1 引言
現代企業面臨著不斷變化的經營環境。經濟全球化的發展，全球化信息網絡和市場的形成，技術變革的加速和日新月異，顧客需求的多樣化和個性化，使得企業之間的競爭不僅日益激烈和國際化，而且在形態上發生了根本的變化。快速響應客戶的需求被看作是現代企業成功的一個關鍵的要素。實施供應鏈管理是解決這個問題的一條有效的途徑。供應鏈管理SCM近年來已得到全球理論界和企業界的廣泛關注。
供應鏈管理是一種系統化、集成化、敏捷化的管理模式，是現代管理思想、現代化組織管理的管理方法和手段的結合體。實施供應鏈管理使得在舊經濟體制下發展起來的傳統企業的經營理念，組織和管理的模式面臨新的挑戰，需要企業對自身生存的理由和發展的前提假設進行重新的審視和思考。一個現代管理的策略就是業務流程重組(BPR)。供應鏈管理和業務流程重組有很多相似之處，如兩者都需要對企業的戰略進行重新的思考，都是面向業務流程，都在提高企業ERP業務流程的敏捷性和經濟性方面取得很好的效果，而且都是以IS／IT為使能器等等。對供應鏈系統進行重組，目的就是使現代企業克服環境的不確定性，消除浪費，達到資源在整條鏈上的有效利用；利用供應鏈整合贏得客戶滿意，提升核心競爭力，使企業持續成功發展。
但是，在大多情況下，供應鏈上下游企業流程之間存在大量的不連續、延誤和浪費，信息不匹配，形成信息孤島；知識共享難等問題。特別是隨著組織內信息化的不斷發展，原來存在企業之間的信息孤島有被擴大化的趨勢。這些因素嚴重影響了供應鏈系統績效的提高。本文站在供應鏈管理的角度，在對BPR．理論的認識的基礎上，從供應鏈系統構成要素及其相互關系的分析出發，提出供應鏈系統重整的模型以及面向供應鏈管理的企業級重組模型，給出其相應的功能和實現分析，最后對論題的相關論點進行討論。希望相關的論點對供應鏈系統重組有一定的參考價值。
2 BPR理論
2.1 BPR概念
BPR是Business Process Reengineering的縮寫。該詞最早源于計算機領域中軟件維護過程中的反向工程(Reverse Engineering)的概念。Davenport(1990)把BPR描述成對組織內和組織間的工作流程的分析和設計，后來Hammer和Champy(1993)把BPR定義為“對企業和企業內的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，使企業的關鍵評價指標(諸如質量、成本、速度和服務等)獲得顯著性的提高”。從這兩個大家普遍認可的權威定義中，我們可以分析出BPR的兩個重要特征：①劇烈的變化：這種跳躍式的不連續性變化既是BPR的核心本質，又是BPR的最大挑戰。一方面，業務流程重組要求的是對企業的流程的“根本的”再思考和“徹底的”再設計，要求對企業面臨的問題和機會進行分析，對現存流程的合理性的徹底懷疑、重新審視并進行改造：另一方面，業務流程重組的結果是使企業的績效大幅度上升。②面向業務流程：業務流程是指為完成企業的某一個目標或任務而進行的系列邏輯相關的跨越時間和空間的活動集合。業務流程包含面向客戶和跨職能、跨部門、跨企業的屬性。面向流程與面向職能不同。科學管理的勞動分工原則使得企業形成“金字塔”式的組織層級命令控制體系，使得企業的性能優化僅局限在職能部門內部，缺少橫向過程的控制。面向流程形成的是一套以顧客價值創造為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系，實現對會過程的有效管理，達到整體最優。供應鏈是面向流程的，企業也需要面向流程。
2.2 BPR的概念框架
