四川汶山地震牽動了每一個中國人的心，中華民族體現出異常的團結精神，一方有難八方支援。各種救災物資快速被調往災區。作為國家重點特大制藥集團，麗珠制藥也全力投入到“抗震救災”戰役中。
麗珠人自發性地組織起來，自覺性地開始加班加點投入生產，以實際行動支援災區人民。這其中既有一線的制藥工人的辛勤汗水，也有大批的管理者為更高效率地生產運營做各種協調工作。而在本次抗震救災中，一套系統，一批IT經理們也在其中做出了突出的貢獻。
同時通過企業突發事件的考驗，再度讓麗珠上上下下認識到現代企業運用“現代工具和手段”管理的重要。
生產排程一天八變 沒了系統救災任務就耽誤了
“其他好處，我暫時還沒有做過系統性的分析，不過這次抗震救災中，確實讓我們體會到ERP系統管理的作用。”不久前，麗珠剛剛完成了新一次的對內部生產系統信息化模塊升級，麗珠醫藥股份有限公司董事、常務副總安寧告訴記者：“恰巧是在地震前完成的這次升級，對麗珠生產排程系統功能有了較大的提升，才使麗珠接到抗震救災任務時，能夠完成國家重任。”
由于抗震救災緊急，對于各種藥品的需求變化也就特別大，給負責生產的藥廠造成了很大麻煩。安寧回憶：我記得當時全車間最累、最緊張的不是一線的工人，而是負責ERP系統運營的IT經理董鶴天。他和生產排產經理一直在緊張的進行調節工作。
由于制藥行業特殊性，藥品生產所需原料復雜性非常高，而且工序排班也需要進行大幅度改變。麗珠制藥旗下主力40多個產品中，為了簡化生產排程，也不是同時會開工分別生產，而是按照一定周期，分別依次生產。
在為了滿足救災需求的情況下，傳統排產的生產流程被完全打破。“救災藥品需求是實時調整下發給我們的，而我們要做的就是馬上根據需求指定最佳排產流程，物料采購怎么樣？庫存怎么樣？生產線怎樣調整？等等一系列問題，跟隨著前方需求都在調整。”
用排產經理的話，從來沒見過一天八變的陣勢，如果沒有系統支持，是不可想象的。“用手工根本不可能完成制藥企業如此大規模的不斷調整，或者系統支持出現問題的話，那我們就殘了，企業損失是小事，無法完成救災任務，對于我們而言將背負很大的心理壓力。”
5月12日地震發生后不久，麗珠制藥開始介入戰備狀態下，由于內部ERP管理系統到位、數據準確，麗珠在抗震救災工作中，沒有因為排產混亂出現問題，而耽誤對前線的支持。
作為一套管理信息化系統，麗珠ERP系統不經意間成為了救災中的功臣。
十年磨一劍 麗珠建立自己的金字塔
1988年，麗珠集團就開始做了第一套信息系統。而后財務軟件選擇用友替換下了自行開發的簡單財務軟件。從開始投入信息化建設，一直到2002年，麗珠制藥先后累計信息化投入超過了1000萬元。
1998年麗珠和珠海用友一起合作，開始引入系統進行內部管理。不過此時整個社會對信息化的應用概念還處于初級解決，沒有整體的規劃意識。麗珠的信息建設首先從功能滿足開始。1998年建了出口管理模塊，2000年集團總賬被管理了起來。
在這一階段，麗珠意識上接受告別自建系統，開始通過采購更具性能的商用軟件來幫助企業成長。麗珠制藥總廠的信息經理董鶴天介紹：2000年開始啟用用友的系統，對我們而言意義很大，因為之前總廠一直用的是自己開發的財務系統，系統是按照功能開發的，沒有蘊含整體的財務管理理念，在貫徹到用友平臺后，公司才真正領略到了系統的完善性和財務軟件的功能強大力。
