正當ERP擺脫了羈絆，挺直了腰桿兒，興沖沖地向我們走來的時候，猛地一下，又被撞在了“腰眼”上……
　　“成功率”這個似是而非、經久不衰的話題，再一次成為質疑ERP的論據，《中國經營報》更是赫然以“ERP成功率為零”為題，引發爭論。文章內容倒并不完全與題目相扣，而緊隨其后標明的咨詢公司的身份和“海歸派”的頭銜散發著濃烈的炒作氣息，提醒人們文章的真正目的。在否定ERP這一點上，他似乎“成功”了。在不久前，Symix公司組織的廣州研討會上，聽眾提的第一個問題居然也是這篇文章！真是“好事不出門，壞事傳千里”。不可否認，ERP的認知度是比以前大大提高了，可讓人啼笑皆非的是，讓ERP“成功地”為人所知、人氣驟升的原因，竟然是“ERP的不成功”！
　　果真如此嗎？當然不是！在ERP的每一次熱潮來臨的時候，似乎都伴隨著對ERP的質疑或否定。從90年代初否定國外軟件的“三個三分之一（三分之一能用，三分之一不能用，三分之一經過修改可以使用）”，到1998年某次行業會議上得出“過去20年，中國企業在ERP上投資20億人民幣打了水漂”的結論，到今天的干脆“全盤否定”，如出一轍，一脈相承。這些言論盡管有些市場，但還有不少企業不為所動，認識到了ERP對企業的真正價值，前赴后繼，掀起了一輪又一輪實踐ERP的熱潮。在給企業自身帶來管理上的提高以外，客觀上扮演著先驅者的形象，他們是中國ERP市場的脊梁！
　　為什么經過20多年的發展，中國企業的ERP實踐仍然有著先驅的感覺？為什么面對擁有龐大數量的中國制造業企業市場，一直未能出現對ERP“雪崩”式的需求？為什么一些著名的ERP廠商事實上背負著巨額的虧損，不堪重負，甚至退出了中國市場的直接競爭？原因到底在哪里？除了多數企業和企業家本人對ERP管理信息系統的了解不多，甚至漠視以外，更多的的確是對“ERP成功率低”的擔心。媒體對ERP或褒或貶、左右搖擺的態度更是給他們一個“ERP項目未作定論”的口實，拒絕ERP的應用，貽誤中國企業信息化的大好時機。“成功率”的問題不容回避，不可不談。

    “成功”的標準是什么？

　　既然要談成功與否，標準必須先定，這是問題的基礎。如果說您認為通過了專家鑒定，召開了新聞發布會就算是成功了，那也就算成功了。如果說您認為財務模塊沒有上，生產模塊沒有上，就不能算ERP項目成功實施了，那也可以說ERP項目沒有成功。可見，標準不同，成功與否的結論也大不一樣。
　　在項目簽訂的時候，客戶和供應商之間的技術和服務約定是衡量一個項目成功與否的重要依據。通常，一個項目都有很多個里程碑，客戶的需求也有不同的階段，如果著眼于每個階段是否達到了目標，那也可以說在每個階段實施成功了。總體上說，如果一個企業每天的日常管理都離不開ERP系統，我們就應該說，這個ERP系統實施成功了，而且一定給企業帶來的效益。如果客戶愿意，也可以給出很多量化的指標，就更能說明，企業管理理念和ERP系統的結合程度怎么樣。
　　企業對ERP的需求大致來源于幾個方面的動因：管理上遇到了“痛處”，比如，數據的整理和共享，決策沒有依據；或者企業發展過快，現有人員根本管不過來；或者企業對先進的管理思想和模式的追求，要為未來電子商務架構打下基礎。可以看出，這是一個循序漸進的過程，是一個日臻完善的過程，對管理的需求不同，直接影響到對系統的評價。所以，上ERP系統，或者說企業的信息化過程是一個長期的過程，不可能“畢其功于一役”，就萬事大吉的。

