1.封閉組織過時了
“人單合一”的套路與打法
“人單合一”從海爾提出到現在已經十年了，現在已經進入2.0階段。“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。
穆勝：
海爾之所以能夠把“人單合一雙贏”的理念落地，在于你們有一套工具體系，從戰略分析到績效計量幾乎都是新的模型工具。讓我們回到對于工具的討論，海爾這種以用戶為起點的商業邏輯為何非要用新的模型來分析？
張瑞敏：
這個時代，傳統的財務報表關注資產、負債、收入、成本、費用、現金流，這些維度并不能說明企業的狀況。
舉例來說，一個企業稍微調整壓貨押款的策略，就可能讓財報發生很大的變化，但企業還是那個企業，并沒有發生多大的變化。這有點像一個人在跑步機上跑，數字顯示他已經跑了很遠了，但實際上他還在原地。
再比如，海爾以前走出國門時，曾經有國外經銷商要求我們把產品提供給他們，他們貼牌出售，可以給我們更多的采購和更大的利潤空間。當時我就堅決回絕了，那相當于在出售企業的未來。沒有品牌，我們就沒有用戶，最終只會失去企業的價值。如果我們答應他們，財報肯定會很好看，但實際上企業的價值卻是在降低的。
所以，我們需要一種新的計量標準，能夠計量企業真正的價值，就像能夠顯示一個人究竟走了多遠。現在，我們的共贏增量表就是在這樣一個方向上做探索。目前，我們已經把這張表交給美國會計學會，他們已經開始了研究，并且表示出驚喜，他們說：“我們一直在找這樣一個工具”。
穆勝：
互聯網時代對于企業的估值分為三大部分：第一是用戶價值；第二是資源價值，如樂視主張的云生態；第三是運營價值，也就是連接供需變現出商業結果的能力。但這些估值方式更多是停留在天使或VC的經驗層面，海爾的共贏增值表對這三者都是有計量的，而且開始把這種計量標準化，這是非常有意義的。
例如，你們計量生態收益，就是計量云端究竟有多豐富（資源價值），這種豐富的云生態能夠多大程度上變現為現實收益（運營價值）。如果有項目在這一欄是空的，那么，顯然他們還只是賣硬件的境界，這種項目的估值是大大小于賣云端，也就是有生態收益的項目的。
不僅是在企業價值計量的問題上需要采用新的工具，你們用“用戶付薪”和“并聯”來重塑組織，完全把市場機制引入了科層制。這樣一來，傳統評價績效的工具（對你們來說）似乎也失去了意義，如平衡記分卡。
張瑞敏：
我們曾經在2005年左右花大價錢邀請過IBM來為我們做咨詢，引入平衡記分卡。但是，在2008年左右，我們就放棄了這一工具。
事實上，平衡記分卡也被國內不少企業運用過，但成功的案例并不多見。總結起來，平衡記分卡是“數、機、人”，用“機制”（流程）連接“人”（員工成長與發展）和“數”（財務、客戶維度）。這種連接中，流程是關鍵，但過于關注流程本身并不能產生財務和客戶層面的績效，流程本身并不是目的。
我們也曾經按部就班地做了流程再造1000天，希望能夠有所突破。后來發現離開了用戶這個起點，流程就失去了意義，而人的成長更不可能通過流程轉化為財務和客戶層面的績效。
舉例來說，在醫院病人需要先去診病，再去劃價，再去拿藥，再去治療。其實，從用戶的角度看，他最希望能夠找到一個地方，直接獲得全方位的服務。這就是關注流程本身和關注用戶的不同。
穆勝：
贊同。我曾經在很多我提供咨詢服務的企業內嘗試過推行平衡記分卡，這個模型的邏輯是很強勁的，但一旦運用起來，就很大程度上需要依靠運用者本身的商業感覺去詮釋，否則就可能出現流程本身沒有問題，但連接不上“兩頭”的情況。再加上，用戶需求快速迭代，固化的流程很難支撐企業持續成長。
