關于指引再簡單提一個話題：老師教學員一個指引，只能做到：“無生有，有生一”，至于“一生二，二生三，三生無窮”只能學員自己去做了。萬物從來都是有的，說“無”是指大家沒有“認識”到，從無到有是個認識發現過程，認識到后發現了一，即一個例子，老師能教給學員認識一個事務并給一些例子，但是舉一反三，三到無窮只能自悟。
（4)數據質量管理，這個問題在一期實施開始我就與貴公司項目經理提到這個問題的重要性，不知道做的如何，既然我參與二期項目做到計劃模塊就再提一次數據質量管理。
A.為什么實施會出現D級實施效果（統計效果）不就是數據質量問題導致，即數據不及時，導致ERP變成事后統計系統，要想達到C級效果（控制效果）就要嚴格管理數據質量的及時準確有用，數據質量是B級效果（計劃系統）的前提，不是個控制系統沒有數據質量保證就不用想做計劃管理，真的是門都沒有。ABCD實施評價參考《農民鍋文集》之《對ERP實施的定性評價》
B.數據質量為什么是MRP的前提？首先看看MRP是怎么算出來的，（請參考《MRP運算的童話》），主計劃運算要保證2個系列數據（MRP物料需求計劃，CRP能力計劃）正確才有可能得到具有參考價值的結果，而這些數據不是一蹴而就的，就BOM本身的準確性，庫存準確性，采購在途的，銷售未交貨的，生產在線的...這就幾乎牽涉到所有業務部門且有的數據是兩個以上部門數據差額作為計算項目的，能力計劃由于是靜態數據還好說。越是精髓越難實施啊，這也是為什么我經驗只有15%的客戶達到B類計劃效果的原因
C.回到我之前提到關于實施方法要跳出傳統的模塊式進行，應該按實施深度進行，即統一規劃全部都先按最簡單的流程運行起來，根據客戶經驗和管理水平的提升，再深入應用高級功能，而不是模塊式的貼磚。當然該方法僅供大家參考，《對ERP實施的定性評價》中有分析。這種方法用于MRP實施是唯一有效的方法，由于MRP運算需要的數據質量非常高而且多，只能根據管理水平選擇當前可靠數據運算，步步深入參與MRP運算，想等全部數據都好了再上永遠也上不了，現在就上結果沒有參考價值。所以說我們的MRP軟件本身要具備能根據客戶管理水平配置不同的數據來參與MRP運算的功能，這點至關重要。
D.MRP實施如此簡單，對了，BOM不就是一清單嘛，當前已經有了導入吧，庫存的準確率是一般來說沒問題，銷售生產都啟用預留不會出現多單占用一個庫存，采購需要和倉庫配合管理好采購在途的物料，MRP運用到：凈需求＝毛需求－現有庫存－采購在途－生產在線＋銷售未交貨預留＋生產未領料預留＋安全庫存，這個足以得到一個可用的計劃了吧。CRP我們不需要復雜的工藝流程，根據成本計算的要求設置，除非成本很復雜一般來說一道工序解決問題，達到一定水平后再逐漸加入多道工序。MRP就是如此簡單實施。
（5)不僅關注ERP上線成功還要關注應用ERP的成熟度：如果簡單可以理解為形成ERP的企業文化，我理解為客戶有自己的成熟的ERP體系，從改進，維護，升級，持續發展，深入應用...，如何讓客戶應用ERP達到成熟的程度？
A.現有客戶項目團隊必須在實施過程中成熟，即可以自己處理問題，并獲得持續改進和深入應用的能力，所以我說我的整個實施過程關注項目組能力和方法。成熟的ERP應用應該是自己具備完善和繼續實施能力的
B.持續發展傳承的文化，企業總是鐵打的銀盤流水的邊，如何實現技術傳承和持久的成熟應用？對了“企業文化”，借道說說農民鍋的愚見：農民鍋認為“農民鍋的價值是所有認為從農民鍋那有所收獲并因此創造了價值的所有價值的總和”，那么您會毫無保留的將自己最有價值的東西給身邊的每一個人，他們創造的價值遠遠大于我個人價值。如果大家都將知識和經驗傳承下去何來持續改進之困？不僅MBS的客戶成熟了，MBS的Partner成熟了，MBS行業也成熟了，MBS需要你我的共同努力。“能力不是問題，態度更重要”，文化的力量是無窮的，您要不被文化同化，要不引領新的文化，重視文化是發展的根源，注意我在《顧問的5個境界》中說到的最高境界，何以謀天下？對了僅有文化/思想可以超越國界而謀天下，武力只能謀國，永遠謀不了天下的。
C.關于MBS文化，MBS是個典型的學習型行業，經驗積累極大提高生產力，降低成本，善于和關注于經驗積累和傳承是MBS發展的關鍵。如何經驗積累？最有效的是有個知識庫，如果是內部的就要建立個內部知識管理體系，如果是外部的可以從網上獲得或共同積累。如何傳承？不能期待每個人都是“善于”教導他人的，所以建立教導的機制就格外重要，如建立以老帶新的小團隊，建立一個評價一個領導或顧問的標準是他培養了多少個新人的績效體系...企業因此而傳承，MBS因此而有的希望！需要大家共同的努力。
2.實施目標需求分析
