一些在70年前已經開始的事情直到今天仍在繼續。1937年，卡爾邁耶先生在德國奧博茨豪森，在他父母親的房子里建立一個機械廠來生產零件。當時，他28歲，財產僅為一萬七千馬克，他受過技工培訓，是一個慎重、節儉、工作勤奮的創始人。1947年，他的公司轉向于生產經編機，成功故事由此展開。
今天，這家德國家族企業引領著世界經編行業，同時，他還是紡織世界中經編和機織的整經設備的標準設立者。如今，經編織物到處都是，在功能性的泳裝和運動衣上，在花邊內衣和網眼窗簾上，在鞋子、人造血管、船的殼體、嬰兒的尿布上，就如這些產品的最終用途的專業化一樣，卡爾邁耶為它的客戶提供各種各樣的服務，公司為客戶個性化的業務需求開發相應的解決方案，在這個行業中，“Karl Mayer”象征著一流品質和功能、超乎一般的效率和易操作，以及設計上的技巧。
1986年，卡爾邁耶進入了中國市場，與武進紡織機械廠進行技術合作，1995年成立了合資的卡爾邁耶武進紡織機械有限公司。1998年，外商獨資的卡爾邁耶紡織機械有限公司正式在常州成立。
隨著世界紡織產業格局的變遷，中國也成為了卡爾邁耶最重要的市場。在2006年北京中國國際紡織機械展覽會上，公司總裁弗里茨邁耶（Fritz P. Mayer）對媒體表示：“卡爾邁耶在中國銷售的經編機占公司總銷售額的60%，近幾年每年出口到中國的設備都在呈增長的趨勢�！�
滿足中國制造
“由于中國與德國的加工設備、原材料等制造環境的不同，在制造過程中的切削速度、成型等各個工藝細節都不一樣，德國的管理系統往往無法成功復制到中國，大量需求要根據中國的實際情況進行調整�！敝袊S總經理楊增興對此深有感觸。
總經理 楊增興
作為中國工廠的負責人，楊增興需要按照卡爾邁耶德國總部的要求，采用利潤中心的管理和考核模式，按每個產品、每個制造單元設置利潤中心。每個利潤中心同時也是一個成本中心，對利潤中心要考核收入情況，同時考核成本情況。
在中國，卡爾邁耶最初采用的是傳統的實際成本核算方法，將產量和加工工時作為分配標準進行成本分攤。品種法核算可以核算出某臺設備和一些關鍵部件的成本，但由于分配標準和分配方式的單一，核算結果并不精確。
譬如零配件的加工過程中，先進加工中心與普通機床上的加工工時的差異很大，如果采用加工時間在各產品間進行分配，就容易低估先進加工中心的工時耗費，而高估普通機床的工時耗費，造成數據的不準確。
對于整機而言，以前的品種法核算模式可核算出整個機器的成本，但如果某臺機器的制造成本突然增加，則無法分析是哪個加工中心、哪個工序的成本增加了，也就無法分析增加的原因，難以達到成本分析與控制目的。隨著加工手段和工藝的不斷變革，成本核算的結果越來越難以令管理層滿意，無法有效支撐企業進行成本分析和正確決策。
在德國總部，卡爾邁耶應用德國本土的知名ERP軟件，成本核算可以明細的每個訂單、每個產品、每個加工中心，為支撐全面精細的成本分析和利潤中心考核提供了支持。經過論證，卡爾邁耶在中國也決定采用作業成本管理系統。但是由于德國與中國在加工設備、原材料等制造環境的不同，加之卡爾邁耶是大型機械制造企業，管理層認為，如果要使德國的系統滿足中國的使用環境，軟件的擁有成本和長期維護成本將是難以承受的。
“為此，卡爾邁耶決定在中國選用一套本土的作業成本管理系統，以達到德國總部的管理要求。”楊增興說，“德國總部專程派來了ERP資深咨詢專家、第三方獨立顧問霍夫曼先生作為項目經理�！�
在前期考察中，擁有20年ERP實施經驗的霍夫曼以德國式的嚴謹態度，對中國市場ERP軟件進行了詳細了解，并以德國工廠使用的軟件功能為標準，對K/3ERP按照卡爾邁耶制定的功能列表進行了逐一測試，認為金蝶K/3 ERP在制造、成本等方面均處于國內管理軟件的領先地位，可以滿足卡爾邁耶的需求。
2005年9月，卡爾邁耶的生產制造系統正式開始實施。項目實施之初，霍夫曼按照德國的工作模式，把整個項目按階段確定了100多個項目任務，項目計劃書中包括任務描述、負責人、開始日期、完成日期； 對每個任務又分解到子任務，子任務具體到每個部門和責任人，各子任務之間進行關聯和集成，在執行過程中嚴格落實。如果某項工作推遲了，霍夫曼就要相關負責人給出明確的原因和改進措施，然后再調整項目計劃，在這些沒有確定前不進行下一步工作。
項目經理 霍夫曼
在基礎數據整理階段，為了保持數據的一致和進行有效的統計分析考核，霍夫曼按照德國總部的客戶、供應商、物料等相關編碼體系，將基礎編碼進行了統一確定。按照霍夫曼的要求，項目組完成了近30000條物料資料、10000多項零件和產品BOM、1200多條客戶資料、600多項供應商資料等基礎資料的整理、編碼、錄入工作。