BPR工程是一個組織變化工程，需要考慮將企業的戰略、業務流程和信息系統整合起來為客戶創造最大的價值。BPR也是個系統工程，必須通過系統化的方法對其實施進行計劃和管理：不僅要得到高層管理者的積極支持和熱情參與，而且必須組織起一個實施的團隊，有它自己的目標、預算、計劃、上具、里程碑等。圖1從企業變化管理的角度提出流程重組的概念模型，著重強調以下兩個方面的內容：
圖1 業務流程重組概念模型
(1)企業業務流程重組和企業戰略、企業信息系統的關系。流程重組工程必須由企業戰略驅動并與之有機匹配。企業戰略就是關于企業作為整體該如何運行的根本指導思想，是對處于動態變化的內外部環境之中的企業當前及未來將如何行動問題的。種總體表述。而這里的“問題”，包括這樣三層含義：企業正常運作所遇到的障礙和挑戰，包括現存的和可預見的，如企業對市場需求反應速度，顧客的需求和期望，流程的運作等；企業發展的機會或機遇；合作伙伴等提出的要求、指示等。企業的戰略是由企業面臨的問題驅動的，而流程重組必須支持企業戰略，解決企業面臨的問題。信息系統是基于IT技術的關于企業組織和管理面臨環境所提出的問題的一種解決方案。企業的業務流程重組總是伴隨著信息技術在企業內的使用。信息技術可以改變企業運行的有關時間、空間和邊界規則，為企業創造效益。需要特別強調的是，基于信息技術的信息系統是企業流程重組的使能器，又是流程重組的執行者。不能把信息系統理解為純技術，看作是自動化現有的流程，而應該是更多地涉及到企業管理和組織結構的問題。
(2)企業業務流程重組的內容。業務流程重組程是個系統工程。為成功實施BPR，僅僅考慮對流程進行徹底的再思考和再設計是不夠的，它還包含非常廣泛豐富的重組內容：圍繞工作流程的工作環境也需要根據新設計業務流程進行重組。我們應該綜合考慮多種因素：①組織結構的重組；②管理理念、手段等的重組；③信息技術的重組：④人力資源的重組(包括觀念和要求的技能等力面)。業務流程的變化會引起組織結構、管理、信息技術和人力資源的變化。組織結構的重組強調提供BPR實施和企業業務流程有效運轉的制度保障；管理理念、手段等的重組是強調企業內和企業間的人、事、物層級間的平衡和相互可適性，強調權變平衡抉擇，注重企業增長、穩定、衰減的調節機制；信息技術的重組強調一個集成和協作的IT架構對企業的重要性；人力資源的重組注重企業權利分配、獎懲機制、觀念轉變和技能的培訓等；而企業業務流程重組強調企業的重組要以面向流程為中心，以為客戶創造更多價值為基準和出發點。企業業務流程重組是對企業流程存在理由的重新審視與思考。進行、業務流程重組一定要用系統思考的心智模式。這五個因素相互影響和共同演化。其中任何一個因素的變化，都會引起其他因素的變化。業務流程重組工程的成敗，很大程度上取決于這五個因素之間的相互平衡和相互之間的適應性。
2.3 實施BPR的途徑
由于業務流程是面向客戶的，是跨越職能部門、組織邊界的。面對快速變化的市場機會，快速地察覺到客戶的需求并快速相應，高效地重組流程，并使之快速運作和執行，成為企業成功實施BPR的根本目的所在。總的來說，實施BPR的途徑有三條：
(1)改變流程的結構或構造。由于流程是一系列邏輯相關的活動的結合，包含一系列的輸入／輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現重組。比如，壓縮或去掉需要等待時間的交接處，把多個工作合并成一個；用連續的處理取代需要停頓的工作，調整資源消火流程瓶頸，實行并行工程；使企業支持活動和管理活動由為客廣創造價值的流程驅動；或把自己的流程通過合作或外包或將流程引入便于控制協調等方式；使信息流和知識和物理流程同步等。
