對任何一家企業來說，如何根據自身實際情況來選擇合適的信息系統以及相應的系統供應商，絕對是關乎企業興衰的重大決策過程。而這個決策問題在上海市眾多工業企業為響應“信息化帶動工業化”的號召紛紛上馬ERP系統的大背景下，更加成為值得每一位企業老總所關注的焦點。曾經有一度，一些大型工礦企業因盲目追求名牌效應，在并未對自身需求做過明確分析的情況下，動輒幾百萬或者幾千萬地將巨額資金投入到信息系統上，但結果卻不盡如人意。失敗的案例比比皆是，人們在一次次付出高昂的學費后，開始明白像“只買對的，不買貴的”這樣看似簡單的道理。道理是擺明了，但如何效法之？事實上這其中必然包含著豐富而多變的管理和實施經驗，很多看似偶然的決策選擇實際上卻蘊涵著潛在的必然規律。我們試圖通過元祖食品信息化的案例，來闡述企業在根據自身實際情況選擇適合的企業系統的過程中，應該考慮的選擇問題以及決策的方法。
1．元祖食品公司背景分析
古人云：知己知彼，百戰不殆。要了解元祖食品最終會選擇什么樣的企業系統，我們首先就應該對元祖這個企業做一個透徹的分析。
1.1行業分析
“元祖食品”在行業細分上屬于食品加工業和食品零售業的結合。從其行業業態特質上來分析，元祖一方面具備加工制造型企業所具有的由生產、庫存、財務等模塊所構成的完整加工制造業務流程；在另一方面，元祖又兼具通過分散于各地區的連鎖門店將加工制造出的食品進行銷售的零售業業態。因此，在對元祖如何選擇適合自身需求的企業信息系統進行分析時，必須對兩種業態，以及更進一步地對兩種業態如何順暢高效地結合做出詳細的分析。
傳統的加工制造型企業已在MRPII理念開始盛行時期被業界和學術界徹底而全面地作出過分析；如何針對企業已有的產品線設計BOM表，如何制定準確而具有柔性的排產計劃，如何在保證生產順利進行的前提下制定最低成本的庫存計劃，如何將原有的手工財務管理成功轉移到企業信息系統中的財務模塊等等一系列問題，都是一個具有生產制造型業態特質的企業在選擇適合自身需求的企業信息系統是所應考慮的問題。而這些問題又在ERP系統理念的推行下，被放置到整個采購生產銷售業態供應鏈的層次上進行了更加成熟而系統的考量。因此，元祖在對自身屬于食品加工制造型企業這一特質范疇內的需求進行思考時，已有許多成熟而標準的經驗和產品可以借鑒和選擇。
同時“元祖食品”兼有連鎖門店式零售業態的特質。這一業態產生并進一步發展成熟于以SevenEleven為代表的連鎖便利店的行業形態之下。各門店如何有效設定員工數量及崗位職能，如何根據銷售漲落排定員工班次，如何根據消費者購買習慣布置店面擺放，如何紀錄并管理本店銷售業績，如何控制合理庫存以及采購等等諸多方面的問題，都已在連鎖便利店逐步發展成熟的過程中總結出一套成熟的經驗理論。
元祖在選擇適合自身需求的企業信息系統時所考慮的關鍵問題在于制造業和零售業兩種業態的結合。連鎖經營的零售門店是企業總部的銷售前臺，實現后臺加工制造出的產品的價值轉化；加工制造工廠車間是企業的后臺，源源不斷地為企業提供得以銷售獲得利潤的產品；而企業總部作為協調管理的神經中樞，負責著前后兩種業態的有效順暢結合。工廠生產什么樣的產品，生產多少；工廠如何按照銷售走勢排定生產計劃；倉庫庫存維持在什么樣的水平才能夠保證銷售在淡季不積壓在旺季不斷貨；各門店每天都在銷售哪些產品，分別銷售了多少；各門店總共銷售多少，按地區劃分又有怎樣的情況；公司應該建立怎樣的物流配送體系才能保證每天后臺生產出的產品源源不斷并快速及時地分配到各門店；公司總部如何從全局管理控制整個銷售體系的運作，等等。這些問題都在兩種業態結合時凸現出來，也是元祖在選擇企業信息系統時所集中考量的問題。
1.2經營模式分析
