隨著我國企業信息化的發展，國內企業從上世紀90年代開始接觸ERP系統，可以說ERP系統使企業真正地意識到了信息化的意義和重要性。從ERP系統本身而言，其概念來自與歐美等發達國家，這些國家經過長時間的工業革命和工業發展，在企業管理本身有長足的發展。
對于企業、ERP軟件以及咨詢公司而言，在實施完ERP后一定面臨著一個問題。ERP上線的標準是什么，什么是ERP驗收的標準？這真是一個客觀而現實的問題。 就企業而言，企業為ERP的實施已經做了很多的準備工作，投入了大量的人力，財力以及時間和精力，對ERP系統也有較高的期望值；
對ERP軟件和實施咨詢公司而言，在與企業前期的售前工作開始，就已經做了大量的講解、說服、引導以及調研工作，可以講是傾其所有的知識和經驗來向客戶展現其實施的能力，也可以講他們對企業的這個項目也有非常高的ROI的希望值。
那么，到底ERP成功上線的標準是什么呢？對ERP軟件和咨詢公司而言，尤其是咨詢公司，實施每一個項目僅是其商業模式下的一個商業行為。他們的最現實的標準即是：ERP項目結束時，正常的按照合同收回項目全款（可不要小看這個標準，目前在國內能正常收回項目全款的比例可并不是非常高）。
可是ERP系統對于企業來講，他并不是一個“時點”的問題，而是一個長期的使用過程，其實用ERP系統“上線”來衡量企業ERP的實施和應用情況是非常不合理的。這就好比倆個人在談戀愛時，非常浪漫溫馨，相互之間也彼此心為所屬，戀愛的高峰期，倆人決定結婚，舉行婚禮，花前月下，郎才女貌，令眾人羨慕。可是婚后的生活可都是“柴、米、油、鹽、醬、醋、茶”，“鍋碗瓢盆”的生活的瑣碎細節問題……往往遠離浪漫。
那究竟對企業而言，什么樣的標準來衡量ERP系統的實施效果呢？
我認為從低到高，從潛到深有三點，可以作為衡量的標準：
第一：ERP系統是否真實客觀的反映企業的運營狀況。
ERP系統作為一個涉及企業“財務”“采購”“庫存“生產”“銷售”“研發”“服務”“人員”等等各各方面的數據，他和其他信息系統本質的不同就在于她的涉及面非常的全，而且所涉及的方方面面彼此之間仍有緊密的聯系和共享。
從某些方面來講，ERP系統實際是企業針對本身運營的一個數據采集系統。如果ERP能夠“真實”、“及時”、“客觀”的反映出企業的運營狀況，這對企業來講就是一個成功，尤其是大型企業，集團型企業。如果沒有ERP系統，這些工作對于企業來講，是基本上不可能實現的。
所以，衡量ERP的上線的第一個標準，應該就是：ERP系統是否能夠真實客觀的反映企業的運營狀況。
第二：ERP系統是否能夠實現企業管理“事中控制”的功能。
對于管理的一般意義而言，往往是控制。控制又可分為三種類型，即事前控制，事中控制，事后控制。事后控制，只能是亡羊補牢，對今后相關事宜予以警戒；事前控制，往往需要預測、挖掘、推斷、分析，這又是BI（企業商務智能領域的范疇），不是操作型系統的專長。那讓我們來看看“事中控制”，ERP系統在實施過程中，其實分為兩個大的步驟。
首先，在實施ERP前，企業往往要改善和優化業務流程，這個過程往往是結合四個要素：○1ERP系統軟件中本身蘊含著的先進管理理念；○2咨詢顧問的管理經驗和項目經驗；○3本企業，本行業的特征；○4企業的發展戰略。在實施ERP過程中，與咨詢公司一起結合以上的四方面的要素，制定并固化好了對于本企業最優，或者講是最適合的業務流程。這個業務流程涉及企業的方方面面。
其次，在ERP系統的技術實現過程中，利用ERP管理軟件把這個對企業來講最適合的業務流程固化下來。使企業之前，很多沒有標準的事情，變得有標準。而且在未經系統授權的情況下，任何人不能輕易的改動。這就使企業的運營中涉及的各個方面，變得非常“規范”，以確保有統一的口徑和標準。但是，這種“固化”，又是相對的，在“固化”下仍需要“靈活”，以便于管理。其實管理本身就是對例外事件的對應處理。ERP系統，在實現固化企業流程之后，需要實現在各個小的業務流程中的“事中控制”，比如講，預算的控制，應收賬款、應收帳期的控制，銷售價格的控制，等等。因為，只有實現了在既定的業務流程中的，對例外時間的控制，才真正的發揮了ERP系統更高一級的功能。
所以，衡量ERP的上線的第二個標準，應該就是：ERP系統是否能夠實現企業管理中的“事中控制”。
第三：企業是否形成了使用ERP系統的習慣和氛圍。
ERP系統上線結束，實施顧問項目組撤離了企業后。其實是企業使用ERP系統的真正開始期，也就是ERP的“婚后”生活的開始。這時，所有的模塊都交給了企業的各個職能部門使用。有些企業在系統上線后，認為萬事大吉了，忽略了對系統使用的關注，而往往造成了ERP系統成為了一個“一把手”形象工程。
造成這種局面的原因，其實是企業中真正只有很少的人了解和使用這個系統，大多數人并沒有從心理上真正地接受ERP系統，變成了僅是IT部門的事情。也就是在業務部門中，沒有形成使用ERP系統的“習慣”。往往遇到一點問題，就以此來排斥ERP系統，這種現象其實是國內實施ERP失敗的一個相對比較普遍的現象。
而如果要真正的使ERP系統用好，對企業管理發生效用。其實ERP上線成功，并不能代表使用成功。ERP的使用成功，更為關鍵的是要在系統上線后的，不斷優化的工作。要打磨“婚后”生活，要找到“默契感”。如果企業的各個職能部門，都能夠積極的使用ERP系統，在使用的過程中不斷的提出問題（如果不使用，其實根本是很難提出問題的），這就表明企業中已形成了ERP的使用氛圍。企業在實施ERP的過程中，通過實施顧問的知識轉移，要建立一支內部的實施顧問隊伍，來解決系統上線后，由各個職能部門就系統本身提出的優化建議，這就形成了一個良性的循環。
很少有咨詢顧問比企業的內部人員更加了解企業本省，甚至也很少有咨詢顧問比企業內部人員更加深刻的了解企業所處行業，如果企業內部建立了一直ERP顧問隊伍，具有解決、優化的能力，在企業內部形成了ERP的使用習慣。那么這樣的企業的ERP系統使用就高于了ERP軟件本省，使ERP系統有了“精、氣、神”。
所以，衡量ERP的上線的第三個標準，應該就是：企業中是否形成了ERP系統的使用習慣和氛圍。
企業在與ERP軟件和咨詢公司的接觸過程可以講是，企業ERP的“戀愛期”和“蜜月”期，往往非常美好，可是又非常的短暫，對今后的生活并不具有很大的現實意義。而ERP上線之后，才是企業ERP的真正的“婚后生活”的開始，如果處理好與其的關系，相互不斷的“磨合”，就會使“日子”更加的“默契和幸福”……
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本文標題：企業ERP的“婚后”生活
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