(2)改變流程上傳遞的信息流。由于流程的執行需要信息的支持，可以考慮通過改變流程上的信息流來實現流程再構。如，將信息的獲取(如客戶輸入的數據等)電子化并迅速傳播，使流程的上下游方便獲得；設計流程接口實現信息的無縫傳遞和交流；利用信息技術保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環節等。
(3)改變流程上的知識流。組織的知識有二三類：實體知識，企業已有或已經知道的知識；過程知識，組織共享和學習知識的過程；能力知識，運用知識和創造知識的能力。這三個方面的知識，可以通過連接知識實體，收集和跟蹤過程知識、跟蹤創造知識過程來獲得，以提高流程處理的效率和效益。可以從連接、收集與跟蹤、創造知識的過程重組來實現組織的流程重造。
3 面向供應鏈管理的業務流程重組
3.1供應鏈系統
供應鏈系統是指為終端客戶提供商品、服務或信息，從最初的材料供應商一直到最終用戶的整條鏈上的企業的關鍵業務流程和關系的一種集成。Doudas M Lambert等在前人研究和對90多家實施供應鏈管理企業的調查的基礎上，提出了供應鏈系統的模型，如圖2所示。這個供應鏈系統模型突出強調了供應鏈上各節點企業之間相互關聯的本質以及成功設計和管理供應鏈系統的一些關鍵問題。由三個相互關聯的部分組成：供應鏈網絡結構；供應鏈業務流程；供應鏈管理要素。這三個部分涉及的些問題如下：
圖2 供應鏈系統模型
(1)供應鏈網絡結構：是指確定供應鏈上的關鍵成員企業及其相互之間的關系。確定供應鏈上的關鍵成員企業，一般是從戰略上進行分析。將鏈上的企業分成基本的企業成員和輔助的企業成員。從而進一步分析供應鏈中的關鍵流程和輔助流程及其特性。關鍵成員企業之間的關系是指明確各企業在網絡結構中的縱向和橫向結構中的位置。橫向結構是指供應鏈的價值鏈體系結構，而縱向結構是指單個企業和其供應商、客戶的關系。弄清橫向結構，就是對供應鏈的價值鏈體系進行建模，確定供應鏈的起始位置，描述企業在供應鏈中的作用和角色，分析供應鏈價值體系中存在的問題及其根源。而企業在縱向結構中的位置，就是確定單個企業的供應鏈流程的需求、顧客價值的實現情況，分析企業內流程中存在的問題和根源。
(2)供應鏈業務流程：確定在供應鏈系統中哪些核心流程應該連接并集成起來。全球供應鏈論壇將供應鏈中的流程總結為8種：客戶關系管理流程：客戶服務流程；需求流程；生產流程；采購流程；產品研發流程；反饋流(信息流、資金流)流程。分析供應鏈業務流程需要企業從自己的核心能力出發，定義自己的核心流程，而將非核心流程轉讓。
(3)供應鏈管理要素：供應鏈管理和集成的效果取決于供應鏈上企業邊界處流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下兩個方面的因素：①物理連接和技術因素。如業務活動的計劃，工作流的物理結構，組織結構，信息基礎設施等：②行為、文化因素：如企業管理的方式，企業問題的交融，權利利潤在供應鏈上的分配，商業規則等。前者是可見的，容易實現和評價，而后者不可見且評價困難，但卻是供應鏈管理成功的關鍵。
3.2 面向供應鏈管理的業務流程重組
基于供應鏈系統模型中關于供應鏈企業流程接口的重要性以及要考慮的管理要素，供應鏈系統重組可以分兩步完成：第一步，供應鏈系統重整：按照供應鏈系統中流程接口的要求，對供應鏈系統內企業的流程接口進行重構和建模，達成一致協議：第二步，在前者的基礎上，在企業范圍內實行業務流程重組。
