在一個平均利潤率只有5%的行業(yè)，如何能夠?qū)崿F(xiàn)成倍于行業(yè)平均水平的利潤突破？東精集團在創(chuàng)造了行業(yè)利潤奇跡的背后，是經(jīng)營智慧的強大支撐。而在吳東明看來，這也是企業(yè)“賺未來的錢”的根本。

    工具/量具行業(yè)是國機械內(nèi)制造領(lǐng)域的傳統(tǒng)行業(yè)，通過多年粗放型的數(shù)量擴張發(fā)展模式，盡管我國的工具/量具行業(yè)總體規(guī)模不及排名全球前列的日本和德國，但產(chǎn)量卻遠高于日本的3倍之多，但眾多的工具/量具企業(yè)的生存境遇不容樂觀。

    然而，面對如此的行業(yè)環(huán)境，浙江東精集團卻絲毫未見退縮，并成功實現(xiàn)逆風飛揚。面對平均利潤率較低的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，東精集團早早便實現(xiàn)了較高的突破，以“高品質(zhì)+高利潤”的傲人姿態(tài)，成為真正的行業(yè)巨人。締造行業(yè)利潤奇跡的背后，有著怎樣的運營模式支撐？東精集團的管理路徑又通向何方？對此，我們走訪了東精集團董事長吳東明，透過企業(yè)家的視角，探尋企業(yè)智慧管理背后的奧秘。

“三個定位”：運營戰(zhàn)略指引

    浙江東精集團有限公司身處有“百工之鄉(xiāng)”美稱的金華，是目前世界上生產(chǎn)規(guī)模最大、國內(nèi)制造技術(shù)最先進、檢測技術(shù)完善的水平尺制造商，擁有每天生產(chǎn)3萬把水平尺的全球最大生產(chǎn)能力。東精集團的水平尺始終定位于歐美中高端工具專業(yè)市場，大批量高品質(zhì)的核心制造能力、良好的售后服務以及及時的交貨，將東精集團成功打造為真正的行業(yè)品牌。“我們的業(yè)務100%外銷，但即使外部環(huán)境一直在變化，我們的訂單始終處于平穩(wěn)經(jīng)營狀態(tài)，這就是行業(yè)品牌的功力。”吳東明對自己經(jīng)營企業(yè)多年取得的成績很驕傲。

    作為90年代初期國有企業(yè)職工自行下海辦廠的典型代表，吳東明在1994年創(chuàng)辦了東精集團。和許多民營企業(yè)作坊式地小打小鬧起家不同，吳東明在建廠之初就堅定了只做高品質(zhì)水平尺的經(jīng)營信念。“當時金華有100多家做水平尺的，但都賺不了錢。為什么？就是因為產(chǎn)品品質(zhì)太差，價格上不去。”于是1994年，吳東明開始帶領(lǐng)企業(yè)由水平尺的零配件最大誤差不超過0.007毫米的精度開始，挑戰(zhàn)產(chǎn)品的最高品質(zhì)。這精確到如頭發(fā)1/10大小的誤差，是東精集團走高端產(chǎn)品品質(zhì)路線的起點，也為企業(yè)奠定了精細化的管理基調(diào)。

    在吳東明看來，東精集團的企業(yè)DNA離不開高品質(zhì)的產(chǎn)品定位、精準的中高端市場定位、注重細節(jié)的精細管理定位，也正是因為恪守這“三大定位”，東精集團的運營之路始終走的很穩(wěn)健。

“四個化”：精細管理支撐

    一進東精集團的大門就能看到高高掛起的兩行字：管理無大事、關(guān)鍵在細致，專注細節(jié)的精細管理模式已深深融進了企業(yè)的管理基因中。在吳東明看來，水平尺制造這一需要精確到千分之一毫米的行業(yè)，管理就必須是個“細致活”。精細管理對于東精集團而言，不止是企業(yè)運營戰(zhàn)略的支點，更是企業(yè)傲視行業(yè)的立身之本。

    為了保障發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，吳東明為東精集團的運作管理規(guī)劃了“四個化”：產(chǎn)品設(shè)計標準化、操作行為規(guī)范化、企業(yè)管理信息化、生產(chǎn)制造自動化，企業(yè)所有的內(nèi)部運作行為都必須在“四個化”搭建的框架中進行，從而使得吳東明能牢牢掌握企業(yè)的整體運作軌跡。