我們側目于海爾人單合一效果，但常常忽視了人單合一的生存土壤與環境，在傳統的連接模型中，對流程本身的追求往往是第一位的，最終會遮蔽價值的意義。從財務數據到用戶價值，海爾拋棄了對流程、數據等表象的關注，將目光聚焦于用戶價值、企業價值，關注點的改變帶來源動力的改變，最終催生共創共贏的新模式。
2.KPI是把雙刃劍
KPI被當成了管理的控制手段
KPI變得越來越多，但企業的績效并沒有變得越來越好。
穆勝：
平衡積分卡后面又發展出了針對員工成長層面的“員工積分卡”，針對人力資源管理層面的“人力資源積分卡”，這三張卡形成了“三部曲”，似乎是要量化出從組織能力到財務績效的全過程。于是，KPI變得越來越多，但企業的績效并沒有變得越來越好。
張瑞敏：
在科層制內，基于復雜的戰略框架形成了若干的KPI，而后KPI被當成了管理的控制手段。但是，當我們考核KPI時就會發現，下面永遠都是報喜不報憂，即使完成了一堆數字，也沒有辦法真正提升企業為用戶創造的價值。
穆勝：
一來是因為這些KPI不是基于用戶需求產生的，相對僵化，而用戶需求相對變化；二來是因為上下級之間的信息不對稱，下級總有辦法對付你，要么就是不給上報關鍵的KPI，要么就是KPI正確但數據有問題，要么就是KPI和數據都沒問題，說客觀條件不好。即使KPI指向用戶需求，考核也落實不下去。
張瑞敏：
KPI不是不好，而是只適應大量生產時代（MassProduction），如IBM在大型機和PC時代，他們需要盡快生產出貨品，推到銷售終端。這個時候，市場需求是相當旺盛的，廠家異常強勢。
所以，這時的KPI是很好的模式，能夠確保大家步伐一致，盡快實現收款和分配。出貨量大，而且利潤豐厚，企業也沒有了危機感，大家都活得很舒適，沒有人會去思考這種組織有什么問題。
于是，掙錢多的時候，大家一起樂，不掙錢的時候，誰都沒有責任。現在是大規模定制的時代，必須以用戶為中心，KPI考核不能確保找到市場，更不能確保定制實現，就開始失去了意義。
穆勝：
互聯網時代，用戶需求已經是長尾分布、千人千面、快速迭代、無限極致……再也沒有一塊能夠用標準品滿足的大市場，只有細分市場內部才有高毛利，才能確保高需求。不能持續迭代的KPI顯然會制約企業的靈活性。
張瑞敏：
對，如果逃不出這個邏輯，就依然是科層制。我們看到很多的知名企業，敢于打破科層制的還是不多。通用公司的管理大師杰克？韋爾奇提出的“無邊界組織”其實是一個嘗試。這個理念源于他某一次在和太太度假時的靈光一現，回到企業里，他請來了戴維？尤里奇作為高參，開始實施自己的構想。
但現在看來，他的無邊界組織依然是科層制。我曾經也與他交流過海爾的人單合一模式，他認為非常大膽。
“三化”破立實驗的真相
海爾改革的“破立實驗”也在不斷扛住內外部壓力，堅決推進。自2013年，海爾啟動了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”改革。
穆勝：
韋爾奇與尤里奇在實踐的，也許可以被稱為是“健康的科層制”，并不是真正意義上的無邊界組織。
張瑞敏：
有意思的是，很多專家的觀點似乎也還是有很強的科層制基因。他們到海爾去訪問時會有個典型的問題，“要讓所有員工成為創業者不可能，有人天生不是創業者，那怎么辦？”我說不是要讓所有員工去創業，而是要讓所有創業者到我平臺上面來。
穆勝：
當組織是科層，人力資源管理就是選用育留；但當組織是平臺，就需要做孵化機制、激勵機制、收割機制、風控機制。傳統人力資源管理是挖坑（設計崗位）、填蘿卜（選人和用人）、養蘿卜（育人）、留住蘿卜（留人）。但在海爾這類平臺組織上，人力資源管理不僅僅應該是人力資源管理，HR的職能也會改變。
海爾現在在集團頂層已經不存在類似專家中心（COE）一樣的人力資源總部，HR作為“三自”（由戰略、財務、人力、法務、IT等若干機構組成的“機構化的業務伙伴”，從原來的“頂層控制”到現在的“融入業務”）的一部分，已經融入了小微生態圈。海爾HR現在做的工作主要是投資評估和投后管理。這讓人不可思議！
