快到年底的時候也是許多供應鏈經理們是最忙碌的時間段，不僅要忙著確保年末的生產和銷售高峰，還要對自己的今年的KPI最后表現而做出努力。庫存指標就是其中重要的指標之一。但我發現許多供應鏈經理們都有著聰明才智，總能找出妙招來應付。
記得兩年前11月的一天，當時我剛加入一家歐洲企業不久，我詢問我們上海工廠供應鏈經理當前的庫存水平，趨勢及今年的目標。他拿來Excel表給我看，當前庫存水平還是蠻高的，高于目標30%。他似乎看出了我的擔心，答道：不必擔心，我有辦法在12月份達標的。我還是有些不放心，隨后我參與了他組織的一系列會議。首先他找來所有的計劃員開會，分析大金額和慢動庫存；發現許多高金額的庫存是成品，好些是一些大客戶讓備的貨，以及各種訂單及需求變化推遲之后的慢動；于是又找來銷售部門的哥們幫忙催客戶提貨或結算，再不行讓經銷商在年底想辦法多屯些貨；接下來還得說服財務和廠長簽單報廢一批呆滯庫存；最后更絕的是，12月最后兩周招呼手下的供應商將不馬上急用的采購物料別送來，暫擱他家，過了年關再送來。結果12月底，庫存果然奇跡般的以微小分值勝出目標。
對于這些“妙招”，供應鏈經理們心照不宣。然而，捫心自問這樣的操作是否真正給予企業經營帶來價值呢？現金流只在關鍵月份好看，但是曇花一現；而倉儲，物流及報廢成本等并沒有因為這樣的妙招而減少。那么是否改變一下庫存的統計方式比如取平均幾個月的會好些？也許，但我們的同行們智商很高，總能找到一些辦法去適應…所以似乎沒有一個完美的KPI標準。那么作為內行，應怎么評價庫存的管理水平呢？我認為在單純KPI數字(What)背后還要觀察和評價如何管理庫存的(How)。“庫存管理”是不同于“管理庫存”的。兩者的區別在于，“庫存管理”是在庫存產生后再采取措施加以處置或攤派，就好像前面這位供應鏈經理做的那樣。但其實庫存本身是一種結果，是一系列管理，設計，決策和執行等因素綜合的產物。所以我們應當更具前瞻性，主動的在事前設計和影響這些因素，不只求一時的庫存優化，而是塑造結構和機制上的改進，從而造就可持續的優化庫存結果。
那么影響庫存的前置因素有哪些呢？方面很多，許多相關文章談及了諸如需求預測準確性，庫存和分銷分布，安全庫存設定，延遲策略，精益運營等，以及最近比較多被談及的企業如何提升S&OP和研究產品設計階段對于供應鏈的影響。在此基礎上，我換個視角，和大家簡略的探討一下銷售策略和采購策略是如何影響庫存并與供應鏈策略互動的。
銷售策略對于許多公司來說至關重要，尤其在今天市場快速變化的環境中。因此公司每年會不斷調整銷售策略和重點，比如多渠道管理，關鍵客戶策略，重點產品導入等。這些策略對于供應鏈的影響是關鍵的，不知我們的供應鏈負責人是否深入理解了銷售策略，是否參與了銷售策略與供應鏈策略互動的討論？而通過與銷售部門的探討和合作，就能結合供應鏈的專業分析，從而制定出具有針對性和差異化的供應鏈策略，以更好的幫助公司達成銷售策略同時也兼顧供應鏈庫存和成本考量，其中包括：
1.差異化所針對不同渠道及客戶的交貨速度和準時交貨率
2.差異化的客服響應速度及物流服務標準
3.對于關鍵客戶提供的特殊供應鏈項目（例如VMI）
這些差異化服務的背后即意味著相應的供應鏈安排，繼而影響庫存的結果：
1.差異化的供給策略，例如針對不同客戶及產品設定不同的拉動策略MTO，MTS等。這些安排將直接影響庫存結構和服務響應時間。
2.分銷及庫存安全系數，以針對不同服務水平和風險，搞一刀切太浪費，應當讓庫存用在刀刃上。
3.對于關鍵客戶的特殊供應鏈項目則是全方位的定制，與客戶的相互深度理解和協作的執行細節將決定后面的效果，如果做了不好，客戶老不滿意或是公司總抱怨庫存壓太多，就違背了建立項目的初衷。
采購策略是公司的另一關注領域，尤其當公司寄希望通過采購來降低成本的時候。然而一味的追求直接成本的降低可能導致供應商對于服務及靈活度上的降低。反過來，如果供應鏈只考慮自身的利益，而不顧及供應商（例如前面我們例子中提到的為了控制自家庫存而隨意讓供應商囤貨），那么回過頭來，供應商吃的虧早晚還是要算賬在我們頭上，對于日后的降成本及長期合作不利。因此我們在和供應商的供應鏈服務及安排上也是要同采購尋源策略相互動。那么供應鏈怎樣與采購尋源部門互動呢（針對許多企業將尋源和供應鏈作為不同的部門）？一味的尋求尋源部門的支持要求降低采購周期LT或降低最小批量(MOQ)似乎聽膩了，搬出總所有成本TCO這個大帽子又似乎空了一些。我建議至少有三個方面是我們的供應鏈管理者可以參考的：
1.供應鏈負責人是否深入理解了目前的采購策略。應當做到知己知彼。
2.同時也應當讓尋源采購理解供應鏈策略及和主要挑戰，以及采購模型和供應商服務對于庫存等的重要性，并列舉一些具體的痛點，讓對方感同身受。
3.在尋求尋源支持之前，需要先思考和提出供應鏈有哪些可以幫助到尋源和供應商的。比如我們是否能提供更加及時和準確的需求給供應商，是否可以改善我們的采購計劃從而降低不必要的波動，是否可以認真審核和處理在供應商的備貨數量和結構的合理性，我們要求的VMI是否也給供應商帶來價值還是只是一方受益，以及我們是否可以幫助供應商培訓和提高計劃能力…
我們從剛開始的庫存話題談到銷售和采購策略以及協同，越說越大似乎扯遠了。但庫存這個點的確被許多因素影響著。而要想造就可持續的庫存優化這個點，就要考慮這些面，這才是值得我們研究和提高的妙招。
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本文標題：“管理庫存”而非“庫存管理”
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