項目的順利完成需要全體項目成員的共同努力，項目的順利完成即達成項目目標，什么是項目目標？
我在此將項目目標分為項目參與各方的共同目標，即共贏的目標，不僅僅是項目本身驗收標準的達成，同我一直認為的大學(xué)教育中的學(xué)習(xí)成績是包括學(xué)習(xí)，生活，感情，事業(yè)，職務(wù)，運動等多個試卷中的一個而已，真正合格的畢業(yè)生是在各個試卷上都能很好的學(xué)生。該項目目標應(yīng)該是除了甲乙雙方驗收標準以外還包括客戶高管，項目經(jīng)理，項目成員和顧問公司高管，項目組各方在該項目上目標組成的共同目標，只有大家目標都能達成才是真正的共贏。
那除了合同上甲乙雙方的目標外，其他人的目標是什么？怎么才能算是真正的做好一個項目？
我們的工作就是完成這個共贏的目標，正如評價一個企業(yè)的成功與否不是用同一個標準去評價所有公司，而是用這個公司的目標去衡量這個公司的行為，如果所有的行為是以企業(yè)目標為目的的則是一個成功的企業(yè)，而不是以絕對值評價，就如任何大學(xué)排名都不能得到公認一樣。
1.實施關(guān)注第一級：實施5件事
（1）KPI,評估項目收益：沒有量化的價值等于沒有價值，無論是企業(yè)還是顧問都希望看到ERP到底給客戶帶來了多少收益，這也是我在該項目上要做的一件重要的事。關(guān)于項目本身的實施如調(diào)研，方案，準備，測試，安裝，導(dǎo)入，培訓(xùn)...這些ESG的顧問做的工作我們項目組的XXX會負責(zé)做這些工作。
說到項目收益，即定義個項目指標，回頭講講這個工作目標的力量！中國幾千年來從來不把GDP當(dāng)作國家目標，玩GDP也就30來年的事，即使是西方世界把GDP作為指標也才幾百年，但是自從有了這個目標后看看中國的發(fā)展，目標是指引大家的明燈，有一個好的目標將是發(fā)揮無窮的力量。
關(guān)于項目的收益評估，如果大家都看著庫存周轉(zhuǎn)率，當(dāng)然會將該指標做的最好，同樣，指標也不能太多不能一蹴而就，關(guān)鍵是方法，后面會說方法問題。
如果大家目標明確，且量化出ERP的收益這不僅是顧問公司的驕傲更是客戶項目組的成績，老板的心愿。有目標就有收獲。
（2)BPR，業(yè)務(wù)流程重組也好，業(yè)務(wù)流程改進也好，管理也好，既然大家公認的是BPR我們就說BPR，既然BPR的謊言就是ERP的一部分了我們就一定要做，既然ERP是管理軟件，就要做一點改進，多少不是問題關(guān)鍵在做過，“做多深是能力問題，做不做是態(tài)度問題”。
A.再說BPR，這個問題復(fù)雜了，請參考《農(nóng)民鍋文集》的《ERP中的BPR陷阱》，既然ERP是靠引入BPR這個管理咨詢才把工程師的頭銜徹底改成顧問，那我們就要給客戶提供管理咨詢的服務(wù)，否則就還是叫工程師好了，既然ERP的流程是最佳實踐行業(yè)標準，那我們就要借口BPR改了客戶的流程來適應(yīng)ERP，否則就要陷入改ERP的無底洞。所以一定要做BPR，既然是ERP廠商設(shè)下的天大的陷阱我們就要利用。
B.BPR的價值問題應(yīng)該是大家的共識自不必說，最渴望BPR的是客戶而不是顧問公司，既然ERP是一套管理思想，ERP軟件是工具，那么管理改進是必不可少，正常情況下我們的客戶往往都是在發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題無法解決的情況下想到ERP，借ERP推進管理，實現(xiàn)規(guī)范化，與ISO相比ERP更容易實現(xiàn)且真的持久改進管理，形成企業(yè)文化，當(dāng)然我們不排除少部分客戶是為上ERP而上或是面子工程，那也是希望ERP能真的有ERP廠商宣傳的那樣效果。什么是ERP廠商宣傳的那樣？參考《農(nóng)民鍋文集》之《ERP廠商的宣傳策略－搬起石頭砸自己的腳》就是ERP廠商介紹的那個現(xiàn)在還是理論上可以實現(xiàn)的方案，ERP廠商不編一新故事就沒有企業(yè)上套，編了個實現(xiàn)不了的故事導(dǎo)致客戶期望太高，現(xiàn)實太低，而出現(xiàn)一系列的如實施失敗...的問題。ERP廠商的宣傳故事就是搬起石頭砸自己的腳，但是不得不搬。