    “歷史舊賬”不能成為否定依據

　　用過去20多年的所謂不成功的比例來否定ERP本身對企業管理帶來的好處是不公平的。如果要作一個統計分析的話，最近3到5年內上ERP系統成功的比例一定 大大高于前十幾年的比例。因為時代不同了，環境發生了變化。過去在各地“振興辦（主抓企業信息化）”的壓力和專項撥款的誘惑下，才會考慮上MRPII/ERP系統，現在，出于提高競爭力的考慮，自己掏錢也要上。您說這兩種情況成功的幾率哪個大？再說，經過20多年的摸爬滾打，作為一個行業，已經總結出來很多規避風險的經驗和辦法，只要按照既定的項目管理辦法，企業本身和供應商之間密切配合，一定能達到預期的目標。
　　事實上，成功率的問題對任何行業、任何項目都是存在的。與其說對ERP的顧慮源自于對“成功率低”的擔心，倒不如說對實施ERP所要投入的時間、精力的懼怕。企業是以利益為重的，企業家急功近利的心態也是可以理解的，但是，對那些聲稱“要經營一家百年老店”的企業來說，對企業信息化這樣戰略性的投入是要 有一些長遠眼光的。電子商務概念被瘋炒的時候，方便快捷的服務模式打動了多少 人的心，以為從此不要再辛苦地為實施ERP而頭疼了。經過嚴冬的考驗以后才明白，要為這種方便快捷的投入和經營并不是一朝一夕的事，其間的風險又有誰去考慮更多呢？也許若干年后的電子商務的某些做法也會遭遇今天ERP概念所面臨的質疑。從這個意義上說，現在上ERP系統的風險甚至要比上電子商務的風險小得多！因為你畢竟還知道風險在哪里。
　　我自己也經常用“顛覆ERP”等字眼來強調ERP的大環境與過去的不同，必須以一種全新的角度和態度來看待現在的ERP市場。以美國為主要市場的ERP行業遭遇到電子商務概念的嚴峻挑戰，成熟的美國企業在經過多年ERP建立起來的管理系統的歷煉后，水道渠成地上升到以因特網為主干的電子商務的需求上。傳統ERP廠商的跌蕩沉浮意味著，作為供應商必須以客戶需求為導向才能避免被淘汰的危險。而在中國，ERP熱潮難起并不是因為國內企業對ERP需求的飽和，恰恰相反，在WTO大門洞開之后的競爭加劇，將會刺激ERP需求的進一步高漲，任何企業想要繞開實施ERP這一關是不現實的。
　　但是，大多數國內企業對實踐ERP系統的熱情不高與外國企業摩拳擦掌，只等中國進入WTO哪一天的到來的積極態度形成了鮮明的反差。越來越多的企業IT人員參與期間的研討會所營造出的熱鬧景象，仍然不能代表ERP熱潮的真正來臨，試想，熱鬧的研討會催生出多少實際的ERP訂單？與過去相比，時代不同了；與美國相比，國情不一樣。中國今天的ERP市場，不同于以往，不同于美國。如果沒有對中國的ERP市場有一個清醒的認識，采取務實的態度。就只能背負巨額的虧損，甚至退出中國市場的直接競爭。

    “唯大唯名”還是“門當戶對”？

　　就象“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”一樣，對于沒有成功實施ERP的企業，誰都可以找出很多原因。但是，有些原因可能從一開始就已經注定了的，比如與大多數企業的保守和謹慎相反，的確有不少“名企”的ERP選型工作是好大喜功、“唯大唯名”的。
　　我們在設備上的投資是習慣于“高消費”的，盡管生產出來的產品不見得一流，管理也不見得是一流的。在軟件系統的選型上，我們的某些“名企”也喜歡采取同樣的策略：我是業界（當然外延可以不斷縮小）老大，就要世界上最好的軟件。當“最好”的軟件投其所好，開出的價格居然沒有他原來想象的那么高的時候，一樁皆大歡喜的生意就做成了。但是，接踵而至的可能是周期的不斷延長，高額服務費的不斷追加，企業員工接受起來實在是比較困難，騎虎難下的局面在所難免。畢竟，ERP系統并不是靠名氣、資金就能堆出來的。我們不妨可以對一些“名企”在風光地開完簽約儀式以后做一個調研，也許會對其他企業的投資策略有很好的借鑒意義。當然，即便是不成功，我們也不要對ERP系統本身氣餒，因為，別人的成功不能代替你 的成功，別人的失敗，也不能肯定你的嘗試就一定會失敗。
　　“門當戶對”倒不失為一個明智的選擇。對不同的企業，在不同的階段，選擇適合自己在資金、人員素質、時間要求上相適應的ERP軟件系統，是保證成功的重要前提。對大多數中型企業來說，選擇合適的中型應用軟件是一個可以進退自如的決定，既可以在短期內取得效益，投資壓力也不大，員工掌握起來也比較容易，在企業發展壯大了以后，再做進一步的選擇也可以。