但此時麗珠集團旗下眾多的分子公司并沒有實現統一，各用各的系統。據了解，由于麗珠集團原屬國企性質，旗下還用眾多的掛靠單位，整個麗珠集團最高峰有150多家企業。大大小小的軟件，估計有五六十個。財務軟件品牌涉及幾乎中國市場最流行的幾大品牌。雖然在局部，企業自身通過自己的財務軟件管理，取得了一定的效果，但從麗珠集團整體管理而言，比較混亂。
從麗珠集團開始改制期起，受管理提升需求的影響，麗珠信息化開始大集中式發展。
2002年開始進行公司ERP系統的建設工作。
2005年健康元正式并購麗珠集團后，麗珠開始了更大手筆的信息化建設工作。“首先，我就跟公司領導提出來，在財務方面肯定要集中統一，要用一種平臺去運作。”董經理介紹：在這一過程中，麗珠大規模的全部遷到用友平臺上，其他平臺的財務軟件全部停用。
2007年，在經過一次系統升級，麗珠集團將所有的財務賬套大集中，全部集中到集團總部。從安全性、數據的及時性、穩定性等方面大大提升。在以往麗珠集團旗下幾家企業，家家都有獨立的賬號，進行獨立的財務管理。不利于資金的有效利用，造成資金沉積，而且安全性也非常差。在統一到大的平臺后，集團總部才真正做到了安心、放心。
“體制變革之后，麗珠集團領導決心非常大，全部把那些零亂的軟件全部拆掉，把另外一種模式進行轉變。原來我們自主開發為主，全部轉為合作，跟外邊真正的軟件商，作為一些先進理念的軟件引進，就不再主張自我開發這條路。”
經過十數年的歷程，麗珠逐漸建立了自己的信息化金字塔。“我們自稱為麗珠金字塔。”
第一層屬信息層，就是基礎信息的管理。第二層是分析層，包括用BI等工具，進行財務分析、銷售分析，也可能以后等生產數據完善后，做生產分析、質量分析。在第一、第二層的基礎上，是麗珠信息化的第三層，預測層，屬于這種數據挖掘之后，進行一些預測管理。
現在麗珠集團信息化系統分為四大系統，知識管理系統；用友的ERP系統；還有麗珠自己開發的營銷系統；此外加上目前正在實施應用的商業智能（BI系統）。四大系統基本上涵蓋所有的集團總部和各個下屬企業的應用。
采購、庫存、計劃的變革
2002年開始進行公司ERP系統的建設工作。從采購、庫存和計劃角度進行了變革。
最早麗珠集團使用的是財務中的采購模塊、倉庫的管理模塊、存庫核算模塊。引用ERP應用后，首先對物料管理是一場革命。
最大的便利是信息共享。以前麗珠的物料庫存有多少？計劃采購員要買多少？都得打電話到倉管員那里去問，然后再計算。系統上線后，各個經理根據自身全線可以直接在系統里面共享，查得到，可以很快算出來物料數據，以支持銷售和生產端需求。
此外，數據延伸性提高，這是醫藥行業特別強調的。醫藥強制執行GMP規則，對藥品的數據改動有非常嚴格的要求。
“GMP”是英文Good Manufacturing Practice 的縮寫，中文的意思是「良好作業規范」，或是「優良制造標準」，是一種特別注重制造過程中產品質量與衛生安全的自主性管理制度。它是一套適用于制藥、食品等行業的強制性標準，要求企業從原料、人員、設施設備、生產過程、包裝運輸、質量控制等方面按國家有關法規達到衛生質量要求，形成一套可操作的作業規范幫助企業改善企業衛生環境，及時發現生產過程中存在的問題，加以改善。
在沒有系統的情況下，進行藥品的各種數據標注，只能手工憑證。容易被改動，不夠嚴格。所以可以看到，目前幾乎所有具備一定規模的制藥企業都在通過ERP系統來管理，其中很重要的是GMP這個國家規定。