客戶目標是什么？就是客戶的需求，我們總說最了解客戶需求的企業是最終能成功的企業，那客戶的需求到底是什么？客戶企業需求即老板的需求，客戶各級參與人員和部門的需求，說到底就還是人的需求，人的意志體現了企業意志，人的需求又分為公事需求代表企業意愿和個人需求代表自己意愿，無論是哪個我們都可以將人的需求用一個回答來總結：人一輩子的追求總是在證明自己是對的！
（1）領導最需要的是什么？從領導決策買ERP看：
A.是管理上遇到問題而主動選擇ERP，希望ERP能為企業解決實在問題，最常見的就是借ERP規范管理，這里就是解決一個流程問題，這樣的購買動機正是需要我們進行BPR流程優化，重點還是流程控制，管理規范了目的達到了，這是ERP最基本能夠達到的從人控制流程到電腦控制流程，還有一些需求可能是降低成本，如提高工作效率...這些需求雖然屬于管理咨詢的內容，既然大家誤以為是ERP的內容我們就不妨管理咨詢化一次，所以我們需要KPI來量化ERP收益，更深一層的需求往往是ERP廠商不愿提供的額外服務，除非合同約定。
B.無需求選擇ERP，看見別人都上了ERP自己也想玩玩，包括為走向國際化而換XXERP，包括被引導上了ERP，都是無需求選擇ERP，無需求的需求是什么？對了，是領導的遠見（面子），領導遠見到將來會出現問題或發現問題苗頭就決策上了ERP。這個時候的需求是不明確的，自己也不知道自己要什么，這個需求怎么處理？對了，就是找個體面的臺階下來，永遠證明領導的決策是英名的，客戶的決定是正確的。什么臺階？流程是要改進的，效益是要算出來的，如果需要還可以搞個BI什么的供領導決策，看看上了ERP成效顯著啊！這個錢花的值，OK。
無論是哪種方式選擇了上ERP，領導們都是要證明自己的決策是對的，所以我們要做的就是證明領導的決定真的是對的，理由1，2，3（注意不要引用售前那套忽悠標準去證明），領導需要得到的證明可能不是真的能幫助決策了，因為真正的決策還是人，真正幫助決策的決不是內部幾個數據能決定的，往往大環境更重要，這也是不上ERP一樣活的很好的原因。那需要什么證明？對了，是大家包括高層，中層，基層對上ERP的認可，同行對本公司ERP的認可，只是認可而已，而不是不休的抱怨。
為什么一句認可那么難？回到我在謀己中所說，人謀己之滿意只有兩條路：一是改善現狀，二降低預期。正是因為ERP廠商的宣傳是搬起石頭砸了自己的腳，拼命宣傳提高客戶預期，特別是售前的忽悠更是把預期提到頂點，最后實施時自己下不了臺，所以實施顧問要做的第一件事是給客戶一個合理的預期，二是盡量改善實施現狀。以期得到一句認可，認可既是對顧問公司的認可，自己從事的ERP項目的認可，也是對領導決策的認可。
（2）ERP客戶項目經理需求是什么？當然是證明自己的價值，后升職加薪再說。怎么證明價值？當然老板的意思就是經理的目標，這里我們且不論這個好觀點。再分析項目經理做該項目的目的無非有二：
A.管理職位的晉升，目的只有一個，項目順利完成，體面的完成，從這點看項目經理的目標和顧問公司的目標是一致的，所以是最不存在沖突的，大家共同要做的就是博取項目所有人員的認同，認同項目的成功。
B.技術職稱的晉升，這個和后面我們要說得ERP客戶項目成員的主要需求一樣，就是為了學到東西，這個也是最核心關鍵的問題，如何學到東西，就是我在第三節要說的實施工作方法問題，會專門說明如何滿足客戶技術學習需求。
（3）ERP客戶項目成員的需求，項目成員最大的需求就是提高自己的技術水平，不僅是自己職業生涯的關鍵也是企業的需要，當然還有晉升的個人需求，幫助項目組員更好的完成他的工作爭取晉升機會，這點與顧問公司也是一致的。
（4）ERP客戶參與人員的需求，參與人員最大的需求無非是ERP真的解決了他們工作上的問題，從需求看ERP實施過程中更多的硬指標可能最后都來源于最終用戶，實施從最終用戶的角度出發，要實實在在解決他們的問題這其實也是微軟ERP的最開始的出發點，從MBS與Office的整合，AX產品的靈活性都是為了解決最終用戶的工作效率，最終用戶認可也是整個項目得到客戶整個認可的重要部分，所以ERP的實施繞不過去的還是要解決最終用戶的工作方便和效率問題。
綜述：實際上ERP實施目標本身并不存在硬性的指標，這也是和當前最新的評價企業標準是用企業自己行為和自己目標進行比較一樣，還是人和人的工作，離不開儒家兩千年來的那套為人處事，如果說還有繞不過去的硬性指標，那就是真的促碰到項目經理根本利益的問題，即項目經理的受尊重需求或社會認同需求，比如某個功能不實現ERP參與人員有意見，項目組不服，客戶項目經理如果不站出來與顧問公司周旋就可能失去權威，失去尊重不會得到員工的認同，所以項目經理通常是第一出頭人。對于這樣的風險只能靠前期項目選型或產品改進來解決，往往ERP項目失敗是無法產品改進導致，只能重新選型再來，幸好MBS的AX是完全可改進的可以稱作是平臺的ERP，所以還不存在繞不過去的硬指標。
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