2012年12月21日，由e-works中國制造業信息化門戶網主辦的第六屆中國制造業CIO年會在西安成功舉行，來自全國各地的CIO聚集一堂共話轉型時期的CIO的職責和IT策略，本文匯集了部分參會CIO的精彩觀點。

1、中航第一飛機研究院信息研究所所長張永輝談CIO在中國制造業轉型中的使命

    從發展的角度來看，轉型是企業始終要面對的問題，也是企業永遠保持活力的根本。航空工業集成了高、精、尖技術，創新是航空工業超越發展的源泉。當前一飛院正在從客戶觀著手，從創新、技術、知識工程等層面全力打造數字化飛機研發技術體系和管理體系，CIO在我院的研發能力提升等方面將會發揮重要作用。我院的CIO由主管基礎技術發展和全面建設投資的副院長擔任，這樣就可以調動各方資源（不僅是IT部門），構建研究院級數字化建設組織體系、技術及工程應用團隊，制定研究院IT技術中長期發展規劃，并把年度計劃落實到科研任務管理中，同時保證人力、財力等資源的保證，使得研究院的IT建設落到實處。

    新技術應用是提升飛機研發能力的非常重要的手段，近十年來，我院數字化新技術應用，有力推動和保障了各型飛機按節點、高效率、高質量的研制。一飛院構建了我國首架全機數字化樣機，使得飛豹及其后續型號的研制不再使用物理樣機，降低飛機研發成本和研發周期；以一飛院牽頭的在某型號研制中全三維及其關聯技術的應用，大大減輕了設計勞動量，加快了飛機設計迭代效率，也使得我國航空工業從此整體跨入飛機數字化研制的道路，產生了巨大的經濟效益和社會效益。

    一飛院經過十年的飛速發展，數字化技術應用取得了一定的成果，同時也積累了許多寶貴的經驗。我們認為：數字化技術推廣應用不單是IT部門的事情，或者說要轉換IT部門的職能，也就是說IT要成為新技術應用的中心。IT部門的技術人員既要懂IT技術，還要懂飛機設計專業技術，這樣才能夠構建出滿足飛機研制數字化技術應用需求的支持環境。所以，IT部門已經不是輔助專業，而是企業的能力中心和核心專業。這也是國際著名公司如波音和空客的做法。

 

2、西安中萃可口可樂公司CIO王立軍談IT在企業轉型中的作用

    作為可口可樂公司在陜西一家分支工廠，西安中萃面向陜西3800萬消費者提供產品。我們發現業務最大的挑戰和需求來自于怎樣更好和更方便地與客戶做生意。這種挑戰對IT提出了要求，即要求IT反應快，業務的決策者和制定者關注的是查詢庫存能否查詢到，也希望IT能夠為他們提供更多的數據，幫助他們更快更好更準確地做出決策。在IBM的幫助下，我們整合了數據層，進行了流程優化和BI層面的整合，幫我們提供更多的自動化報表。作為配套設施，我們利用智能終端，可以實時查詢價格和庫存。這其中就利用了云計算和移動應用技術。通過IT技術，把這些服務在企業中落地以后，最終向管理層報告我們價值的時候，我們可以看到兩個數字：訂單和結算率。訂單是考核指標，訂單能不能準時送到客戶手中非常重要，訂單訂出去以后，我們實現了48小時的結算率，維持在90%的水平，在訂單和及時結算率上與兩三年前比是一個很大的飛躍。

    我覺得沒有人比IT更懂公司的業務，IT的第一個角色就是做流程優化和流程再造。因為我們懂流程，我們可以幫助業務增值。我覺得IT最大的挑戰是讓IT在管理層眼中，由一個花錢的部門變為創造價值和創造利益的部門，扭轉他們的觀念。
 

3、陜西漢德車橋信息化管理部部長張軍寶談企業信息化面臨的挑戰

    由于中國基礎建設行業產能飽和，以及國家宏觀調控的影響，整個行業都處在轉型過程中，給我們企業帶來了很大的挑戰，同時也給為企業服務的信息化提出了新的要求和挑戰。我們的轉型主要是圍繞整個企業戰略的轉型，包括從國內市場向海外市場的擴展和產品策略的調整，同時信息化也要伴隨轉型做出調整。此外，兩化融合也為整個行業和我們的企業提供了契機。從這個方面來說，不管是集團領導還是企業領導，都想借助信息化的手段為轉型提供支持，通過信息化手段使轉型戰略落地。

