首先，研究一個商業(yè)對手的競爭情報(bào)，可以先粗分為對外和對內(nèi)兩種，對外情報(bào)則是具體的市場策略、運(yùn)營數(shù)據(jù)、營銷手段等這些面向市場的信息，對內(nèi)情報(bào)則是對方進(jìn)行內(nèi)部管理所采取的管理措施、酬金模式、人力資源優(yōu)化手段等面向他們內(nèi)部人員的信息。
對外情報(bào)是一般企業(yè)都會重視的，因?yàn)橹苯訝可娴绞袌鰻I收，對于己方采取哪種市場策略有根本影響。舉個例子，比如化妝品行業(yè)，己方取得競爭對手運(yùn)營數(shù)據(jù)、營銷主題、市場舉措后，就可以結(jié)合自身優(yōu)劣，決定采取同等檔次、理念產(chǎn)品對抗或是將對手策略更加優(yōu)化等，這樣就可以盡可能地規(guī)避風(fēng)險，保證市場占有力度和對抗力度。
雖然內(nèi)部管理情報(bào)并沒有直接地影響市場決策，但是其地位也不應(yīng)該被忽視。在決定研究對手內(nèi)部管理信息之前，首先要回答一個問題：“對手管理策略、管理手段、激勵政策這些對于我們到底有什么幫助？”是的，對于這個問題，一聽上去，還似乎真的沒有什么很明顯很直接的證據(jù)可以證明內(nèi)部管理競爭情報(bào)可以幫助我方直接在市場競爭中取得優(yōu)勝。畢竟每個企業(yè)的經(jīng)營理念、資金投入、人員結(jié)構(gòu)還是有根本差別的，要是硬把歐美、日韓等管理模式硬往中國本土企業(yè)上套，后果往往是弄巧反拙。
參考意義不大、對市場影響有限和不明顯、研究模式不明確這些都是造成企業(yè)對于內(nèi)部管理情報(bào)忽視和關(guān)注不足的原因。要很好地解決這些問題，就必須針對這些原因提出回應(yīng)和解決辦法。
一方面，對手管理制度、人員激勵等固然不能生搬硬套，但并不代表沒有參考價值的。比如激勵制度，金額或者力度上因?yàn)槠髽I(yè)自身?xiàng)l件不可能照搬，但也可以根據(jù)自身情況做適當(dāng)放縮，激勵層次也可適當(dāng)變更，保證能夠吸收到對方制度上的精華，而非純粹形式上的吸收。
至于說內(nèi)部管理情報(bào)對于市場營銷有限和不明顯，這是表象，畢竟研究對手就是為了提升自身競爭力，而競爭力的體現(xiàn)不只是表現(xiàn)在經(jīng)營數(shù)據(jù)和營銷策略上，還可以反映在人員素質(zhì)、管理水平上，所以說研究內(nèi)部管理情報(bào)歸根到底還是要提升自身企業(yè)競爭力，使其在市場上保持高競爭水平。內(nèi)部管理對市場影響即使不明顯，但卻保持著千絲萬縷不可分割的聯(lián)系，而且還是企業(yè)競爭的核心部分。
而對于內(nèi)部管理情報(bào)研究的不確定性往往也令各企業(yè)即使拿到了相關(guān)情報(bào)也不知從何入手，這也是內(nèi)部管理情報(bào)研究遇冷的主要原因。因?yàn)檫@涉及的是企業(yè)內(nèi)部人與人、上級與下級的研究，而最終研究結(jié)果還需要回歸到如何提升自身競爭力上。困難固然是有，但方法畢竟是人探究出來的。
以下是關(guān)于內(nèi)部管理情報(bào)的研究方法探討。
一、對比法
在取得對手關(guān)于內(nèi)部管理的情報(bào)后，可以就對方與己方在管理相同區(qū)域所實(shí)行的具體制度和措施進(jìn)行比對。
因?yàn)楣芾硎且豁?xiàng)繁瑣抽象的內(nèi)容，如果不進(jìn)行分層次梳理分類，提取核心內(nèi)容，依靠單方面的政策解讀帶來的成果并不會太顯著。而這種對比好處在于將內(nèi)容細(xì)化到我方相應(yīng)策略和對方相應(yīng)策略兩個維度，使研究明晰簡化。當(dāng)然這只是研究開始部分，策略細(xì)分對比后，就要結(jié)合自身實(shí)際狀況進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。
二、對手管理策略精華提取優(yōu)化后采用
對于一些對手管理上較為獨(dú)特，有建設(shè)性的措施，主要是一些薪酬制度、激勵制度、人員結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)等。盡管這些制度不一定可以原封不動搬進(jìn)自身企業(yè)，但是決策者可以通過提取其精華加以改造，形成適合自身的新一套制度或方案，優(yōu)化自身管理。
三、單獨(dú)部門制度績效比對
有些管理制度是對于單獨(dú)部門有效的，比如制造業(yè)里面工廠規(guī)定生產(chǎn)部里的生產(chǎn)人員是按件計(jì)算基本酬勞，再結(jié)合合格率等算出最終薪酬。光從制度條例，似乎無法看出該制度優(yōu)劣，如果能夠取到相關(guān)生產(chǎn)數(shù)據(jù)（合格率、產(chǎn)量、原料利用率等），通過統(tǒng)計(jì)學(xué)上的相關(guān)性分析，得出該制度對于生產(chǎn)產(chǎn)生的影響，再來評估該制度，就會有利于對該制度進(jìn)行客觀評估。
而且，還可以在取得不同企業(yè)同一部門制度和數(shù)據(jù)后，經(jīng)過建立數(shù)理模型，多方對照各企業(yè)制度運(yùn)行情況，優(yōu)選出最佳制度，幫助自身企業(yè)進(jìn)行管理優(yōu)化。
四、類SWOT分析
采取類似SWOT的分析方法，通過分析制度優(yōu)點(diǎn)（strength）、不足（weakness）、付出（pay）、收獲（gain）、可行性（feasibility）來評價管理制度。
優(yōu)點(diǎn)（strength）是否激勵員工爭取更優(yōu)業(yè)績、優(yōu)化管理等
不足（weakness）是否會挫傷部分員工積極性等
付出（pay）資金、人力、時間等
收獲（gain）員工效率提升、資金利用率提高
可行性（feasibility）適合使用該制度的外在客觀條件
五、管理信息關(guān)鍵要素排序
對于細(xì)節(jié)比較多，組成復(fù)雜的管理制度，一時間難以作出評價，可以采取管理關(guān)鍵信息和要點(diǎn)提取，再進(jìn)行影響力量化排序，以此找出特定管理制度的核心內(nèi)容，可以實(shí)行的關(guān)鍵因素。
要運(yùn)用該方法需要有足夠的經(jīng)驗(yàn)，可以較為客觀地對于各項(xiàng)要素進(jìn)行量化評估，估計(jì)出每一項(xiàng)要點(diǎn)在整個制度中占有的比重。
例：
要素在制度中權(quán)重
激勵金額豐厚，可以對這個制度有40%影響
職位提升有較大影響，可以對這個制度有25%影響
個人能力提升能夠?yàn)閱T工提升技能，15%權(quán)重
其他……
對于企業(yè)內(nèi)部管理信息的分析方法還在不斷發(fā)展和延伸中，除了以上所提到的研究方法，情報(bào)研究人員也要不斷結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，靈活運(yùn)用各種研究方法，才能夠得出對于管理制度最客觀最準(zhǔn)確的分析。
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