其后，根據調研和企業管理需求，編制了企業業務流程，定義了訂單、任務單、領料單、入庫單、出庫單等各種業務單據的錄入及打印格式，結合原型測試的結果對業務流程和軟件功能進行了優化和調整。結合實施經驗和德國總部的考核要求，最終將最終產品和加工工藝相結合，以關鍵工序作為成本中心，設立了經編機裝配中心、整經機裝配中心、金加工、沖加工、焊接、油漆、包裝等30個關鍵成本中心，使得生產加工過程各項耗費和消耗工時可按成本中心歸集、分配和計算，管理層不僅可以知道產品的成本，還可以清楚地掌握產品在各成本中心的耗費情況，為成本分析與控制改進提供了準確的數據依據。
通過金蝶K/3 ERP，卡爾邁耶實現了生產任務和車間作業管理系統的使用，按照產品結構和材料定額控制生產領料，管理到零部件和產品生產的每一道工序，這樣就使企業掌握了生產的每一步，可以及時發現生產異常情況，采取措施，保證進度如期執行，同時也為工序成本核算提供了共享信息。
嚴謹的德式管理
卡爾邁耶按照精細核算的目標，做到車間工序級的數據信息采集，按工序進行領料控制、工時統計，并核算各種費用。通過金蝶K/3 ERP，成本核算經過數據歸集、費用分配、成本計算，最終得到準確完善的成本計算報告。
每天下午4點，卡爾邁耶的K/3系統開始自動在后臺運行MPS，運行結果計劃訂單自動確認，之后再運行MRP，使生產計劃采購計劃準確合理。目前，卡爾邁耶采用K/3進行生產計劃安排，整個生產系統嚴格按照“MPS—MRP—生產任務—投料—領料—入庫”的流程運作。
作為典型的大型機械制造企業，卡爾邁耶有100多個品種，產品結構復雜。每一臺最終設備產品由近5000個零部件組成，這些部件要經過有機加工、焊接、鈑金、裝配、油漆、鑄針、鉗針、工序外協等加工過程，工序多達100道以上。卡爾邁耶的產品生產周期在三個月以上，物料已經達到29000條，BOM結構為6至8層。
復雜的生產特點決定了卡爾邁耶在生產組織、過程控制、成本核算等方面的管理都相對比較復雜。企業從基礎管理抓起，首先設定了準確的產品BOM結構以及加工工序，并在此基礎上安排生產計劃和采購計劃�？栠~耶的生產領料單嚴格按照生產任務進行，結合在工藝路線中設置的工序步驟，進行工序領料和工序匯報。
在數據歸集的過程中，卡爾邁耶的投入產量可以直接取自投產的生產任務單，每個產品或配件入庫時都能嚴格對應到任務單。在月末產品盤點時，各任務單各工序的賬存數據可直接獲取，通過與實際盤點數量進行比對，即可自動計算盈虧情況，快速直觀的暴露出各任務單在各工序的加工情況。譬如，某道序從上道工序轉入200件，但只匯報轉出了150件，則50件則自動判定為工序在制。盤點過程中如無數量錄入，系統將自動提示盤虧數量，得到這一信息后，卡爾邁耶生產管理人員就可進行實物的查找確認，避免錯誤的發生。
在卡爾邁耶的同一個生產車間里，有普通的機床、也有數控機床，有小型設備、也有大的加工中心。不同的產品在這里進行不同的加工工序，零部件進行機加工、焊接、油漆，整機進行部裝、總裝、調試。生產過程中，存在大量的人工和設備費用，卡爾邁耶針對100多道工序設置了30多個成本中心，每個成本中心都由幾道工序組成，每個工序在一個或多個加工中心加工。通過這樣對加工過程進行細分，絕大部分的加工材料費用可以指定到具體的產品和領用工序，每一個加工中心加工不同任務的耗費工時、領用材料等數據都可直接歸集到對應的生產產品和成本中心。
雖然大部分費用都可直接歸集到明細的任務單或成本中心，但卡爾邁耶也存在如水費、電費、天然氣費等不能直接指定到任務單的費用，于是卡爾邁耶采用車間作業匯報工時進行分攤，使得費用分配相對準確合理。
至此，一臺紡織機械從零件到部件到產品的整個生產過程中，每個環節產生的費用都可以通過K/3系統進入成本計算，各任務單內實現了各成本中心間的平行結轉，在各個任務單之間實現“零件——部件——產品”的綜合分步結轉。通過金蝶作業成本管理系統，卡爾邁耶的成本計算可清晰地記錄任務單內各成本中心的成本構成情況，成本報告提供了生產任務單和成本中心的各項料工費的成本，方便企業對成本形成過程進行分析，為企業進行明細的成本控制和成本考核提供了數據基礎。
“我們根據核算結果對各成本中心進行利潤考核，然后對不盈利的利潤中心要進行整改或撤銷，確保整個運營體系中每個環節都是盈利的。”總經理楊增興說。
表1 卡爾邁耶成本核算方法的前后對比
成本利潤率2005、2006、2007年持續增長
總資產周轉率2005、2006、2007年持續提升
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本文標題：卡爾邁耶：紡織機械應用ERP系統德國式管理成功著陸
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