    目前，我們信息化面臨最大的挑戰有兩個：一個是我們原有系統深入應用問題，從2004年成立公司到2006年信息化建設，我們基礎的平臺都建起來了，隨著整個企業的轉型，我們如何進行深入的應用，怎么做才能適應企業應用的方式，這是一大挑戰；第二個是隨著我們整個市場和產品的轉型，我們的信息化平臺怎么能夠跟得上企業的轉型，如何更好地服務于這種轉型，甚至提出一些比較適合戰略或者是權威的東西，包括我們一些新的技術的應用，這是我們兩大的挑戰。
 

4、AO史密斯副總裁郭紅星談企業面臨的挑戰

    我認為最大的挑戰就是人力資源成本的上升，給企業帶來了巨大的挑戰。第二個挑戰也是跟人有關系，80后、90后逐步取代60后、70后，而且可能再過十年以后，60后就退出“舞臺”了，連工廠里的員工都不算了，這里面不僅有消費者轉變，團隊的員工也在轉變。我們現在的工人都是80后、90后，對這個人群的管理，要求是不一樣的。不是像以前那樣，你給我一個工資就行了，它要求拿高工資，他更要求好的環境，不用加班，企業怎么辦？現在做自動化、信息化，就是為了解決這個問題。把生產計算條碼化，這其實就是減少崗位，通過自動化、系統化的手段來做。關于如何減員增效，我們面臨最大的問題是怎么樣通過信息化、自動化，來滿足我們新一代員工，或者我們消費者的購買習慣、使用習慣。如果把這個工作做好，就沒有更大的挑戰了。
 

5、方太電器信息化發展總監邴喆談行業競爭下信息化的重要作用

    家電行業屬于白熱化競爭的行業，整個行業模式、交流渠道都在變，誰落后誰倒霉。櫥電行業競爭正在逐漸從壟斷、弱勢競爭到強勢競爭的狀態。我們有一個競爭對手上市了，得到很多投資，開始招募供應商，購買大量的現代化設備。但是我們今年在做預算的時候，提出另一個觀點，它有的我不一定非要有，我有的它也不一定有。我們要強化軟勢力，其中之一就是信息化。軟性門檻比硬性門檻更可怕，軟的你學不來，軟的東西不容易學。以前我們的服務比較分散，沒有一個核心的體系，56個分公司有80幾個分布的服務體系，非常亂。我們做了全國大收容，把全國所有的服務體系全部收回來，如果大家跟方太發生往來，不用費任何力，你就打4000315315，從購買產品之前到買之后，一直到報廢，就打這個號碼，這就是整個管控，有很強勢的管控力度，這樣保證了業務和客戶的利益。價值的提升來自于業務的受益，我們最終的目標是賺錢。
 

6、漯河聯泰食品有限公司汪伊談信息化為企業帶來的影響                                     

    食品安全越來越受到社會的關注，作為食品加工企業，如何確保食品安全是企業的第一要務。通過發展信息化，我們的資金回流速度得到提升，新技術的應用，為公司降低了成本。
 

7、陜鼓集團戰略規劃部部長孫為平談企業如何應對新技術挑戰及IT機構的變遷

    我覺得應對大數據最根本的一條是管好你的數據結構，不要到處建系統，不要到處建各種各樣的數據，要建立唯一的一套數據，這是最根本性的措施。剛才也提到信息資源規劃，我認為這個規劃的思路真正去解決這樣一個問題，按照這個規劃來講，應該站在業務的角度考慮問題，而不是站在組織機構的角度考慮問題，每個業務有多少單位，每個單位有多少流程等等，把這個建立為一套主數據，這樣大數據可以迎刃而解，數據的存儲和防止流失，從邏輯和物理上把數據解決掉。