張瑞敏：
我們的人力資源部不是科層制里下規定、下命令的，而是提供資源的，融入業務是對他們的要求。我們不想讓他們躲在后臺，他們也需要和其他價值創造的主體“并聯”起來，一起面對用戶，創造價值。
穆勝：
其實，要分辨某個企業的組織轉型，完全可以看看他們對于員工的績效計量方式。
從考核載體來看，績效考核用于科層控制，是用KPI評價績效，而績效工資基數×KPI得分構成了員工與業績相聯系的可變收入，先不說KPI的評價是否準確，這部分可變收入的數量相當有限。這和海爾將員工變成經營者，將其收入完全與其為用戶創造的價值聯系起來是不一樣的。
從考核主體來看，績效考核的主體是上級，而人單合一的考核是用戶。前者來自科層內部，后者來自市場，又是不一樣的邏輯。
在交易成本經濟學上，KPI考核在科層制里，被稱為“弱激勵”；而海爾的人單合一模式在科層制外，是市場機制里的“強激勵”。這不僅說明了激勵的強度不同，也說明了激勵的靈敏度不同，更說明了激勵的動力源(12.860,-0.02,-0.16%)不同，究竟是領導作為動力源，還是用戶作為動力源。
張瑞敏：
聽用戶的而不是聽領導的，是我們一直堅持的。我們希望打破科斯定理（只要財產權是明晰的，并且交易成本很小以至于為零，則無論在開始時將財產權賦予任何人，市場最終的均衡結果都是有效的），讓企業內部也有市場交易，用市場交易的方式來激活員工。
從另一個方向上說，我們也希望企業變得更加開放，沒有邊界，能夠引入更多的創客。喬伊定理說：“最好的人永遠在為其他人工作。”拿研發來說，如果我們整合全球的研發資源，那比我們自己在本地埋頭做要好多了，世界都是我們的研發中心。
穆勝：
互聯網時代，資源都在云端，都是可以連接上的。但我們可以從另一個角度上思考，如果引入太多的外部創客，會不會讓內部的人被淘汰呢？當然，任何一個生產力的迭代更新，都伴隨著淘汰一些落后生產要素，人也是生產要素，也會面臨著這種淘汰。說起來很殘酷，但實際上這就是這樣。
張瑞敏：
現在不是由我們來決定淘汰誰，海爾變成自組織了，到底用誰，由平臺自由選擇，由用戶來決定。我們現在是用戶付薪，個人能夠獲得收入，在于他能否為用戶創造出價值。當然，這對于員工來說肯定是個挑戰。
基于原來企業文化，他們執行力很強，現在一下子變成創業文化，的確有很多人不適應。本來你說叫我攻上山頭，死了也要攻上去，現在這么多山頭讓我自己決定攻哪個，很多人就不知道了。
穆勝：
市場規則清晰，你也可以轉型為創客。雖然會淘汰一部分員工，但從另一個方向上說，開放的組織也成就了很多創客。不然，我們不會看到雷神游戲本、有柱網、小帥影院等互聯網的產品或項目在海爾的平臺上長出來。這些小伙子們，也許還在朝九晚五地過著“混單位”的日子。
現在海爾要做的就是要把中層管理者的“隔熱墻”去掉，讓企業和用戶連在一塊，資源利用的目的是為用戶創造最佳需求，讓企業內部進而也形成一個利益共同體。
事實上，這也是海爾組織轉型的關鍵，即企業組織由原來的“串聯式”改為“并聯式”，最終讓海爾轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。在這個利益共同體里面，各種資源可以無障礙進入，同時能夠實現各方的利益最大化。
3.內部體制攻關
海爾你學不會？
海爾的組織轉型真正探索起來不容易，探索后的成果雖然看似簡單，但路途卻非常艱難。
穆勝：
如今，國內好多企業想學海爾，但卻相對比較猶豫。不少人認為海爾“太超前了”。把市場機制引入企業，在他們看來幾乎是不可能的。
張瑞敏：
