一、企業簡介

    中國食品有限公司是世界500強企業中糧集團控股、在香港聯合交易所有限公司(簡稱：香港聯交所)主板上市的公司(股票代碼:0506)。公司旗下附屬公司及聯營公司主要在中國從事飲料、酒類、糖果及小包裝食用油等業務，致力于為中國消費者提供營養、健康、美味、優質的食品。公司在葡萄酒、小包裝食用油、糖果等行業居中國領先地位,旗下的“長城”葡萄酒、“福臨門”小包裝食用油、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒等品牌和產品深受消費者喜愛。此外，公司還是美國可口可樂公司在中國重要的合作伙伴，生產和銷售可口可樂系列飲料。中國食品2011年營業額為2801076.10萬元，員工總數17738人。

二、信息化應用總體現狀與發展規劃

    （一）企業信息化應用現狀

    中國食品IT部門設置分為訂單結算支持部、客戶關系支持部、供應鏈支持部、財務支持部、SAP開發部、硬件網絡部、應用開發部等9個區塊。2007年，中國食品下屬事業部信息化應用水平參差不齊，公司本著變中求進，協力共贏的原則開始進行資訊系統的全面整合，并實現了ERP項目的一期、二期以及在幾個事業部的成功上線，以及CRM、I506項目的成功運行。

    （二）取得的成效

    ERP項目為中國食品帶來三方面效益：

    1.標準化促進功能內集約

    ERP/CRM推動了主數據、流程、制度的標準化，從而 1）規范企業運作，促進精細化管理 2）助力企業集約化管理，提高公司整體管控力度。

    2. 集成性促進跨功能協同

    ERP的集成特性使中國食品 1）對內：a）實現財務與業務一體化，增強管理透明度，提高運營有效性；b）為日常運營及決策分析提供綜合、實時報表和數據 2）對外：對供應商和客戶更透明的信息，更充分地發揮協同效益。

    3. 支持業務轉型和持續優化

    在標準化和一體化基礎上，實現中國食品全面優化提升 實現企業整體效益最大化。

    CRM項目，建立費用管控體系

    1. 建立可監控的費用管理鏈條

    1）梳理事業部從預算維度到核銷完成的整合過程；

    2）統一了506層面的預算最低標準和建議維度

    3）統一了506的業務術語

    2. 提升申請、審批的效率

    1）梳理基于事業部的權限核決和基于崗位的金額控制

    2）可以基于流程、基于事件，系統自動的流向控制和層級控制

    3）系統可以基于業務的要求，隨時動態調整路徑和權限

    3. 搭建了端到端的業務分析體系

    基于CRM＋ERP系統中單據和操作步驟的完整性，為管理層提供詳實的執行報表、監控報表。

    I506項目支持“事業部制-區域制”戰略轉型

    為了整合各品類的銷售和供應鏈資源，降低運營成本，提升議價能力，并提升客戶服務力，中國食品取消了原來的格子獨立運營的事業部制，而采用區域銷售制來整合集團資源，以形成真正意義的規模效應，同意的信息系統平臺是實現“事業部制-區域制”轉型的關鍵要素。中國食品的I506項目應用SAP ERP、SAP CRM、SAP NetWeaver BW系統，在七個月時間內成功實現了戰略的轉型。

三、參評信息化項目詳細情況介紹

    （一）項目目標與原則

    2011年7月，中國食品的經理人會議中，制訂了“變中求進，協力共贏”的主題，通過此次會議達成共識，確定中國食品未來的發展道路是將中國食品將下屬4大業務單元(酒、油、巧克力、方便面)作跨單元業務整合，建立中糧B2C的整合系統平臺 。