    云計算這一定是未來的潮流。我認為一切都應該建立在云上，不僅是IT。所謂的一切都建立在云上，顯然是云計算的本質所決定的，我理解的云計算就是專業化外包，把專業的事情交給最專業的人去做。從IT來講，要建立云，陜鼓在這方面也是積極在做，信息化里面有幾個大塊，我覺得就是把這幾個塊切好，一塊一塊交給專業人員做，我們做了好幾塊，最近是我們的機房外包，我們交給電信了，放在它IDC的機房里。他們機房的管理水平顯然比我們好得多，我就不用操那些心了，我只干他們干不了的事就行。包工頭的活永遠給自己干，民工的活可以交給民工干，民工可以有高水平的民工，可以有高智商的民工。我們現在系統里很多放的是技術部門的資料、保密圖紙，如果放在別的地方不安全，我說你把你的錢放在家里安全還是放在銀行安全？過去都挖坑埋地里，現在都不那樣做了。專業化外包，承接商他自己也是探索，現在很多人裝房子就是這個問題，很多人自己當包工頭，我們非常希望找一個好的裝修隊來幫我們干，要么太貴，要么太爛，所以我們只好自己干民工的活。

    我們最早是電腦維修維護業務外包，把我們的人修電腦的精力騰出去搞信息化，我們的人員成本是很高的。我們把我們的網絡維修運維給外包給網絡維修公司，這兩個都是在公司現場進行服務的，緊接著我們把我們的服務器和數據庫也外包，交給一個公司，他們不用住在現場，量比較小，定期來看看就行。我們還準備把中心機房外包，像郵箱這樣的事情也是外包，交給最專業的公司去做。在信息化的領域中我們需要解決單個問題，單一問題的這種事情一般都交給外面去做，軟件里面寫代碼交給別人做。自己必須做的是維護和小的改進。

    在云里面我們正在籌劃的事情，一個是我們服務器虛擬化，我們很可能做租賃模式，而不是自己建設模式。我們的桌面的虛擬化也是現在正在論證中，應用的虛擬化我們已經走了一步了，已經在很多領域嘗到甜頭。比如我們的財務軟件，合同等，都是私有云的軟件。關于云計算，我覺得最大一個問題是思想問題，你要說服很多人理解你的思路，接受你的觀點，比如把錢放在家庭安全還是放在銀行安全，你要充分說服他。其次，你一定要做好這個事情全面的規劃，而不是IT的規劃，比如包出去以后我省錢還是費錢了，我省事了還是費事了，是管理起來方便了還是艱難這應該說有一個多的對比因素，你看好的方面亮綠燈，不好的方面亮紅燈，我們做IT的人，你把事情想得很周全，領導有問必答，如果領導一問把你卡住了，這個項目一定進行不下去。

    我認為IT機構的變遷有四個階段：

第一個階段，沒有機構管，全部都是零散的。有些愛好者開發一些小軟件，解決一些實際的問題，有些會跨部門，是個網絡版的小軟件，這個階段里面最主要的任務，樹立企業對信息化的基本認識，至少認識它還有用，這是第一個階段。

第二個階段，成立了獨立的信息化中心。在這個階段中，一般情況下在技術部門，主要的定位還應該是技術的定位，這就比第一階段好多了，有專人，有組織去做這個事情。

第三個階段，跟權力部門的合并。這個地方發生一個很大的變化就是管理定位而不是技術地位了，在管理定位過程中，最重要的貢獻是整合孤島、共享數據。前一階段建了很多孤島，管理部門的存在它需要打通這個信息鏈條，所以它就會把相關的部門叫到一起來說這個事，以前他想做但是做不了，原因是他協調不了，權力部門不一樣了，必須這樣干，流程上調了，機構上變了，人給你調走了，錢也給你劃走了，你不干都不行，必須干，這個時候把孤島消除了，連成一片，數據打通了，上下游的數據和各系統間的數據打通。

第四個階段，作為創新創造價值的部門。分析企業真正的經營管理的問題是什么，把問題找出來進行調整，調整組織機構、調整流程、調整預算，實現新的目標。在這個階段要得到企業一把手的支持。

    這四個階段每個階段只是發展快慢的問題，很難說把那個階段跨越過去，所以必須在新的階段中把問題解決掉。制造企業IT部門無論處于哪個階段，都努力向CIO方向發展，一個階段一個階段跨，可能有時候不由你，但是你有責任影響你的領導向這個方向變化。我們陜鼓目前屬于第三階段。
 