此外，麗珠集團ERP通過整合產業鏈上的信息流，縮短了供貨時間，2003年之前，麗珠集團使用一家企業提供的BOM工具來進行物料需求計算，即：把藥品工藝處方全部輸到BOM里，軟件自動計算所有的物料需要數量。但這套系統非常簡單，而且是不靈活的，由于庫存和生產流程中可能出現次品率變化，物料等需求實際是不斷隨這些指標而變化的，之前獨立而簡單的BOM系統，計算出的數據，具有很大的波動性，實際是計劃指定意義大為損耗。
在與用友共同建設完成ERP生產模塊后，各種數據的可操作性大大加強。ERP系統帶來的，還有一個很好的功能，能很好地吻合醫藥行業特別要求，藥品以及原料都是具有保質期，或者是有效期的。
“麗珠集團物料有一兩千種，每種物料它的有效期都顯示在它的包裝上，如果我們靠人為的去看，我這種包裝有沒有過有效期，因為過有效期的物料不能投入使用的，那我們如果都靠人來去，今天看那個明天看那個，到了有效期都不知道。”現在通過麗珠系統的功能和模塊，顯示什么東西的物料，保質期什么時候到了，控制起來很方便。
銷售管理平臺：為企業管理者決策服務
在未完成系統大集中的情況下，銷售是一個模塊，庫存一個模塊，財務一個模塊,銷售的是銷售，庫存有一個庫存賬，定賬的信息都不共享的。這中間會導致我們在工作的效率低，工作的質量大打折扣。
上完以后解決一個信息共享問題以后，對我們銷售量，還有效率特別提高很大，所以就總的管理水平，有很大的提高。
ERP銷售平臺的應用，實現了產供銷一體化的應用。
例如客戶信譽監控，應用ERP系統之后，會幫助我們自動控制客戶信譽度，一旦供貨超過客戶信譽度，系統會自動提示，對于銷售管理者，可以參考確實究竟發貨，還是不發貨。
物流方面，藥品要根據不同批號、貨號、銷售區域進行管理。一旦銷售開單就要確定有相對應的貨提供，并能夠順利交付給客戶。
兩年來，麗珠在營銷改革上逐步向管理產供銷一體的路上轉型。
從管理層上面來講，麗珠要管到終端，終端的業績在麗珠的數據庫中可以直接查詢到。以前銷售分散在很多分/子公司，現在從集團管理的角度，要將這些資源整合起來，之后細化管理。
以前通常財務人員是按費用率的額度，在相應的規定來進行審批、報銷，而后通過使用ERP，可以按預算額度，并結合銷售情況做總額控制或項目控制。不僅如此，ERP還可以按實際比例設定，例如會務費，是無法確定的，需按實際情況而定。此外，目前系統中的短信平臺功能，對麗珠的幫助也非常大。
“費用一報銷，馬上就會通過短信平臺發給你。”因為銷售員每天都在外邊，人員流動大，費用控制肯定也很關鍵。經常會發生費用已經報了，人卻離開了。目前麗珠銷售ERP系統，可以實現網上匯款，匯款以后可以直接報銷。
財務管理：從事后分析到事前預警
借助用友ERP，麗珠集團實現的從預算到實際開銷的整合財務管理體系。
首先是財務預算模塊，已經優越與以前的手工操作活報表處理。麗珠對于預算控制都十分嚴格，如果實際開銷一旦超過預算，系統本身就會預警。XX藥廠最先推出這個模塊，延伸到集團都在使用此模塊。
ERP的不斷升級，實現了質量管理系統、生產管理系統與整個財務系統對接。
麗珠的預算控制首先是在年初根據集團制定的預算要求對集團下的其他各個企業核定，并根據情況核定相應的費用，針對這些費用再按部門、費用科目錄入到ERP系統中，方便日后日常開銷中費用的審批，在這個預算控制模塊中，如果實際消耗超出預算，系統就會自動報警，當超標部分審核無法通過的時候，企業的成本控制也就做到了。這就是這個ERP系統預算部分優越與以前的預算控制部分，通常以前只能是先斬后奏，實際開銷已經超標并成為事實，而通過報表報到財務的時候，成本已經增高，無法控制。所以預算分析系統是麗珠在財務管理中最受益的一個模塊。
