“我們的目標是成為世界500強企業。”新三思集團董事長黃志方如是說。雖然這家國內最大的材料測試機制造商目前的年銷售額僅有兩億元，但這并不妨礙他去憧憬自己成為世界級的制造企業。或許很多人會認為，這個目標太不切實際，甚至遙不可及。
對于企業而言，這可能是自我激勵的一個愿景而已。尤其是中國制造在全球范圍內所向披靡之時，誰發出“成為世界500強”的聲音，似乎都是合情合理的。但是，當質量和成本不再是中國企業取勝的惟一法寶時，這種聲音卻顯得十分微弱。畢竟在技術和精細化管理等方面，中國企業的修煉還遠沒有達到被世界認可的水平。
中國的制造企業距離世界級制造企業究竟還有多遠？這個老生常談的話題始終無法回避。神州數碼管理系統有限公司總經理李紹遠認為，“生產計劃不準確、盲目的采購、庫存大、財務預算不嚴謹、組織機構臃腫、各種信息嚴重失真、不集成，缺少供應鏈管理的ERP系統，這已經成為阻礙中國制造業做大做強的軟肋。”
2007年7月26日，在《經理人》雜志主辦的“ERP WORLD 2007世界級制造”應用論壇上，陳啟申、金達仁、鄭小維等十余位專家和企業信息化負責人，圍繞ERP如何提升制造企業核心競爭力的話題，發表了他們的看法。
ERP應用成功的關鍵
“實施ERP是企業發展、生存和管理的問題，只有站在這個高度上，ERP才可能成功。”神州數碼(中國)信息管理部總經理鄭小維說。盡管神州數碼ERP上線已有7年的時間，但鄭小維坦承，ERP真正的成功是在后續的不斷改進上，因此ERP對于企業來說，是一個需要持續關注的話題。
事實上，神州數碼ERP應用也走過一些彎路，由此帶給鄭小維最大的體會是，IT戰略與業務的融合是十分重要的。中山大學管理學院副院長謝康在研究不同規模的企業時發現，若想提高ERP應用水平，關鍵也在于IT與業務的有效融合，這一點在10億～100億元銷售規模的企業中體現得尤為明顯。
對于如何解決IT與業務融合的問題，謝康教授給出了四種途徑。一是把業務人員請到IT部門，讓兩個部門的人員有效溝通。比如在珠江啤酒，財務部經理、銷售部經理白天到IT部上班，來解決各種問題，晚上再處理自己的問題；二是IT人員主動走出去。在寶潔公司，200多名IT人員分散到各業務部門，他們歸IT部門和業務部門雙重考核；第三種途徑是把前兩個模式綜合起來。比如在貝爾阿爾卡特公司，是根據不同的項目來組織人員，有的是IT人員全部到業務部門，有的是業務人員全部到IT部門；第四種是互動模式。
在探討成功應用ERP的思路與方法時，國家制造業信息化ERP認證培訓專家組組長金達仁反向提出了9個導致ERP應用不理想的原因。他認為，首先是企業主體意識不強。若企業的主體意識不轉變，再好的軟件和技術，再多的資金投入也解決不了問題。其次是管理落后，數據不全、不準確。這是直接影響ERP應用的大問題。除此之外，他還提到了缺乏有效的專業培訓、未能全面理解ERP應用戰略、缺乏明確量化的ERP應用目標、未能引入業務模式的重組等問題。
宏電腦負責信息化的楊天明在談到ERP應用時說，宏電腦目前已有5套ERP系統，他目前大的挑戰是，當新需求增加和調整業務時，各個系統之間的整合和調整。正如鄭小維前面所言，ERP是一個要持續關注的話題，也是企業每年都要重復并做好的工作。
三類企業ERP應用解讀
“如果庫存降低不了40%，那么我們ERP就是失敗的。”這是新三思集團主管生產的副總說過的話。這番話有一個背景，那就是新三思放棄了之前投入四五十萬元建立的IT系統，進而上馬全新的ERP系統。
生產計劃、制定和變更難以適應目前的市場環境，這是很多制造企業共同面臨的難題。新三思集團董事長黃志方介紹說，新三思從2003年開始推動信息化，先是財務軟件，之后逐漸向物流方面延伸。運行了三年后的狀況是，研發、計劃、生產和成本依然是脫節的，而且各部門之間缺乏協同運作，流程非常不順。
像新三思這種每年銷售額僅2億元的企業，每月的庫存卻高達3000萬元。巨額庫存對物料的準確度和配套性要求極高。黃志方做企業10年來最大的體會是，真正完成一個產品的時間，是實際所需時間的1/5，而4/5時間是在停工待料，還有資金積壓嚴重，這對企業快速響應服務的能力影響很大。
正因為上述問題越來越嚴重，新三思才痛下決心，用8個月時間重新上馬全新的ERP系統。最先解決的是生產、計劃和進銷存的問題，之后上線財務系統，并規劃好了運作的流程。今年8月啟動第二批信息化工程。
與新三思庫存問題類似的還有飛毛腿電子公司。對于這家年銷售額十多億元的電池企業來說，ERP應用最大的問題是，如何滿足企業規模快速做大后的新需求。飛毛腿信息部經理陳耀書說，飛毛腿銷售額在三四億元時，材料只有8000多個型號，庫存大約在4000萬左右，但現在卻激增到21萬個。因此原有的ERP系統必須要升級。
在總結飛毛腿ERP應用時，陳耀書坦承，最初實施ERP時，飛毛腿的高層還抱著試試看的態度，幸運的是飛毛腿ERP獲得了成功。但這種心態往往是危險的，并且存在于大多數的中小企業中。針對這個問題，中國ERP專業委員會副主任陳啟申認為，ERP成功的標準是解決問題，達到預期的目標。盡管嘗試得好可能獲得成功，但如果沒有目標，沒有診斷清楚企業的問題所在，ERP談不上真正的成功。
再來看一看西可德信的ERP應用。這是一家做手機OEM的企業，它一年前上ERP時的物料是5000種，目前達到一萬種以上，如果沒有ERP的有效管理，則會產生巨大的呆滯物料。據西可德信公司財務總監王健強介紹，ERP解決了西可德信兩個很迫切的問題：一是有效地減少了呆滯物料庫存；二是縮短了交貨的時間。
從數據來看，沒上ERP系統以前，高峰期的庫存是75天，目前基本上降到35天。不僅物料的庫存降低，而且減少了對現金的占有。由于企業規模不斷做大、新需求不斷增加，西可德信正在準備對ERP系統進行升級。王健強認為，ERP系統既是內部管理的工具，也是檢驗內部管理品質的工具。
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本文標題：ERP破解制造業升級軟肋
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