8、中信重工CIO王乃周談如何應對IT技術新挑戰

    我個人認為，提及數據無非是三個方面：存儲、處理、展示，數據量小的時候這個問題不難，但是企業發展到現在已經可以明顯的感受到數據量的增長是非常快的，現在中信重工也面臨這個問題，但是好在幾年前我們上線ERP之前已經對公司數據做了相關的標準化，通過統一的編碼體系，使得無論在哪個體系之中我們的數據都是一樣的或者說是基于同一個標準，這是一個數據管理好的前提。關于數據的抽取、清洗、展示的方案我們還在積極調研中，試圖找到一些好的產品，能夠更好的支持數據管理的相關工作。  

   我們現在已經用上云了，是在去年年底逐步開始做了一些云。過去有幾十個服務器，現在就用四臺服務器，服務器的虛擬化承擔了全公司幾十個服務。目前已經承擔了1000個用戶的量，就是做了一個終端虛擬化，信息終端做了一個應用發布和終端發布。目前使用每天是八九百人，2013年我準備把它擴展到2000人，現在虛擬終端是五個虛擬終端，我首先劃分五種用戶，設計人員，工藝人員，管理人員等等。從總體來講，成本上降低了，我基本上有兩個方面的感受，一個方面的感受是降低的是運維成本，一旦出現問題運維人員不用出機房，就在辦公桌前即可解決了。另一個方面，機房用電省了很多，運營的費用省不少。
 

9、福建潯興拉鏈科技股份有限公司信息部部長黃軍談對IT新技術的看法和CIO發展方向的見解

    在潯興拉鏈內部的私有云是沒有做的，但有租賃如傳真、郵件等，我們的數據是存在他們服務器上面的，至于他們的后臺是不是屬于云架構就不清楚了。關于企業私有云，我們也是有想法的，那是因為碰到過一些困惑：各個部門建系統，什么服務器都有，在我接手的時候，機房里面的設備非常多，后來我們上了一體化的ERP的平臺，實現運行后將所有的數據進行了整合，舊的數據也有所保留。之前的架構是服務器加存儲，速度變慢了，所以我們想到用云的概念來做。當時我們重點考慮是數據安全的問題，ERP服務器廠商和ERP廠商都建議我們用云的平臺來架構，但是考慮到ERP數據的重要性，最終還是決定在企業內部完成。后來我們買了IBM的產品，規劃了3-5年的業務發展，又面臨這樣一個問題，我們的服務器很多，但業務又不能停，很多廠商建議我們重新架構一次，但我們又擔心業務的連續性等問題。總而言之在方方面面遇到很多的困難，目前我們希望有一個比較靈活的平臺，讓我們業務能夠連續性，并且硬件在不同的服務器，當然這個是比較理想化的，我們也在等待時機。

    我先講一下我個人對CIO未來發展方向的看法，其實我覺得工業和信息化部的部長他也是CIO，或者說是國家的CIO，不同的行業CIO所處的位置也不一樣。每個企業管信息化的人員，有的從軟件過來的，也有財務出身的，轉戰各個部門，導致最后的定位不一樣。我個人認為，首先CIO就是專注于信息化領域，所有的工作都是要研究如何利用信息化的工具來提高企業資源的合理利用，提升企業運營效率，讓企業價值最大化；其次CIO的職能是把信息化的工具落地，不斷要監控管控；第三是要引導，引導非常重要，它是一個互相的過程。作為CIO，不可能什么都懂，財務不可能有財務總監厲害，戰略沒有總裁厲害，如果你不懂就跟人家沒有溝通的語言，所以要學習，學習各種知識，還要結合新的技術，因為現在新的技術層出不窮。很多公司很多部門搞流程管理，而我把我們部門定位為做專業的事，其他的不做，比如流程管理，我定一個制度，在各個部門選一個人，我們給他定崗位職責，定他的崗位要求和職能，讓他們自覺來做這個工作，信息部門的定位是往這方面主動服務和引導其他部門。

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本文標題：信息化推動制造業轉型之CIO見解

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