    根據會議指示，將跨單元業務整合分為四個階段完成。

    截止2011年7月30日，戰略部、人力資源部、審計監察部、法律部、信息技術部完成初步整合。

    2011年11月1日，財務部、市場與研發部、銷售團隊、供應鏈團隊完成第二批整合，同時新舊團隊執行雙重審批工作，確保部門整合及交接的工作順暢。

    2012年1月1日，新組織架構及信息系統調整完成，開始按照新架構即9大區域平臺劃分銷售區域，SAP系統按照區域平臺利潤中心進行結算、費用歸集、損益分析。

    2012年3月1日，全部完成組織架構調整，按照區域平臺標準架構進行運作。

圖1 組織結構調整實施步驟圖

    （二）項目實施與應用情況詳細介紹

表1 項目實施進度

    主要業務變更點包括：

    ·打破各業務單元獨立運營的架構（業務單元： 廚房、酒類、休閑（除花生）、方便食品

    ·建立整合、專業、協同管理平臺（產銷分離、區域化管理模式）：

    1）區域銷售：銷售將依托現有營銷單元，逐步改造成為整個506（除可樂）外的統一區域營銷平臺；銷售區域、銷售渠道、銷售產品組等都會較大變更；

    2）協同整合的供應鏈：按新管控模式調整供應鏈，與銷售區域整合配套；各工廠成為專業化制造單元，基本保持原有業務流程及管理模式，SAP系統功能及流程基本不變；

    3）財務集中：506財務統一管控模式；

    4）流程關鍵點：流程控制點、用戶權限符合審計要求

    預計的變化將包括：

    ·ERP的法人組織的調整

    ·ERP的營銷公司的業務拓展，特別是多渠道業務的拓展、跨公司業務的處理

    ·ERP的集中供應鏈管理模式的支持

    ·ERP的財務模式的變化，特別是涉及跨公司業務的處理

    ·CRM的營銷模式的變化所帶領的一系列變化，特別是原來4個業務單元的CRM業務流程并不一致。

    ·BI方面由于業務的調整，預計BI的變化將非常大。
開發及報表方面，特別是后勤模塊的單據、報表、功能等方面開發變動較大；

    ·通過I506項目，對跨事業部流程進行化學整合，梳理出跨506統一的流程160個，在ERP、CRM、BPM系統中實現，通過用戶培訓和系統上線，在利潤點落地

表2 流程梳理成果對比

    I506項目是中國食品一次大規模的信息系統變革項目，據多家咨詢公司高層反映，此項目堪稱國內最復雜的業務整合項目之一

    *變化多、時間緊：業務變革與系統變革并行推進，系統流程、上線計劃、切換方案 隨業務要求調整多次改變，大大增加了項目難度；I506項目自2011年8月1日開始啟動，歷經藍圖設計、系統實現、上線準備，2012年1月1日上線，僅僅5個月，之后進 入上線支持階段、BW報表上線階段，項目周期只有7個月，對于剛剛組建的僅有53個人的項目組來說，工作量巨大，時間緊迫；

    *涉及流程多、范圍廣：I506項目藍圖設計階段，項目組與各功能組進行業務調研，對系統架構進行了重新設計，經過多次會議討論后增刪、變更、優化了流程62個，原有98個流程繼續沿用，共涉及160個流程討論、確定和系統落地；

    *開發難度大：通過業務調研及系統設計，項目組提出了公司間多級結算設計，通過開發程序實現了四級公司間的自動過賬，解決了結算層級過長、公司間銷售中財務成本結轉復雜的問題，為今后業務擴展提供了支持。

    *系統配置復雜：共設計了23個業務場景并進行系統配置，營銷公司9大區13個分公司對應15個生產工廠的195種買賣、調撥業務組合；

    *創中國食品ERP培訓規模之最：系統培訓階段，I506項目面對39家公司的千余名用戶，采用了Train The Trainer的方式進行培訓，第一批兩周培訓共255個講師和最終用戶，第二批繼續培訓了最終用戶800多人，合計1100+人參加了I506項目培訓；

    *“千人模擬演練”創演練人數之最：I506項目組根據23個演練場景演變出195個演練組合，建立了9大區11個QQ群，千人次參與演練，共創建演練單據3244張，用戶通過演練，了解未來業務模式，熟悉單據流轉，將之前未有業務往來的銷售大區與供應鏈工廠銜接起來；

    *上線切換數據量大：由于中國食品整體整合涉及公司較多，所有業務相關主數據均需重新整理，由于數據需要在多個公司內維護，組合后數據量巨大，其中：SKU  31.73萬條、客戶2.92萬條、采購價格40萬條、戰略價21.15萬、信用2.21萬條、運輸數據20萬條……

    （三）效益分析

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本文標題：I506項目支持中國食品戰略轉型

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