元祖的行業業態特質決定了處于烘焙業這個行業中的企業所應具有的共同特質。但元祖是在這個行業中處于領先地位的公司，除了保證滿足基本的行業特質外，還必須設定一套符合自身實際情況的經營模式和經營戰略。元祖為自己設定的經營戰略有二：精致禮品名家和特許加盟經營。
“精致禮品名家”是元祖在烘焙食品由原先僅作為一般食品發展成為兼顧營養健康和檔次品味的高檔食品的大背景下提出的，這表示元祖不僅僅是在生產和銷售讓人們吃飽的點心，而是在創造能夠讓消費者賞心悅目并大方得體的饋贈親友的高檔禮品。面對這樣的經營理念的轉型，便對元祖要求具備強大的市場營銷和經營管理的能力，這種能力將貫穿元祖生產經營過程的始終。從門店將銷售數據實時上報公司總部開始，到總部根據上報的數據完成對消費者心理以及市場銷售趨勢的敏銳捕捉和預測，到公司產品研發部門及時快速地針對市場變化研發新品，到生產加工車間按門店反映的市場需求以及總部的準確預測適時排定生產計劃，再到物流配送體系將生產出的產品送到各門店銷售，整個運作環路都需要圍繞“精致禮品”戰略來執行，這便對元祖所需要的企業信息系統提出了很高的要求。
特許經營加盟是元祖面對烘焙業連鎖經營模式的新拓展。現行的連鎖經營模式分為直營式和特許經營兩種模式。無論采用哪種模式，都要求企業總部能夠對整個銷售體系中的每一家門店做到規范而有效的管理和控制，使得體系自身內部協調一致且反應迅速，對外具有統一的形象和服務品質。但在兩種連鎖方式的選擇上，元祖目前多為直營式連鎖。直營式連鎖固然有其優勢，比如總部對分店擁有所有權和經營權，可以統一調動資金、統一經營策略、統一采購、統一促銷、統一人事管理，但其最大的缺點是需要龐大的人力物力作后盾，以承擔諸如購地費、裝修費、設備費、人員工資或房租等。所以，元祖非常重視發展特許經營式連鎖，加快擴大連鎖規模。但特許經營有其自身的先天缺陷，因為加盟店在物理資產上分屬不同的業主，而內部的管理模式、員工水平、服務品質卻要求與直營店是統一的，要符合元祖的管理經營要求，如果在內部管理上不能達到一致要求的話，勢必會影響到元祖進一步拓展其銷售體系，擴大銷售覆蓋面的戰略。因此，元祖需要一套具有強大的管理整個銷售體系內各家門店經營活動的企業信息系統，從而可以降低企業擴張的成本，也降低隨著增加特許經營連鎖店數量而產生的管理上的難度，可以比較容易地將一套成熟的運作模式和管理經驗復制到新的加盟店中。
企業的經營業務則從更具體的層面表現出對企業信息系統的要求和選擇。元祖由于其精致禮品的經營戰略決定了元祖的銷售情況勢必和傳統的節慶假日息息相關。如何在一年一度的節慶假日里最充分地抓住銷售的商機，擴大元祖在同類市場上的影響，是元祖一直在考慮的問題，也決定了元祖業務中存在相關的特殊性。例如針對中秋節推出的節日促銷活動，以及對平時消費者購買商品后發放的提貨單管理等，是元祖業務中的一大特色，同時也是銷售和財務管理中的一大難點。由于提貨單允許消費者在全市甚至全國范圍內“異地提貨”，即無論消費者是在哪家門店購買商品時獲得提貨單，均可以在元祖的任何一家門店實現提貨。這樣就大大增加了總部對各門店發放提貨單的管理以及相關財務管理的難度。沒有一套強大的針對整個銷售體系中各家門店進行管理的企業信息系統，要做到帳物一致是不可能的。另外，為了搞好市場營銷，元祖經常會在適當的時候做一些必要的促銷活動。如何正確地評估每次促銷活動給企業帶來地價值，并為下一次促銷活動提供有益的啟示，需要有一套很好的信息系統的支持。因此，元祖在選擇符合其自身需求的企業信息系統時，充分考慮了以上的業務特性。
1.3組織與基礎設施分析
企業文化分析
