每個人的心中都有理想，每家企業(yè)都有自己的組織目標(biāo)，但事實總是無一例外的告訴我們，理想與現(xiàn)實距離遙遠(yuǎn)。

    總有不少人每天花很多時間在那想啊想，卻未見他采取任何行動，或者僅僅行動一兩步，稍微遇到些困難，就停下前行的腳步。

    企業(yè)里也是，常見管理者叫囂著要有執(zhí)行力，要強(qiáng)化執(zhí)行力，但企業(yè)里卻常常執(zhí)行很不力。

    其實，對于個人也好，對于企業(yè)也罷，有再好的個人規(guī)劃，有再遠(yuǎn)大的理想，有再周密的戰(zhàn)略布署，倘若沒有腳踏實地，一步一個腳印的行動，這些口號啊，愿景啊，都是白搭。

    在企業(yè)里，不少老板或管理者認(rèn)為，“執(zhí)行”？那是底下員工的事。

    我作為老板，我作為管理者，要抓的是“戰(zhàn)略”，要干的是“大”事，誰有那閑功夫理會這些細(xì)枝末節(jié)的小事？

    更有不少的老板或管理者認(rèn)為，企業(yè)里的規(guī)章制度是用來約束下面人的，是針對員工的管理。

    我是老板啊，我是高管啊，我有更重要的事情要做，豈能被那些條條框框束縛？

    于是，一個常見的現(xiàn)象是，企業(yè)里嚴(yán)重破壞企業(yè)文化的，違反規(guī)章制度的，常常是那些“重要人物”，比如老板，比如管理者。

    相反，普通員工們違反的倒是不多，程度也通常不嚴(yán)重，在企業(yè)里形成的破壞力也遠(yuǎn)沒有那么大。

    從這個角度來說，企業(yè)里的規(guī)章制度是用來約束無權(quán)無勢的員工們的。

    他們只許州官放火，不許百姓點燈。

    企業(yè)大力號召要強(qiáng)化執(zhí)行力，可往往最沒執(zhí)行力的正是老板，或某幾位重要的管理者。

    遞上來的文件放在他們的案頭多日沒人理會；

    承諾了某項決議，卻遲遲未見任何動靜；

    號召員工廣提建議，甚至辟出總經(jīng)理接待日，但當(dāng)員工真的遞交了建議信，真的向管理者當(dāng)面反饋了，然后回去滿心歡喜等待答復(fù)時，卻遲遲收不到任何的回音。

    等員工差不多把這事都已忘了的時候，方才聽說上面有人正在思考該建議。

    要知道，在市場競爭中也好，在企業(yè)內(nèi)部管理上也罷，很多事情處理起來是非常講求時效的。本周處理和下周處理，費了同樣的力氣，得到的結(jié)果可能天壤之別。

    因此，這便涉及到一個企業(yè)執(zhí)行力的問題。

    其實從某個角度來說，企業(yè)的執(zhí)行力正是老板的個人執(zhí)行力和管理者們執(zhí)行力的體現(xiàn)。

    正所謂己所不欲，勿施于人。

    關(guān)于執(zhí)行力，拉姆查蘭說道：

    “對于現(xiàn)在的許多領(lǐng)導(dǎo)者們來說，他們眼前的一個主要問題是：他們總是認(rèn)為執(zhí)行是屬于戰(zhàn)術(shù)層次的問題，領(lǐng)導(dǎo)者們總是會把很多事情分派給別人去做，因為他們認(rèn)為自己應(yīng)該把精力投入到‘更大的’問題上面。

    這種想法完全錯了，執(zhí)行不只是一個戰(zhàn)術(shù)問題，它是一門學(xué)問，也是一個系統(tǒng)。它必須充分融入到一個公司的各個方面，滲透到它的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個層面。

    組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須是積極的執(zhí)行者，他不應(yīng)該把所有的執(zhí)行工作都交給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花了很多時間去學(xué)習(xí)和宣講最新的管理技巧，但由于對執(zhí)行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。”

    正是如此，偉大的管理者并不是在管理別人，而是在管理自己。

    企業(yè)想要擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊執(zhí)行力，做到令行禁止，企業(yè)的老板，企業(yè)的管理者們必須是有強(qiáng)大執(zhí)行力的個人。而且正如拉姆查蘭先生所說，“執(zhí)行不是一個戰(zhàn)術(shù)問題，它是一門學(xué)問，也是一個系統(tǒng)。”

    拉姆查蘭說道，

    “在主持CEO和部門級別會議的時候，我經(jīng)常是一邊觀察一邊研究，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者們都把很大精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略當(dāng)中，把關(guān)注點放在了很多智力化甚至是哲學(xué)化的問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關(guān)注。人們往往只是同意執(zhí)行一項計劃，但隨后卻沒有采取任何具有實質(zhì)意義的行動。”

    就像我們不少的企業(yè)里會議眾多，一些人更是逢會必參加。

    很多職場人恐怕都有過這樣的體會，一天里幾場大會、小會參加下來，自己手上的工作倒是什么都沒干成。

    人們在會上你一言我一語，暢所欲言，看起來熱鬧非凡，會議的時間更是被無限期的延長。可問題是，冗長的會議似乎變成了閑聊會，一些決議始終懸而未決，就是達(dá)成了一致意見的決議，也并未在會上確定明確的項目責(zé)任人，沒有規(guī)定完成的具體期限，更沒有為項目完成的品質(zhì)建立標(biāo)準(zhǔn)，以及制定出該項目的績效考核方案。

    于是，必然的結(jié)果是，會后大家也不知道這事到底該誰負(fù)責(zé)，A部門以為B部門會去執(zhí)行，B部門又以為C部門在執(zhí)行，等該項目的完成時間都臨近了大家才知道，這事壓根都沒人去理會，于是又上演一番在會上的激烈討論，故伎重演。

    正如拉姆查蘭所說，

    “事實上，很少有領(lǐng)導(dǎo)能在十天之內(nèi)就為自己公司的一個主要部門拿出一份全新的計劃。在更多情況下，人們只是在進(jìn)行沒有實際意義的討論。這就是那些擁有執(zhí)行文化的公司和沒有執(zhí)行文化的公司之間的區(qū)別。”

    執(zhí)行對企業(yè)來說，對個人來說都極為重要。

    “大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個方面領(lǐng)先于你。”

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本文標(biāo)題：執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作

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