不僅是國內的企業，不少國外的企業也認為我們“太超前了”。我和不少國外的企業家和學者都交流過，他們認可這一方向，但都認為困難重重。
穆勝：
西方企業在市場化的文化中長成，對于海爾把市場機制引入科層制，按理說應該更能接受，為何他們會這樣瞻前顧后呢？
張瑞敏：
我感覺他們是背負了華爾街（資本市場）的期望吧，做我們這種改革，是存在巨大風險的，一旦出現利空，很有可能被放大，影響企業估值。這不是誰都能承擔的。
穆勝：
能不能這樣說，西方的500強企業里，很難成長出那種網絡化的組織了？即使他們再清楚那種組織形態是正確的，自己需要改變，也不太可能將改變發生。
張瑞敏：
對，我認為很難。
穆勝：
或者我們可以這樣說，如果說創新力來自組織模式，美國以后的創新力都會來自硅谷嗎？還是來自那些從0到1的小企業？
張瑞敏：
但這些小企業可能會隨著自己的壯大，又走向科層制。一走到科層制，他們可能又會喪失掉創新的動力。我去過Google，他們之所以能夠保持創新，原因在于他們堅持市場化，需要追求短期利益的部分采用了科層制，而在需要創意的部分采用了相對柔性的組織模式。這才讓他們保持了持續的活力。另外，這類企業還必須要有“同股不同權”的治理結構，不用被華爾街的投資者挾持。
穆勝：
谷歌有點像“KPI+OKR”，是一種混合的組織模式。您的意思似乎是，華爾街要求KPI，而KPI意味著科層制。但是不是也有例外？像亞馬遜這樣的企業，即使背負華爾街的壓力，也并沒有因為財報不好看就走入了創新的困境，他們仍然沒有用科層制來實施KPI主義。
張瑞敏：
亞馬遜的商業模式能夠說服華爾街，他們能夠證明他們龐大的用戶群能夠產生的價值，所以資本依然會追捧他們。但一般的企業，很難做到這一點，會被華爾街的短視逼入科層制。
穆勝：
也就是說，如果要驅動企業走向平臺化、網絡化，必須要是從0開始的小企業，還必須有同股不同權的股權結構能夠相對隔離于華爾街，還要有商業模式能夠讓華爾街信服。這些條件的確太苛刻了，以至于很少有企業能夠實現。
我個人認為，還有一個原因是，西方的企業大都缺乏一代企業家掌舵，而是職業經理人操盤。他們對于企業可能也沒有一代企業家“吃得那么透”，驅動改革的過程中可能出現各種問題。對于海爾來說，海爾也是兩地上市公司，你們不怕背負資本市場的期望嗎？
張瑞敏：
這里面就需要有控制了，互聯網之父凱文凱利曾經告訴我，企業的這類創新都會經歷一個“從峰頂墜到谷底”的曲線過程，只有這樣才能再次爬上峰頂。我一聽，如果這是必須要經歷的過程，那海爾可能就完了，就爬不上去了。
所以，我們要求的是不能急劇下墜，必須要在下墜的過程中組裝好飛機，重新飛起來。
在平臺上失控
通過大量的風控機制，海爾背后更有大量的工具模型在平臺上來落地這些機制。
穆勝：
從海爾的數據來看，近十年來營收年復合增長率6%，年利潤復合增長率30%，在白電為主干的充分競爭市場，這是非常優秀的經營數據。這也體現了您提到的這種對于風險的控制是有效的。
但是，這一點似乎被外界所忽略了，大家似乎都太習慣于科層制的邏輯，沒有沉下心來領會海爾的這套邏輯。不少企業在說出“海爾太超前的判斷”之前，根本就沒有認真觀察過海爾到底是如何做的。有的拿著媒體上的只言片語來判斷海爾，有的甚至拿著十幾年前的資料。
事實上，你們一直在迭代，你們的操作是一套體系方法論。例如，在讓平臺上“失控”時，你們有大量的風控機制，背后更有大量的工具模型來落地這種機制，包括宙斯模型、二維點陣、共贏增值表、顧客價值表等。
張瑞敏：
海爾的模式一直在迭代，但不少人來到海爾，都是抱著“把你們的表單給我們，我們自己學學”的心態。這樣的狀態下，要理解海爾當前的模式是不容易的。