C.BPR的實現(xiàn)，顯然作為傳統(tǒng)管理咨詢的一部分，是有一套規(guī)范可以做到的，不是ERP廠商的謊言，只是做與不做，做深還是做淺的問題，BPR這個問題可以理解為企業(yè)必須在上ERP之前改進管理水平，達到能上ERP的管理要求了再上ERP，或只有D級管理水平想實現(xiàn)C級實施效果是自欺欺人，BPR改進管理就必然觸及利益問題，所以我們說要一把手工程。廣義的BPR就是上ERP本身就是個信息化BPR過程，從手工到信息化，從一個軟件到另一個軟件本身就已經(jīng)是個業(yè)務(wù)流程變更重組過程，這也是ERP信息化過程的BPR本質(zhì)，所以管理變更是必然的，遇到的阻力是肯定的，只是廣義的BPR我們不認為是一個BPR過程，如果這也算那任何ERP實施都是個BPR過程，BPR真的這么簡單。
BPR是一定要搞，是站在管理的角度去真的改進流程，如果“提高工作效率”是我們第一件事所講的評估項目收益的指標之一的話，BPR就是朝著這個目標前進。真的要比ERP之前提高工作效率，比如質(zhì)量相同的情況下原來需要3步完成的流程現(xiàn)在簡化為2步，就是典型的效率提高，原來需要翻找很多資料文件的現(xiàn)在一鍵點擊出報告效率提高N倍。
（3)DSS，決策支持系統(tǒng)，如BI。一把手工程的體現(xiàn)，ERP實施難點除了方案設(shè)計以外第二個問題就是執(zhí)行力問題，如何保證執(zhí)行力？對了，就是管理層參與，如果高層都參與和查看ERP的BI報表，您想下面的員工還敢不認真執(zhí)行嗎？這個問題也解決了下一個數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的問題。
A.關(guān)于高層參與問題通常會形成一個死結(jié)：下面的人認為做了ERP也沒人看所以敷衍了事，上面的人認為ERP數(shù)據(jù)不準確沒有參考價值而不看，最后形成蛋和雞的死結(jié)。該結(jié)有時候老板一句話：“以后不再提交任何紙制報表，全部用ERP報表”就可以解決問題，有時候老板下了很大決心每月要提交ERP固定幾張報表還是無法得到正確的數(shù)據(jù)。DSS需要智慧啊！
B.我一直認為正確的做事方法應(yīng)該是倒推式，如培訓(xùn)財務(wù)軟件我通常從財務(wù)報表說起，反過來說為了這張報表我們需要怎么怎么做才能得到，大家才理解為什么財務(wù)軟件做成這樣，所以ERP實施也應(yīng)該是倒推式實施，即我們從目標反推過程，盯著目標控制過程，或看著DSS報表反推我們需要什么樣的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因為我們時常在實施完畢后才發(fā)現(xiàn)為了某張報表的某個數(shù)據(jù)而從頭來過在訂單上增加一個字段，這是典型的實施中第一個難點問題：方案設(shè)計。所以我們的方案設(shè)計應(yīng)該倒推式進行，為決策而反推基礎(chǔ)信息。為報表而反推流程。
C.DSS實現(xiàn)：AX的DSS如BI的實現(xiàn)已經(jīng)有了現(xiàn)成的模型，其中已經(jīng)涵蓋了我們常用的一些決策報表，工具如OLAP,SQL2005的Reporting Service，再說EXCEL的統(tǒng)計分析功能，原來我們應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)用到的基本統(tǒng)計分析工具已經(jīng)在EXCEL中全部都有，只是統(tǒng)計分析這門科學(xué)太大，需要更為專業(yè)的人士，說到這里又回到關(guān)于ERP顧問的能力問題，真的如MBA一樣，說什么都知道，但是都不是很精通，但是至少知道這個問題是什么領(lǐng)域的問題，怎么解決這個問題或什么人能解決這個問題，關(guān)于DSS，我還是那句話，方法問題，給您一個指引，有了方法，您可以自己摸索更多的。
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