一家企業所推崇的企業文化，在一定程度上也影響著這家企業在選擇企業信息系統甚至實施企業信息系統時所考慮的問題�；仡櫾鎻某鮿撚谂_灣時的食品鋪，到覆蓋大陸幾大主要城市蓬勃發展的整個成長歷程，可以明顯地發現元祖的企業文化中或多或少地隱含著傳統企業所有的直線式管理體制的痕跡存在。其創始人兼現任董事長在元祖的地位和影響可以說是舉足輕重。她對元祖的認知，她對未來元祖在不斷變化的市場中如何求生存求發展的戰略規劃，以及她對IT技術對企業經營運作所起的作用的認同，在很大程度上決定了元祖是否要選擇企業信息系統以及選擇什么樣的信息系統。
員工狀況分析
元祖管理是一種充滿著我們中華民族文化的管理，很有人情味。一大批在1992年元祖進入上海時就加入的員工至今仍在公司工作。一方面這些員工不熟悉計算機，另一方面公司不希望這些員工因信息系統的引入而下崗。元祖在選擇適合自身情況的企業信息系統時不得不考慮這些因素。
現有軟硬件環境分析
從公司總部的軟硬件環境來看，元祖的資訊水平并不低，各職能科室都配備了安裝有常規辦公自動化軟件的計算機，并實現了局域網互聯。但各門店由于快速擴張的過程，還來不及配備相應的軟硬件環境。各門店沒有網絡連接，進銷存業務靠電話和總部聯系，銷售管理也停留在原先簡單的CASIO收銀機的水平，總部無法及時知曉門店的銷售情況。
另一方面，企業原有的信息系統也將涉及到新老系統的切換以及業務數據的轉換問題，這也是元祖在選擇新的企業信息系統時需要考慮的。元祖原本沒有一套前后臺或部門間無縫接壤的企業信息系統，1999年底由“郵通”負責開發的門店POS系統，由于沒有和總部的財務及進銷存軟件系統相聯系，所以起到的頂多只是收款管理和銷售業務紀錄的功能。新的信息系統要滿足烘焙業的業態特質，要滿足元祖自身的經營戰略，勢必將總部后臺的生產、庫存和財務模塊，以及前端門店的POS模塊連接成為一個整體順暢且緊密結合的閉合環路。
2．系統及供應商要求分析
通過對元祖的行業、經營運作以及組織和基礎設施三個方面的描述，我們可以大致了解元祖在當時的情形。元祖選擇供應商可以從如下幾個方面來分析：
2.1系統要求
因為是食品加工和食品零售相結合的業態，所以將來的企業系統應該是后臺ERP和前端POS系統的無縫集成。而后臺關于加工制造的流程較大型工業企業而言又相對簡單，所以相適應的ERP系統不應是巨大而復雜的。系統的關鍵環節還是在于ERP和POS的無縫集成，從而支持企業總部能夠對分散而數量眾多的門店進行有效而及時的管理。
經營模式中關于“精致禮品名家”的戰略定位，決定了元祖未來的企業系統需求有其特殊的地方，一方面應該具進行決策支持的能力，從而使元祖能夠對眾多門店的大量銷售數據進行實時的分析和預測，制定相應的銷售策略和安排。另一方面，要求系統內數據流轉要迅速暢通：門店的數據要迅速反映到總部，再依次流轉到庫存模塊和配送體系，以維持門店每天的進銷存。
組織和基礎設施分析中，因為門店和倉庫部門某些老員工計算機操作水平普遍偏低，所以要求系統的前端輸入模塊尤其是POS系統要盡量簡單，用戶界面要友好，而系統的體系結構上則要求盡量簡化客戶端，最好只作為輸入端口，將復雜的運算處理集中到總部服務器端。
最后，無論是因為中小企業所特有的管理上的靈活多變，還是元祖原先管理流程上的要求，都要求系統具備相當大的柔性，以適應實施中以及實施后一個不斷調整完善的過程。
2.2對服務供應商要求
從對元祖實際情況所作的分析來看，元祖對服務供應商的選擇可能主要考慮以下的因素：
首先，中小型企業在信息系統選擇與實施上與大型企業有明顯區別；因此供應商在對中小型企業或者烘焙業領域所具備的行業經驗是元祖必須考慮的因素。
