料的準確與統一。
客戶、項目等基礎資料在各業務帳套（子帳套）進行維護，通過合并功能，上傳到大華股份帳套。
示意圖如下：
4)重點功能
● 事業部與資金部之間的自動支付
背景描述
隨著公司業務發展壯大，每月都有大量的采購業務，以及供應商款項支付業務。采購員和應付會計、出納每日都要花費大量的時間在處理供應商款項支付，使得供應商款項支付處于無序狀態，使得公司的現金流可控性差，資金計劃的準確性下降。
在這樣的背景下，公司高層領導提出供應商到期款項批量支付的要求。
目的
·編制供應商到期款項支付計劃，提高公司資金計劃的可執行性和準確性；
·供應商款項批量支付，減少采購員、應付會計、出納每月款項支付的業務量；
·提高出納付款的準確性；
需求分析
·提高到期款項支付計劃編制功能，應付會計篩選下月付款日之前到期應付款項，并與采購部門進行核對，核對完畢形成《批量付款單》，提交公司領導逐層審批；
·《批量付款單》審批完成后，生成K3《付款單》，并提交資金帳套；
·出納在資金帳套接收業務帳套傳遞的付款單，傳遞到網上銀行進行支付；
·網銀支付成功，出納在資金帳套進行付款確認，系統自動將付款確認傳遞到業務帳套。
付款傳遞示意圖如下：
業務流程設計
業務流程說明
● 跨帳套調撥功能
浙江大華技術股份有限公司ERP系統框架設置方案為集團財務模式，各個事業部獨立核算，因此根據事業部分設相應獨立帳套，但在物料的使用過程中，存在各個事業部倉庫之間相互調撥的情況。在賬務處理中各個事業部的數據分別保存在各自的數據庫中，因此，需要建立各個事業部帳套間調撥的數據傳遞功能。
目的
為方便各個事業部間物料的相互調撥，建立調撥出入庫單據間的關聯性，起到監督、控制的作用，以及方便財務月末的對賬。特開發跨帳套調撥功能，實現各個事業部帳套之間自動傳遞調撥申請及出入庫單據。
需求分析
·新增《跨帳套調撥申請單》
·由提出調撥申請帳套自動傳遞申請單至物料調出帳套
·物料調出帳套執行出庫操作，自動生成《其他出庫單》，并在提出調撥申請帳套自動生成《其他入庫單》
·設置相關控制點，防止數據出錯
業務流程設計
業務流程說明
4.效益分析
大華企業管理系統（金蝶K3）項目建設的2年時間，是大華公司跳躍式發展的階段。大華企業管理系統（金蝶K3）的順利運行為大華的快速發展奠定了強有力的運營保障基礎。
● 直接經濟效益：
1)財務指標大幅提升
大華企業管理系統（金蝶K3）項目運行期間，大華公司僅僅以51%的人員增長，取得了令人矚目的成長：其中企業總資產增長187%；營收增長107%；凈利潤增長148%。
2)供應鏈有效優化
大華企業管理系統（金蝶K3）項目，使得供應鏈各環節效率得到有效提升。銷售訂單從商務接單，審核，到倉庫發運出貨，整個銷售出貨流程，從原先的3天，縮短到1天。客戶化定制產品的生產過程，從原先的7天，縮短為3天。物料的平均采購周期從06年底的45天，提升到08年底的30天；平均庫存周轉天數從06年底的92天，提升到08年底的65天；平均付款周期從06年底的30天，延長到08年底的75天。
3)提升企業核算效率
通過委外入庫成本管理的開發，系統解決了費用系統分配方法，使得成本核算簡單、高效。特別是齊套控制和挪用料調換功能的開發，為成本核算自動化打下了堅實的基礎，財務可實現成本核算質的飛躍，出成本的時效將由原來的6天提高到2天。這將使公司財務報告效率提高了4天。
● 間接經濟效益：
1)實現符合集團化管理的多組織核算體系，改變了原ERP單組織核算模式的局面，建立了多組織核算的體系。滿足了事業部業務流程個性化需求，實現了各事業部虛擬公司制核算和資金管理虛擬財務結算中心制核算，為各利潤中心和費用中心科學管理與考核打下了堅實的基礎。真正實現了只有ORCALE和SAP能做到的多組織功能。為公司未來發展信息化探索到了一個質優價美的道路。