    “對于中國制造業(yè)，尤其是出口型制造企業(yè)而言，必須要實現(xiàn)生產(chǎn)制造自動化和企業(yè)管理信息化，這已攸關(guān)企業(yè)的生死！”近二十年在外銷市場的摸爬滾打，吳東明深諳出口型制造企業(yè)的成功經(jīng)營之道。在吳東明看來，當前的制造企業(yè)必須全面提升自己的關(guān)鍵過程制造能力、自主研發(fā)創(chuàng)新能力等，才能在四面楚歌的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中拼得更多的生機。

    與同業(yè)相比，東精集團的設(shè)計研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、供應鏈能力、客戶及產(chǎn)品管理能力非常全面且有突出的優(yōu)勢，這離不開“四個化”管理標準在企業(yè)運營中的深化應用，更得益于信息化在“四個化”中間的穿針引線。“這四個管理標準就像四顆白玉，只有把它們串在一起成為項鏈才真正有價值，信息化起的就是串項鏈的作用。”正是有了信息化管控手段的全面運用，東精集團的自動化生產(chǎn)、規(guī)范化操作、標準化研發(fā)真正能夠落地執(zhí)行，企業(yè)相應的競爭能力也得到持續(xù)地加強。

信息化：疾風暴雨的管理方式革命

    在啟動信息化建設(shè)前，東精集團面臨著庫存不斷擴建，卻仍然不夠用，庫存的物料也越來越多；怎樣杜絕物料浪費；銷售訂單如何快速匹配資源；如何及時掌握生產(chǎn)進度；怎樣有效控制人員流動風險；車間在制品數(shù)量無法掌握；財務成本核算統(tǒng)計不準確，統(tǒng)計成本高而且滯后等諸多管理問題。正是因為管理的精細化程度不夠造成高浪費，也創(chuàng)造了東精集團管理提升的機會。

    然而，東精集團的信息化起步并不算順利，2003年和不少當時的民營企業(yè)一樣，ERP上線進行了3年卻沒能成功。2005年，吳東明親自掛帥，只花了3個月時間便成功上線了鼎捷易飛ERP系統(tǒng)。從此，吳東明便開始親手主抓企業(yè)的信息化工作，也正是有了多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，對于信息化在支撐管理理念塑造與轉(zhuǎn)變中的作用，吳東明比其他民營企業(yè)家的理解都要透徹。

    吳東明曾說過：“ERP不僅是一種管理工具，更是中國傳統(tǒng)制造業(yè)管理方式的革命。”ERP徹底打破了東精集團“人來管理”的傳統(tǒng)體制，重新制定并規(guī)范了東精集團內(nèi)部的流程規(guī)則，甚至變革了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這在實施ERP前是不可想象的。“以前生產(chǎn)經(jīng)理從貿(mào)易部拿到訂單，編制成生產(chǎn)計劃后，每個計劃員都要追蹤幾個車間，安排10個計劃員都做不好。實施ERP后，貿(mào)易部拿到訂單后自動生產(chǎn)采購單、質(zhì)檢單、入庫單、領(lǐng)料單，數(shù)據(jù)傳遞快還不會出錯。”ERP打通了從訂單-生產(chǎn)-采購-車間的所有環(huán)節(jié)，如今的東精集團已撤銷了生產(chǎn)計劃部，僅在貿(mào)易部設(shè)立了1個輸單員負責訂單信息的輸入。組織結(jié)構(gòu)的合理化精簡意味著扁平化管理，對于飽受用工成本高漲之苦的制造企業(yè)而言更顯意義重大。“實施ERP后，單在生產(chǎn)計劃管理這一環(huán)節(jié)，我就少用了至少10個人，每月僅工資開支就減少了3萬元。從這個角度理解，ERP對于制造業(yè)的傳統(tǒng)管理方式而言，當然是一場革命。”

    任憑外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境如何變化，東精集團始終以穩(wěn)健運營管理的態(tài)勢領(lǐng)跑行業(yè)，吳東明深知，信息化是背后的重要“功臣”。因此，多年來他堅持以“人民戰(zhàn)爭”的形式，在企業(yè)內(nèi)部強制推行。“寧愿不交貨也要按照流程規(guī)則走！”正是這股對信息化價值以及精益管理孜孜不倦的追求，吳東明帶領(lǐng)著東精集團往智慧型的運營管理模式大踏步邁進。