基于元祖特殊的業態特質以及經營業務上的特殊性，決定了供應商必須具備相當強的二次開發能力，而這又和該供應商是否具有對軟件的所有權密切相關。畢竟供應商對自己開發的系統更了解，也更容易二次開發。
在企業系統軟件包日益成熟的今天，供應商的服務品質往往成為企業選擇時所看重的因素。對元祖而言，必須要求供應商除了系統的開發能力以外還必須在實施過程中提供有力的合作和協同、支持的能力。
無論是元祖選擇誰作為供應商，實施的過程最終能否成功，都依賴于供應商和企業的溝通與合作能力。供應商的咨詢實施團隊沒有很好的溝通合作能力，再好的軟件系統也無法為其爭取到企業的青睞以及日后實施的順利成功。
3．企業選擇軟件系統以及服務供應商的決策過程
通過以上對元祖的分析，我們不難看出其中蘊涵的一些一般規律，如圖1所示。可能元祖在軟件選型和供應商選擇過程中并沒有全部考慮這些因素，但元祖“偶然”的選擇中包含了其特定需求的“必然”。
圖1軟件及供應商的決策過程
首先，企業在選擇合適的軟件產品和供應商前必須分析自身的情況。因為從長遠來看，真正影響企業系統成功的將是供應商以及軟件系統的實施策略、技術結構等因素，而這些因素是與企業自身的情況分不開的。企業自身的特點包括：
（1）企業所處行業的特點。企業所處行業的業態特征是企業要首先考慮的因素。每個行業都有特殊之處，必然對信息系統也有不同的要求。比如，一個制造型企業與一個服務類型的企業所要求的信息系統的功能顯然是不同的。此外，行業中競爭對手信息系統的使用情況也應是企業考慮的問題之一。
（2）企業的經營戰略與流程特點。企業的IT戰略必須與企業的經營戰略相匹配，才能達到企業的目標，在市場上能夠采購到的軟件包最大的特點是：軟件包往往是概括某一類企業的共同需求而開發的。而每一個企業的管理必然有其自身的特點，特別是當一個企業希望通過差異化競爭戰略時就可能存在問題。這些因素決定了考慮系統選型問題時不能將戰略、流程和信息系統這三者割裂開。
組織與人員。企業的組織結構從某種程度上決定了以后的系統架構。企業文化影響到企業接受變革的能力，影響到企業系統的選擇，而企業的人員素質也從某些方面決定了系統架構和供應商選擇的實施策略。
在認真分析了企業自身的情況后，企業將對軟件系統和供應商有了具體的需求，只有滿足這些需求的軟件產品和相應的供應商才將是企業的合適選擇。而這些需求將對應于關于各個軟件產品和供應商特點。對軟件系統的情況，我們需要關注的如系統功能、系統柔性、界面友好性、系統架構和軟件成本等因素。對服務供應商的情況，我們需要關注合作能力、開發實力、行業經驗、服務品質等因素。這樣企業就可以選擇出最適合企業需求的軟件產品和供應商。
從對元祖業態特性的透徹分析中，我們看出在選擇合適的系統軟件包時，元祖應該著重考察軟件供應商在兩個系統方面提供的功能完備性以及兩個系統的集成性。
而當元祖挑選供應商時，在國內市場上幾乎沒有一家軟件系統既有ERP系統，又有POS系統。在這樣的情形下，元祖認為不宜把ERP和POS兩套系統分別外包給不同的系統供應商。否則可能出現單獨看來每部分都是做得好的，但一旦集成起來就會有問題，并且，兩家供應商會相互推諉責任。所以，元祖需要尋找一家能同時把兩套系統做好，并實現兩者無縫集成的軟件供應商。金盛就是元祖的得意之選。
雖然金盛在接到元祖項目之前，并沒有POS系統。但金盛在開發ERP，特別是適合中國企業的ERP軟件上具有很強的技術優勢。金盛的軟件能夠支持多幣種，又有很好的柔性。這些都為金盛開發POS系統打下了良好的基礎。在金盛開發元祖POS系統過程中，也沒有遇到太大的技術難題。