例如，宙斯模型、二維點陣、共贏增值表，實際上都是我們探索出來的東西。我們希望能夠逐步地計量出準確的表外資產、戰略損益。傳統的財務報表對于當下商業項目的價值計量是有偏差的，也不能支撐我們做出精準的戰略決策。我們現在的計量都是以用戶為基礎，關注網絡價值，這就在一定程度上彌補了傳統計量工具的不足。
穆勝：
我仔細研究過上述這些工具，并且在我輔導的一些企業里進行過應用，效果非常不錯。我認為，以用戶為起點構筑商業模式和戰略地圖，比以財務為起點更加可靠。在互聯網時代，有沒有用戶體驗的場景是關鍵，好的場景可以覆蓋掉原來的場景，這不是財務層面能夠給出的判斷。另外，用戶本身就可以折算成為估值，這也就是您說的表外資產的表內化。可以說，海爾的這些工具共同構成了一個體系方法論，是支撐你們商業邏輯的關鍵。如果不深入去探究，對于海爾模式的理解就會流于表面，更不用說學習海爾了。
張瑞敏：
目前到海爾來看的企業也很多，我們都是開放的。我讓人統計了一下，這些企業中絕大多數是私營企業。學不會的是一些人，但也有不少人從我們這里走出去，把我們的人單合一雙贏模式帶走，在其他企業里做得很不錯的。
海爾學不學得會先不談，但海爾在變革執行時的復雜程度超出了任何人的想象，也超出了任何一本商科教科書的理論疆域。海爾的變革速度不算慢，一年向前推進一個新的戰略目標。但如果觀察海爾內部的時候，就會發現，這種速度是海爾每一個人用創業的心態帶來的。
4.注入誠信基因
誠信的變現能力
馬云的阿里巴巴能夠被稱為活躍的線上交易市場，其中就有支付寶的功勞，這也在一定程度上解決了誠信的問題。
穆勝：
打造平臺是大家向往的，當前全國已經出現了無數的孵化器、創客空間、創新工場……但平臺也不是隨隨便便就可以打造出來的。
平臺意味著是資源洼地，即在這個平臺上，能夠通過相對外部公開市場上更低的價格獲得某些資源。海爾這個平臺上，前端有諸多的門店終端，中間有穩定的生產制造系統，后端有千錘百煉的供應鏈，這無疑是優勢。另外，你們的品牌也是很好的背書。平臺也意味著有市場機制，這是你們人單合一雙贏模式所提供的。
我相信，這些都是創業者愿意進入海爾這個平臺的原因，但除此之外，海爾的平臺還有什么？如果說，平臺誰都可以去做，您認為海爾的平臺真正的核心競爭力是什么？
張瑞敏：
核心競爭力是買不走，學不會的。我們希望的是平臺達到“趨之若鶩，不離不棄”的效果。要做平臺需要兩點：第一是要共享；第二是要誠信。只有做到了這兩點，平臺才能持續發展，也只有具備了核心競爭力，才能做到這兩點。
目前，海爾的平臺提倡連接，正在實現充分共享，但我們更看重的東西是誠信。如果連接和交易頻繁，但大家心里都提心吊膽，這種平臺顯然也是效率低下的。西方社會市場經濟有悠久歷史，契約精神相對較強，但誠信卻是當前中國商業社會最缺乏的東西。所以，如果我們做到了，我們的平臺就一定會有更大的發展。
穆勝：
的確，如果擁有誠信的DNA，一定能在很大程度上讓平臺繁榮。所以，在電子商務企業的平臺上，他們會投入大力氣建立平臺上買賣雙方的雙邊評價機制，甚至在雙邊評價失靈的時候，還會主動進行平臺背書或充當交易中介。如馬云的阿里巴巴能夠被稱為活躍的線上交易市場，其中就有支付寶的功勞，這在一定程度上解決了誠信的問題。那么，海爾是如何來解決這一問題的呢？
張瑞敏：
我們希望能夠為我們的平臺注入一種誠信的文化。目前，日日順已經進入了小區終端，我們嘗試推出一些誠信產品。如“五常大米”，市面上流通的數量超過了產量，顯然是有偽劣品在流通。海爾做了一個平臺，直接與原產地進行對接，用戶在平臺上直接下單，可以確保買到貨真價實的產品。
誠信是讓平臺繁榮的基礎，我們希望平臺在成長時就關注用戶價值。如果用戶資源很多，第三方資源很多，一般來說就會形成繁榮的交易。如果形成了這個局面，誠信實際上就已經形成了，因為大家愿意在這上面聚集。這個時候，不誠信的就會被排擠出去，這也是一種“自組織”的機制。