2)建立起一套規范的采購、銷售、倉庫、計劃、生產管理體系，嚴格控制物流的每一個環節，特別是在原有系統功能方面，結合企業自身的需求，增加了許多客戶化需求的開發，為企業的整個系統流程更加順暢。
3)建立起一套準確的基礎資料信息，有效管理公司各類資源，提高企業市場競爭力，完善了企業的基礎資料統一平臺，采用基礎平臺統一管理。從集團帳套到各事業部帳套，所有基礎資料的編碼規范及代碼統一。確定BOM的建立過程的標準體系統，由產業化統一管理制定標準BOM。
4) 企業人員充分了解了相關工作的流程并熟練的掌握了K/3系統的應用。通過全面詳細的系統應用使大華公司相關人員清楚了新業務流程、加強了相關操作人員對K/3系統軟件的認識，在3個月的系統正式運行工作中，企業各層人員對K/3系統均有了比較系統和全面的了解，為企業日后的工作打好了堅實的基礎；
5)為企業理清內部業務、清除不良數據提供了機會和工具。系統初始化前的數據準備工作從某種程度上理清了大華技術公司內部相應的業務，K/3的應用屏蔽了一些不合理的數據錄入和查詢方式，基本掃除了系統中的異常數據，并將為企業日后的運作帶來準確的信息；特別是生產過程中的物料挪用及入庫前領料的齊套控制功能。
6)完善財務核算體系、加強應收應付管理、加強了成本核算
通過金蝶財務各個細分模塊的深入運用，完善了財務核算體系，既符合企業自身的要求，也適合軟件管理的要求。及時準確得為企業提供各類財務報表。強化固定資產管理，幫助管理者全面掌握企業當前固定資產的數量與價值，追蹤固定資產的使用狀況，加強企業資產管理，提高資產利用率。
通過應收應付款管理系統，實現了對發票、收款、付款、退款、應收票據管理、應收應付款結算等全面的業務流程管理，以及憑證自動生成、壞賬管理、信用管理、與總賬和往來單位自動對賬等綜合業務管理功能，同時輸出賬齡分析、回款分析、銷售分析等管理報表，幫助加強與往來單位的業務核對；另一方面合理有效的利用客戶和供應商信用拓展市場、以最小限度的壞賬損失代價換取最大程度的業務擴展。應收應付系統與銷售管理系統、采購管理系統、倉庫管理系統、存貨核算管理系統一起組成完整的供應鏈解決方案。
應付會計自動篩選付款日之前到期的供應商發票，做出供應商付款計劃，供應商付款計劃逐級審批后，傳遞到資金帳套后，資金帳套和網上銀行對接，進行支付，完成支付后，在業務帳套統一生成付款憑證。極大的減少了會計人員的工作量，提高資金計劃的可控性，提高資金周轉率。
7)建立統一銷售管理平臺
通過大華企業管理系統項目實施，建立了統一的銷售管理平臺。銷售員每周在CRM系統建立工作計劃，完成每天的客戶拜訪，項目拜訪工作后，在系統中對當天的工作進行記錄。銷售各級領導，隨時查看下屬的工作日志以及銷售項目的推進情況，并對銷售員提供業務指導和公司資源支持。將散落在全國各地的銷售員通過CRM系統和總部建立緊密的聯系。為銷售工作提供強有力的保障。
8)理順了業務流程，規范了企業管理
實施ERP，規范了物料的采購入庫流程，規范了暫估入庫的流程，采購物資及時入庫、及時估價后，反映了供應公司的真實存貨物資和存貨資金占用情況，基本杜絕了人為調控存貨資金的現象。系統集成合同從概算（概算二期實現）開始到最終決算，實現了從源頭控制。規范了整個銷售業務流程、理順了銷售與財務的銜接流程。
9)建立了“數據超市”，為二期及三期的實現打下堅實基礎
實現了基礎數據的多緯度核算（從傳統的分部門的兩維核算，到分部門、分科目、分產品、分區域等多維核算），可以說，理想的核算狀態是為公司建立了“數據超市”，各需求部門都可以從自己要求的角度（即數據緯度）去組合信息。從而徹底改變核算部門跟著業務管理需求走，卻總是落后于需求的狀況。
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