而用友智能UFO報表也為麗珠提供了高效和準確的工作效能。由于麗珠藥廠的品規多達百余種，涉及9條產品線，這樣的情況下，如果不借助UFO，而是通過手工錄入，將會出現高誤差高工作量的現象，從而影響整個集團的工作效率。并且制藥車間、核算中心、反饋中心需要的報表，只要通過設定格式，都可以用系統轉化為UFO，之后再去報賬、取數以及總賬細節操作，UFO還可以自定義轉賬，同時也可以來回導出數據。
麗珠逐步收購了一些工廠，行程現在的多功能、多組織，導致其對財務管理的需求越來越高。通過使用財務管理系統，麗珠加強了對二級公司的管理，并可以有效的整合數據，提供集團使用。
ERP的財務管理系統也對資金做有效的核定和管理。只要通過系統設定，就可以實現資金現金流的流向管理和核定。而執行的工作只需要財務總監對數據在系統內做整合即可。而麗珠認為，財務管理的模式同樣可以廣泛的用于其他的管理模塊。
訪談：ERP助力麗珠轉型
記者：醫藥行業在國內的營銷屬于那種類型？麗珠在大環境下如何發展？
安寧：醫藥行業在國內是營銷驅動型，在國外是研發驅動型。醫藥行業不能走中國制造的老路，要走中國創造。對于麗珠而言，必須要轉到研發驅動。
從04年，05年，麗珠慢慢從營銷驅動轉為研發驅動，說起來容易，做起來比較難。研發一個藥，沒有十年八年不可能研發出來，這是客觀的在里面。
以前也是慢慢摸，現在思路比較清晰。就是研發一定要做，但是針對不同的領域，做不同的側重。比如說中藥、植物藥，我們更多的是原創，要研究。從基礎研究做起，這是老祖宗給的，很多地道的藥材是中國自己的，老外沒有，你也不可能去學習別人。
麗珠06年研發人員是四十多人，2008是六十多人，研發一直在做。正在研發的項目有十幾個。朱保國是兩邊的董事長，健康元的董事長，也是麗珠的董事長，他沒有兼任健康元的總裁，他兼任麗珠的總裁，這里面分量還是不一樣，他會知道哪邊會重要。這個是不言而喻的。
麗珠要轉成研發驅動，不代表銷售不重要。再好的東西，也得通過銷售賣出去。國外的銷售也很重要。
記者：ERP系統在整個節流的過程中，這個系統起到了多大的作用？
安寧：一是幫助分析，把數據拿出來分析一下，使得我們看得非常清楚。
第二個讓各個部門透明，有助于互相監督。我們的預算，包括工人都可以看到的。部門經理也可以看到別人大概是多少費用。
第三，有了這個系統可以更好地讓我們集中權限。如果全靠紙面，效率非常低。權限是集中了，但是效率非常低，包括異地的一些公司，我做什么東西，花一筆錢，銷效率奇低了。有了系統，這個問題就解決了，基本上沒有空間的感覺了。不管外地，還是哪里的，就按正常的走，走流程走到我們這來。如果不同意，我會提我的看法，跟樓上樓下沒區別。
第四，生產工廠方面可以相互控制。以前我知道這個部門要求做什么，現在我可以知道下一個環節。
系統可以讓我們增加交流。
記者：談談供應商的選擇？與用友的合作感受？
安寧：用友在我們企業發展過程當中跟上我們的發展步伐，我們基本上每次提什么，用友都可以響應；用友是一個很好的助手，通過ERP，幫助我們實現管理營銷。
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