當然，我們也不能完全依賴平臺自己去凈化不誠信的行為。前面說過，要從“流量”到“用戶體驗”，交易平臺先是流量端，再往前發展，一定是要主動承擔責任，維護用戶體驗。
穆勝：
誠信的基因也是來自你們一貫的用戶思維。誠信和用戶思維都是行為規則，規則之下必有價值觀的支撐。事實上，這種價值觀還不能僅僅是創始人一個人的，還要成為一種平臺上所有參與者的共識。您把海爾這個企業變成了平臺，讓市場機制成為了企業內所有人的共識，現在甚至還在影響在線的人力資源（外部創客）。
市場經濟必須要有精神底層的支撐，如果說在西方，這種精神底層是自由主義，在日本是陽明心學，在韓國是程朱理學，那么在中國的海爾，您希望什么東西成為平臺的精神底層呢？
張瑞敏：
我認為可能是道家，道法自然，無為而治。海爾要搭建的平臺是打破科層制的，是非控制的，是自組織的。只有尊重人性，放開了頂層的控制，專心為平臺上的創客搭好舞臺，才能最大程度上發揮出他們的創造性，平臺和創客才能共贏。西方有自由主義的基礎，他們在打造平臺上可能具備一些條件。我們的傳統文化是儒家，儒家適合科層制，有利于控制，所有才會有“罷黜百家，獨尊儒術”。但這種文化不一定適合平臺。
穆勝：
我的確看到您多次引用道家老子的觀點，原來您已經把道家文化的重要性上升到平臺精神底層的高度。說來也很自然，只有道法自然，無為而治，才能為平臺注入自由和平等的精神，才能最大程度上尊重人性，讓人發揮出更大的價值。回想起您經常引用的哲學家康德的名句“人是目的”，這些思路都是一脈相承的。
張瑞敏：
人性都追求尊嚴，要做平臺，先尊重平臺上的人，先放下對于權力的迷戀。
穆勝：
其實，這才是最難學的。
從誠信文化到誠信產品，再到誠信基因的根植，“善”的商業價值開始滋長在企業文化里面。作為企業，就要忘記固有的資源、流程、價值觀，從而在行動上重塑新的能力，這種能力就是誠信企業必須具備的品質，從而形成強大的核心競爭力。
5.文化差異不能阻礙管理進化
放之四海皆準的“人單合一”
海爾用自身的經驗告訴我們，一個優秀的管理模式必須具有普世性。
穆勝：
海爾目前已經是一家全球化的企業，面臨著不同的文化環境，“人單合一雙贏”這種模式能夠適應不同國家的文化嗎？
張瑞敏：
海爾目前正在思考的就是如何將我們的模式運用到全球。在海爾收購日本三洋集團后，我們為其注入了“人單合一”的模式，他們運用的效果十分不錯。當然，這可能也與他們集體主義的服從文化有關。現在，我們想要把“人單合一”的模式運用到新收購的GE。雖然美國人強調自由主義，一直都有著市場化的精神，但他們長期浸泡在科層制的環境里，要讓他們運用“人單合一”，難度不小。但如果他們都能運用，那就證明我們的這套模式具有普世意義。
穆勝：
文化的阻礙究竟有多大，有沒有可能在某些文化中，“人單合一雙贏”模式完全不能適應？
張瑞敏：
這個問題也有洛桑管理學院的教授問過我，但我的回答是“文化不同是偽命題。”無論文化差距有多大，在有一點上，中國人和外國人是一樣的，都希望得到尊嚴。尊嚴就來自于自己的價值實現，而我們要做的就是搭建一個平臺讓每個人都能發揮出價值。
現在也有人過度強調90后群體擁有不同的文化，但實際上90后的“出位”和“不服從”，也是為了尋找自己的尊嚴。如果我們能夠讓他們實現自己的尊嚴，那不就是把他們變成了企業的創客？
穆勝：
這種過于強調文化環境的觀點，讓我想起了時下開始抬頭的“中國式管理”。這種以儒家文化作為底層，提倡家文化的管理模式，是不是在中國做企業的另一種解決方案呢？
張瑞敏：
先不說這個模式在中國好不好用，如果你拿到國外去，那外國人該怎么運用？比如，我們收購了GE的家電模塊，難道要讓我們訓練別人學習儒家文化？
企業市場化，打造創客平臺