ERP深化應用：加固核心競爭能力體系

    鼎捷軟件2003年即與東精集團開啟合作，親歷并見證了企業(yè)從零開始的信息化實踐，以及由此帶來的運營管理的巨大提升。在鼎捷的大力協(xié)助下，東精集團從ERP實施到一體化深化應用，成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的龐大信息化版圖，管理范圍涵蓋了企業(yè)的生產(chǎn)/物料計劃、業(yè)務財務一體化、生產(chǎn)工藝、工作流程、人力資源等領(lǐng)域。

    通過信息化長期的優(yōu)化及深化應用，東精集團在制造企業(yè)亟需提升的關(guān)鍵競爭能力，如自主研發(fā)創(chuàng)新能力、關(guān)鍵過程制造能力、供應鏈整合能力上都有了顯著加強，全面呈現(xiàn)智慧管理的閃光點，智慧型運營體系已在企業(yè)中牢固地建立起來。

    一、訂單管理

    實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，隨時接單、按時交付。訂單交期達成率維持在90%以上，提高了30%，有效支撐了企業(yè)業(yè)績的增長。

    二、庫存管理

    ·庫存準確率：迅速分析與挖掘、清理庫存，及時處理呆滯，庫存準確率已達到98%以上；欠料情況明顯減少，由原來的平均23.35%降至3.48%。

    ·庫存控制：合量請購與采購，倉庫核對采購收貨。ERP系統(tǒng)上線3個月后，企業(yè)的庫存金額立即下降1580萬。

    三、車間管理

    實現(xiàn)計劃、生產(chǎn)、回料管理一體化，依托ERP平臺的計劃控制模式，原來65臺機器24小時開機，同樣狀況下，實施ERP后只需34臺機器11個小時開機。僅電費的縮減就有10萬度，總體成本降低了50%。

    四、工序管理

    通過工藝系統(tǒng)進行車間作業(yè)過程的管控，記錄每道工序的完成狀況，有效評估生產(chǎn)績效，并對生產(chǎn)過程及異常進行管控。做到產(chǎn)品“零”報廢、生產(chǎn)線“零”庫存。

    五、模具管理

    把所有的模具作為物料來管理，實行庫存及庫位管理，監(jiān)控模具品質(zhì)和修模效率，有效配合生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，確保訂單交付90%以上的達成率。

高利潤的“秘密”：運營成本全面管控

    在水平尺制造行業(yè)，目前的凈利潤較低，而據(jù)公開的資料顯示，東精集團在2011年的凈利潤遠遠高于同業(yè)的獲利水平。對此，吳東明并不諱言：“其實，我們保持較高的利潤水平已很多年，對我們企業(yè)而言很輕松。”吳東明的企業(yè)高利潤理念可以用四個字很質(zhì)樸地概括：上齊下疏，“上”：訂單原材料做齊、“下”：訂單及時疏導，再加上在產(chǎn)品、營銷、生產(chǎn)、財務等環(huán)節(jié)的利潤提升，“沒有不賺錢的道理。”吳東明對企業(yè)高利潤的盈利模式很驕傲。

    首先，東精集團始終堅持高品質(zhì)的產(chǎn)品定位，在產(chǎn)品本身就能獲得比同業(yè)高的利潤。而面對出口型制造企業(yè)的利潤往往被外貿(mào)公司、進口商等多重中間環(huán)節(jié)攤薄，東精集團從價格倒推，加強市場營銷工作，減少中間環(huán)節(jié)的利潤稀釋，從而賺取可觀的利潤提升空間。

    相較產(chǎn)品本身與銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利潤，東精集團在生產(chǎn)過程中節(jié)省的相關(guān)運營費用，更幫助企業(yè)創(chuàng)造了高達10%的利潤。吳東明坦言，企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)取得的高利潤，完全依賴于近些年信息化管理的強力推行。而對于每筆利潤的來源，吳東明看的非常清楚：嚴格的品質(zhì)管理，有效減少了報廢現(xiàn)象；縮短交貨期，加速訂單交付；幾乎已達到零庫存，庫存金額急劇下降；減少料號，降低人工。

    據(jù)吳東明介紹，通過開發(fā)工序產(chǎn)量表，每道工序?qū)嶋H投入與產(chǎn)出，與計件工資掛鉤，而計件工資與ERP系統(tǒng)緊密銜接，自動生產(chǎn)工資表，亂報工序的現(xiàn)象基本被杜絕。目前，工序產(chǎn)列表已推廣至90%的車間，光這一項，每月就為企業(yè)節(jié)省了10萬人力成本。