(1)供應鏈系統重整。供應鏈系統重整及主要步驟如圖3所示。供應鏈系統重整是站在核心企業的角度提出來的。首先，核心企業應根據企業所處的供應鏈體系運營中存在的問題，如客戶的期望和需求變化，制定戰略。從戰略需要的角度評估合作伙伴：制定合作伙伴的評價標準，評估并再選擇合作伙伴。然后按照前述供應鏈系統模型對供應鏈進行建模。①根據供應鏈建模階段的主要任務確定供應鏈中的關鍵企業成員、供應鏈中業務流程的范圍和相互之間的關系；②確定核心流程及范圍主要是確定主要的流程及其組織特性，理解各企業的子流程如何連接形成一個為客戶創造價值的流程；③確定組織核心流程接口的目的就是根據確定的核心流程，理清每個流程接口涉及到的企業以及要求每個企業對此接口要求的管理要素作分析，整理出接口實現和將要實現的功能，并羅列出實現此功能的角色清單和制定實現功能要收集數據的計劃；④收集數據、供應鏈企業對接口功能的要求的表述以及未來流程接口的設計往往是循環進行；未來流程接口的設計需要綜合考慮幾個因素：涉及的角色以及角色問的相互作用、流程接口的輸入(信息，規則等)清單、流程接口的輸出清單、流程接口的處理功能以及和前四者的對應關系。這階段的輸出是組織間流程接口的模型。⑤對接口模型進行評價和可行性分析，最后確認流程接口模型并對供應鏈組織公布接口標準。
圖3供應鏈系統重整模型
需要指出的是，這里定義的業務流程的接口實現的功能不僅只是信息的處理和交流，更重要的是對業務規則敏感，能進行選擇和決策，是一個智能代理。接口的形式一般有兩種，一種是整個行業的標準接口，另一種則是供應鏈組織間的標準接口。
(2)企業級業務流程重組。企業級業務流程重組和供應鏈系統重整是不能截然分開的。從供應鏈系統重整的過程中可以看出，供應鏈企業需要就本企業的問題對組織問流程接口的設計提出自己的期望，這種期望的描述實際上是對本企業的流程進行梳理的過程。企業級業務流程重組的目的就是優化為客戶創造價值的流程，提高企業的競爭力；減少非增值活動，消除浪費、延遲和不增值活動，實現企業資源的最優利用。企業的業務流程重組也要著眼于企業的戰略，解決企業遇到的問題。
圖4 企業業務流程重構模型
①業務流程重組的目標也要跟企業的戰略相匹配。確定目標階段的任務就是把目標具體分解成可操作的各項評價指標，并把企業內的資源分配到各項指標，列出其限制條件；定義流程邊界要求將業務流程分解成一系列的活動，對每個活動的輸入／輸出、活動的“客戶”、與其交互的企業活動；確定關鍵業務流程，關鍵在于分析顧客的期望和需求及流程中存在的問題，以顧客價值為導向；數據收集階段的主要問題是驗明數據源，定義需要數據的類型和收集數據的方法。這里需要強調的是，數據的收集是一個跨階段的活動，需要不斷地完善。
②對企業流程進行建模、分析和設計也是一個循環的過程。在這個過程中，通過改變企業流程的物理結構、信息流和知識流來對企業進行、業務流程重組。這階段的輸出足企業流程的重組模型。
③評價、模擬業務流程重組有利于發現問題并及時地得到解決，以便不斷地對流程進行優化。最后足將確定的流程重組方案付諸實施。
3 討論
實施BPR是一個高風險和高回報的工程。成功實施BPR可以使企業的關鍵績效得到顯著的提高，如牛產調期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40％等。但同時實施的風險很大，一方面，需要組織投入大量的人力、財力和精力；另一方面，只有將近30％項目達到企業預期的目標。實施BPR面臨的挑戰主要有：與企業的戰略不匹配；重組流程的選擇錯誤；不能選擇合適的方法或工具；人為因素等。這些因素更多地涉及管理層面的問題。所以實施BPR，要把管理放在核心的地位，注意組織內各種因素之間的平衡和調節機制，降低風險。對供應鏈系統進行重組，需要更好地協調供應鏈結點上組織之間的交流和合作，更要考慮管理因素的重要性。
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本文標題：面向供應鏈管理SCM的業務流程重組BPM
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