把權力交給每一個員工，把企業打造成以市場需求為導向的創新平臺，每一位員工都是一名創客。
穆勝：
家文化的管理模式要求員工和企業相互奉獻，這看似美好，但就是實施不下去。所以，是否可以讓員工與企業建立一種公平的市場關系，用公平的市場關系來尋找商業友誼，而不要用商業友誼去定義公平的市場關系。
張瑞敏：
這個理念是對的。全世界的企業都在喊以人為本，但與大多數企業以人際關系為本不同，我們是以人在市場上的價格和價值為本。“相濡以沫不如相忘于江湖”，要知道，在內部是很難評價一個人的，因為從內部去評價一個人始終會有思維定式，而且領導會左右評價結果。但如果我們把企業開放，在平臺上形成公平的市場關系，這時就是以整個社會寬度去評價人，人的優劣就很容易判斷，領導也不可能為所欲為。
從另一個角度上講，為員工兜底也是害了他們。柯達、諾基亞倒閉的時候，勞動力市場上曾經有過一種傾向，企業開始拒絕接受這些公司的前員工，什么原因呢？就是因為不認可他們的能力。企業把員工養得太舒服，某種程度上是害了他們。相反，我們的平臺是保持員工價值和提升員工價值的，創客們在海爾的平臺上只會越來越強大。
過去，我們也有過為員工“兜底”的時候，為他們提供了各種各樣的大鍋飯式福利。員工最初驚喜，后來習慣，大家還相互比較，誰沒有占到便宜還不高興。所以，從那時開始，我們就知道這條路走不通。
穆勝：
這種激勵的效用是邊際遞減的，越到后面就越難持續。而且有的老板還特別不能接受員工的意見，尤其是自己授權下去以后。
張瑞敏：
首先，這種激勵模式我是不贊成的，不應該盲目激勵的地方一定不能盲目激勵。其次，該給員工授權時一定要授權，如果覺得這是對員工的恩賜，員工稍有不滿你就會很失望，這說明你還是有封建的皇權心態。其實，很多權力是員工應該有的，而不是靠老板的恩賜。
穆勝：
好多老板嘴上說放權，實際上又說一套做一套，名義上是權力下放，實際上還是管控全盤。
張瑞敏：
這種企業的確存在，因此導致有時權力下放下去，下面的人也不敢接。哪怕是真的接了，也許老板反而會懷疑你是不是有什么問題。
自下而上的組織形式
憑借個人的籌劃和決心領導企業的時代已經過去，新時代的企業必須適應以廣大員工的意志，作為企業的決策方向。
穆勝：
一個企業家的幽默感是他開放程度的表征，您很有幽默感。在這次旅行中，我更真實地感受到了海爾的“去官僚文化”，上下車、上下飛機，大家并不是讓您走第一個，您也是自己拿行李……您的下屬們也并不怕您，更多的像是一種尊重，沒有所謂的“官僚禮儀”。
張瑞敏：
對于企業的“官僚禮儀”，我也有著嚴格的要求。但我的要求是不準把包括我在內的任何一個人特殊化，不允許有任何的區別對待。出差時，如果有人讓我先走，或者幫我拿東西，我反而會很生氣。
穆勝：
因此平等應該是您內心的一個核心價值觀。但您最早是在國企工作，實際上是習慣了科層制的，為何后來會有這樣的傾向？
張瑞敏：
要當好管理者，首先要當好被管理者，缺乏對被管理者的尊重，不可能搞好管理。我以前是做工人的，發現上下總是很難一條心。上面老是出昏招，下面也消極執行。為什么會這樣？最根本的原因，就是角色的不一樣，上面不了解情況，容易下發一些無法落地的規章制度；上面即使下發了很好的改進技術方案，下面也可能會因為考慮學習成本、使用習慣等，不會主動行動。所以，與其一味留戀權力，還不如把主動權交給工人，讓他們自己把辦法想出來，把他們為用戶創造的價值直接分給他們一部分。
其實，工人中也有很多優秀的人才，企業要給他們平臺和發揮的空間。不給的話，只會引起他們對工作的消極情緒，最后的結果是大家都不滿意。
穆勝：
您的經歷讓您覺得必須要通過平等關系來激發員工的積極性，才能破解這種問題。您對于組織改造的決心毋庸置疑，但這種挑戰傳統的行為也極具風險，您的果敢是源于什么呢？