    同時，ERP系統(tǒng)中還建立了快速報價體系，企業(yè)在接到訂單的過程中即可以快速評價這張訂單到底有無利潤，最終準確判定是否接單。通過進行客戶ABC分析、產(chǎn)品ABC分析、業(yè)務員ABC分析等全面的銷售分析，放大優(yōu)勢產(chǎn)品的營收，有效控制競爭力不足的產(chǎn)品，及時梳理價值不大的客戶，從而進一步開拓利潤上升空間。

    “通過將ERP的管理原理充分融入到生產(chǎn)中，實現(xiàn)成本管控精細化管理，真正幫助我們嚴格控制成本與費用。”在吳東明看來，信息化幫助企業(yè)在整個生產(chǎn)鏈條實現(xiàn)了全面的成本管控，積少成多，最終帶來利潤質(zhì)的提升。東精集團在行業(yè)平均利潤率較低的情況下，創(chuàng)造行業(yè)利潤的領(lǐng)先，無疑蘊含了企業(yè)全方位的經(jīng)營管理智慧。

    “高品質(zhì)+高利潤”，這就是東精集團的經(jīng)營之道，也是這家領(lǐng)跑行業(yè)的企業(yè)贏得市場的關(guān)鍵策略，在這背后離不開企業(yè)智慧運營模式的支撐。在信息化織就的精細管理體系推動下，東精集團就像在高速公路上行駛，快速而且準確地朝目標前行。相信有了對信息化應用價值的透徹理解，東精集團必將挖掘和積累更多的管理智慧，運營更美好的未來。

    采訪手記：

    用事無巨細來形容吳東明的“管理哲學”絲毫不為過。“70入行當學徒，學的就是精密度在0.003毫米的軸承配件，從那時起就要求我要專注細節(jié)，容不得半點差錯。”至今，吳東明仍保持著每天上班后就去車間，每天在車間4小時的工作狀態(tài)。一輩子與以千分之毫米為刻度的產(chǎn)品打交道，吳東明早已養(yǎng)成了精細與細致的管理習慣，并賦予了東精集團同樣的運作基因。

    正是在這樣的理念指引下，吳東明帶領(lǐng)東精集團在創(chuàng)辦初期，就交出了1個月的庫存量以及一年10次以上資金周轉(zhuǎn)的“漂亮”運營成績單，這在當時同等規(guī)模的民營企業(yè)中并不多見。當時，吳東明對無意中經(jīng)過廠區(qū)的一任金華市副市長說：“湯市長，別看我們現(xiàn)在的廠房小，我一定能在3年內(nèi)做到水平尺的世界第一！”吳東明拍著胸脯承諾的底氣來自于一位民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情，更是對企業(yè)運營管理模式的自信。不久，東精集團即被確立為“金華市重點扶持企業(yè)”，成為第一批29家企業(yè)中唯一一家民營企業(yè)。第二年，東精集團即納稅2900萬，在同業(yè)中異軍突起。

    無疑，吳東明是一位充滿激情的企業(yè)家。盡管創(chuàng)辦企業(yè)已近20年，在他身上仍能看到這個年齡層的企業(yè)家已不多見的沖勁與韌性。熱愛游泳健身的吳東明將企業(yè)的經(jīng)營管理比作長距離游泳，“貴在堅持，每天進步一點點，每天多往前游幾米，最終一定能游到對岸。”因此，身處當前嚴冬般的制造產(chǎn)業(yè)環(huán)境，吳東明想的更多的是如何帶領(lǐng)企業(yè)堅持下去并持續(xù)獲得進步。“也許我們的訂單量無法再增長，但我們的管理肯定有再精進的空間，我們的利潤也一定有再提升的方法。這些都是拉動企業(yè)繼續(xù)往前的巨大動力。”

    也正是有了這份對企業(yè)運營的堅持和對精益管理的不斷追求，吳東明對東精集團的發(fā)展前景看的很清楚：“德國的一家水平尺制造商就生產(chǎn)2種型號的水平尺，至今已做了160多年。東精集團生產(chǎn)100多種型號的高品質(zhì)水平尺，我們的目標就是創(chuàng)建中國水平尺的百年老字號。”

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本文標題：東精集團：借ERP系統(tǒng)智慧管理締造運營價值

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