    誰該背負“不成功”的責任

　　項目成功了，皆大歡喜，可以開個新聞發布會，也許對股票市場還可以帶來利好消息。項目不成功了，客戶通常會說“軟件不好用”、“服務不好”，廠商也許會說是“客戶領導不重視”、“客戶不給錢，怎么做？”、“別的企業都用得好，他為什么就用不好呢？”就象項目成功不是單方面的功勞一樣，項目不成功也得由雙方面共同承擔。
　　“錢”在這里起到非常關鍵的作用。如果有足夠的資金投入，廠商會高興；或者有足夠天數的免費服務，客戶也會高興，實施成功的把握就大。但現實的情況是，價格上的無序競爭已經到了影響整個ERP行業健康發展的境地。客戶也習慣于把廠商“逼到了死角”，讓廠商沒有合理的利潤空間，也是影響雙方日后合作的重要障礙。張揚軟件服務的價值和規范也是在推進ERP市場的重要內容。
　　盡管ERP的軟件是一個商品化的、標準的系統，但在滿足不同企業的需求時卻是個性化的，企業與企業之間有著很多不同之處，需要企業參與“二度創作”。企業在整個實施過程當中扮演著無可替代的作用，任何想省略企業內部項目小組，而把整個ERP項目外包的想法必然會導致失敗的結局。企業各個職能部門是應用ERP系統的主體，是實施成敗的關鍵所在。
　　軟件行業通常被認為是高額利潤的行業，但以軟件形式出現的ERP行業絕對不是！資金流動的過長周期足以攤薄在一個項目上所得的顯性利潤。運營成本的不斷提高和價格的不斷下降使得所有ERP廠商不得不思考：如何在盡可能短的時間里讓用戶盡快地掌握ERP系統，見到效益。ERP廠商也要“練內功”，改革原有的管理套路、服務方法，不斷適應市場競爭的壓力。

    把ERP進行到底

　　盡管當初集體迎接ERP時代來臨的財務軟件們或忙著ASP，或忙著上市，已經很久沒有在ERP上花錢造勢了，但還是擋不住大街上不斷“殺”出的掛著ERP頭銜的軟件公司，以異乎尋常的低價和拙劣的服務在敗壞著ERP的名聲。業內人士多有異議，甚或義憤填膺，喊出“打假”的口號。我不知道，實施軟件（或叫ERP）本身的艱辛和對企業許下的無法實現“空頭支票”是否會打垮他們自己。但對一個行業來說，需要的是再一次的造勢和宣傳。
　　實施ERP的確是一個累人的“活兒”，甚至是一個吃力不討好的“活兒”，在短期內，不但沒有給職能部門的人帶來什么具體的好處，而且還要增加很多“額外”的工作量，加班加點是必然的。他們需要不斷的鼓勵，尤其是在取得每一個階段性成果的時候，更需要有針對性的總結。
　　在這個階段，更是考驗企業老板毅力和耐力的時候。說到對ERP項目的支持，既然花了這么多錢，老板不可能不支持，但是，一旦時間控制超出了他的預期估計，產生焦急的心情是可以理解的。這個時候，對上ERP系統持反對態度的既得利益者一定會跳將出來，橫加指責。項目小組成員將會受到更大的壓力，心里按下決心，一定與廠商密切配合，到達目標。但如果企業領導失去信心，失去斗志，ERP的失敗就變成了一個必然結局。
　　把ERP進行到底，對企業領導來說，絕不是一句簡單的口號，而是一個實實在在的承諾。對員工，對自己，對企業都是一樣。
　　成功，的確是ERP從業者的難解情結，但只要我們弄懂了ERP對企業的真正意義，認清了在實現成功道路上的那么多的必要條件，樹立對ERP的必勝信心，鼓足干勁，成功離我們并不遙遠。

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本文標題：季獻忠：駁“ERP的不成功”論

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