張瑞敏：
果敢還是源于我們認識到科層制的弊端。企業不能依賴于個人，如果我們研究全球范圍內的企業就會發現，幾乎所有的職業經理人接班之后都無法讓企業維持在原來的高度，更不用說有所突破。國外的500強企業往往喜歡設置幾個繼任候選人，讓他們進行競爭，再進行精心挑選。其中一人上了，還要讓另外的人離開，以確保他有足夠的權力空間，但最后繼任的效果卻很難讓人滿意。不是因為他不能干，而是因為在那種模式里，他們習慣于按部就班，失去了主人翁精神。
只有平臺才能生生不息，我希望能夠創造出一種“自運行的機制”，不把希望寄托在一個人的身上，這也是我們堅定走這條道路的原因。
放棄個人，成就平臺的偉大
一個成功的企業家必須要找準企業與個人的平衡點，個人往往要讓步于企業，而企業的成功也會反哺自己。
穆勝：
從您個人的動機層面，您為什么要在功成名就的時候還去冒險呢？是為了造福海爾，還是造福商界？
張瑞敏：
沒有想那么遠要去造福商界，還是先把海爾做好吧。這個企業從瀕臨破產到現在，是海爾人一手打造出來的，我們每個人對海爾都有深厚的感情。為了這個企業的未來，我們都愿意去冒險！
而從我個人來講，為了海爾的未來，我必須把海爾打造成一個屬于員工的創新平臺，而不是我個人的企業。就像我最近在耶魯大學領獎時所說的那樣，“如果哪個企業家以為自己是傳奇，他應該去看心理醫生。”
穆勝：
的確很難想象，美國是一個平臺型國家，強調自由，但他們的企業全是科層制。而中國一個基于儒家文明強調秩序的科層國家，居然有一個企業開始打造平臺。
張瑞敏：
大企業的領袖們手握權力很難放棄，而對于權力的迷戀是企業無法轉型的癥結。我們用海爾的實踐告訴大家，我們沒有領袖，愿意放棄權力，讓個人平凡，讓平臺偉大！
穆勝：
要打造平臺，必須要有英雄，沒有這個人的魄力，企業無法撼動既得利益者，無法打破科層制。但這個人一定不能把自己當英雄，而是要有平等的心態和對于人性的無限尊重。他需要在擔綱了主角之后，回歸平凡，讓位于平臺，成就他人。這種人很少，如果有，他注定是個傳奇！
后記：作為一名一直研究海爾的學者，我接觸了大量海爾在變革中的一手資料，也與張瑞敏先生數次交談，并親歷了他與世界頂級學者的若干次對話交流。這似乎可以讓我對海爾做判斷，但絕對不足以讓我對張瑞敏先生做判斷，而有意思的是，如果我不能對企業的掌門人做判斷，對于企業的判斷就不可能全面和準確。
今年6月，我隨張瑞敏先生和海爾高管團隊赴美國，參與了若干的公務和學術活動。期間，我與張瑞敏先生進行了深度交流，終于能夠交流一些平時問不到的問題，也在這個過程中認識到了一個不同的張瑞敏。
這位年近7旬的企業家，衣著樸素，行事低調，把經營企業和學習知識當成了自己最大的愛好，以至于幾乎沒有業余生活。在機場，他和下屬一起拉行李；在餐廳，他和大家一起坐大堂……在耶魯領獎后，在他重回第一次在哈佛商學院演講的課堂時，我們覺得這樣重要的場合應該讓他單獨留影，他卻說“大家一起來吧”……有時，他很幽默，妙語連珠的玩笑，逗得大家哄堂大笑；有時，他很保守，看著我新買的LV挎包，開玩笑說：“你這個包和我們青島大街上賣的也看不出區別嘛”；有時，他又有點潮，甚至不介意和下屬玩自拍，還問“這個不需要自拍桿嗎？”……
其實，他要千辛萬苦地“砸組織”，要打造一個平臺，并不是要創造某種管理理論，而是平等的價值觀滲透出來的東西。企業家就是企業，有什么樣的企業家就有什么樣的企業！
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本文標題：海爾張瑞敏：KPI是把雙刃劍
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