在元祖選擇供應商階段里，金盛憑自己堅實的技術，認真負責的工作態度，在眾多的競標者中第一個拿出令元祖滿意的POS系統原型來。最讓元祖感到滿意的是，金盛的POS系統做到了與后臺自己的ERP系統很好的無縫集成。在遍布上海各街道的連鎖店里每天所發生的每筆經營業務，通過POS終端機，都能及時而準確地反映到元組核心的管理數據庫中。當后臺的管理控制人員根據市場銷售情況做出新的營銷決策時，也可以通過這套集成優良的系統，把消息指令發布到POS終端機上去，讓一線的員工立即能知道。銷售第一線與后端的生產管理就這樣緊緊地綁在了一起。
另外金盛系統前端銷售管理與后臺的倉庫管理也是集成的。由于元祖行業銷售的特點是每逢節假日是銷售的旺季，需求量大大超過平時正常水平，于是要提前生產，準備好足夠的產品。但以前由于數據信息不夠充分，元祖往往只能根據經驗作出對大致銷售量的判斷，至于要考慮究竟應該生產多少，何時生產，租幾個倉庫，那家門店缺貨等情況時卻得不到很好的解決方案。元祖希望這套信息系統能解決這些問題，金盛軟件能針對元祖這一系列問題，提出較好的解決方案。比如去年春節，由于有了信息系統的幫忙，元租比較清楚地了解自己需要多備多少的產品，提前期是多少，從而使公司能以最經濟的方式去外租倉庫，節省了一大筆費用；由于合理排產，春節期間的加班也大大減少。
金盛的軟件方案比較好地適應了元祖在擴張戰略上的要求。金盛使POS終端機就像是從元祖總部延伸到各個營業門店的神經觸角，敏銳地去感覺市場的行情動態。由于元祖經營模式的特殊性，對市場反映的遲緩就意味著競爭力的下降，所以現在，元祖公司甚至還新增了一種營運總調度的職位，通過使用信息系統中提供的數據收集和分析功能，針對銷售、運輸、庫存及計劃進行通盤的管理，充分挖掘出消費市場中最有價值的信息。
而對元祖想要走特許經營之路，金盛認為借助信息科技的力量，能夠最大限度的把總部標準的管理規范進行拷貝。由于各個門店POS與總部的良好集成，在今后有新的門面要開張時，金盛就可以以這套標準化的信息系統去約束和規范新的門面。不僅保證了在外表上的統一一致，連管理的規范和制度也能“拷貝不走樣”。
在金盛提供的軟件解決方案中，對元祖的這種業務流程的特殊性予以充分考慮。比如針對元祖門店消費者購買商品后發放提貨單的形式，金盛幫元祖理清了其中混亂的關系，堵住了一些可以鉆空子的漏洞。比如金盛用條形碼的方式來統一管理所有提貨單，讓系統來記錄、監管每張提貨單的發放時間、提貨時間及提貨地點等。同時，金盛還幫助元祖解決了異地提貨所帶來的績效判別問題，解決了讓元祖傷腦筋的這些事情。
元租和金盛在項目實施的過程中，始終是同甘苦、共患難的協作關系。作為供應商，金盛能主動地配合元祖這個客戶，在實施過程中幫助提供各種必要的支持，無論是技術的還是管理方法上，體現了供應商應有的合作能力、開發實力、行業經驗和服務品質。比如對于老員工的培訓，金盛在技術的提供上積極配合。又比如，金盛盡量把POS終端做得功能簡捷易懂，使以前從沒碰過電腦的老員工們也很容易上手。金盛的IT人員為了讓元祖那些老員工盡快適應新的信息系統，曾晝夜不停的堅守在技術熱線旁邊，解答他們的各種疑問，也想出了先讓老員工打游戲的方式來消除他們對計算機的陌生和恐懼心理。
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本文通過對對元祖的企業分析，提出了企業選擇系統和服務供應商的決策過程初步模型，由于元祖的這些特色決定了它對軟件及軟件供應商的需求，便于我們進一步的研究和探討。
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本文標題：基于偶然的必然
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