有一家企業，在最初創業的日子里，公章一直由老板親身使用和治理。若干年過往了，這家小企業經歷了風風雨雨，成長為了一家年收進上十億的中型企業。老板覺得已經無法承受親身治理公章的繁瑣，又苦惱于想不出兩全其美的辦法。有一天，他召集來了所有需要使用公章的部分負責人，在集思廣益之后，得出了一個主意：為鎖公章的保險箱配備兩把鎖，一把鎖的鑰匙配成若干份，交給每個需要用到公章的部分負責人;另一把鎖的鑰匙由直屬于老板的助理保管。每次部分負責人要用到公章的時候，只要向老板的助理申請，助理獲得老板的許可后，兩人即可共同使用鑰匙打開保險箱取得公章。而且，負責人和助理誰也沒有辦法單獨往挪用公章。
這件事情給了這位老板不少啟示：從公章治理的方法的今昔之比看得出，運作企業的方法是需要變化的，是變化促進了企業發展，假如在未來某一天如今的公章治理的方法再次被淘汰，也就代表著企業又“成長”了;但是現在企業內，存在更多的比公章治理還要復雜和難解決很多的“落伍的方法”，它們就像潛伏著的疾病一樣看不見也摸不著，帶來的題目卻總是層出不窮，想解決又抓不著要害。于是他想到：
有沒有什么辦法，能夠捉住“落伍的方法”，讓企業朝著正確的方向“成長”?
“落伍的方法”帶來了一個重要的概念 – “業務流程”。業務流程，簡單地看，它就是企業處理業務的步驟：公章治理的方法是業務流程，先由部分負責人提出申請，再由老板的助理審核，一些特殊的申請要求要向老板匯報并獲得許可，最后兩人共同開啟保險箱;但假如從更深層次的角度來看，業務流程就不僅僅是處理業務的步驟，它涵蓋了與企業的運作相關的各種各樣的要素，包括企業架構，戰略目標，資源分配，業務運作，治理制度等等：在公章治理的流程中，涵蓋了部分負責人和助理兩個職位，和各自相應的職責與匯報關系;涵蓋了申請的表單應該是什么樣，甚至是否需要表單，未來會不會有IT系統來實現申請和審批的自動化;涵蓋了在什么樣的情況下可以助理可以同意申請，什么樣的情況下助理要向老板匯報獲得許可，假如沒有嚴格按照流程執行會產生什么題目，發生什么嚴格的后果，應該怎樣防范，應該如何來審查……業務流程包含了與業務執行相關的豐富的信息，假如能夠捉住流程，改進流程，是不是就解決了“成長”的題目?
業務流程治理(Business process management)，就是這樣一門關注業務流程的企業治理的科學。它的目的在于，一方面確保業務流程的完整公道和被正確地執行，另一方面確保業務流程朝著正確的方向變化，實現企業的“成長”。假如說企業是一個人，那么業務流程治理就是醫生，它既要給企業拍CT照片，反映企業的真實狀況，又要幫助企業開藥方，找到改進的方向。
業務流程治理，關注企業流程的設計，執行，衡量，和優化，它通過改進業務流程來提升企業的運營效果。與同樣關注流程的業務流程再造(Business process reengineering)不同，業務流程治理更為夸大，流程的改進不是一次“從頭再來”的大獲全勝，而是一個“積跬步，致千里”的持續過程。因此，成功的業務流程治理不是階段性的項目，而是一個長期運作于企業內的機制，并且與企業的眾多的與流程相關的治理主題融合在一起。
業務流程的設計，執行，衡量和優化等這些流程治理上的理念，對國內企業的治理實踐來說，可能是陌生的或很少嘗試過的，但它能為國內企業帶來的利益卻十分解渴。
治理的“幾張皮”現象在國內由來已久，ERP系統與實際業務脫鉤，質量程序文件與實際業務脫鉤，甚至企業的基本制度與實際業務脫鉤，大摞的文檔落滿灰塵或被鎖在柜子里，沒有發揮應有的作用。筆者就曾經參加過好些企業的內部質量會議，了解到一些企業為了追求短暫的利益，導致質量治理閉門造車，質量程序文件形同虛設，結果產品質量題目嚴重得足以危及到企業的存亡。這就是典型的治理不能落到實處，缺乏有效的執行力，導致規定是一張皮，執行是另一張皮的現象。這些面臨著質量危機的企業中，有的已經初步開始采納流程治理，在業務流程的設計中納進質量的要求，再通過流程治理對流程的執行與控制采取有效措施，確保與質量相關的要求能夠被落實到企業的日常運作中往，終極獲得決定性的好轉。
信息化無疑是這些年企業中最為熱門的話題之一，但是很多實施過或有計劃實施ERP的企業都在頭疼這樣的一個題目，如何才能保證ERP系統跟上業務變化的步伐。“系統藍圖我現在還敢相信它，但是過幾個月我就不敢認它了”，一家能源行業的大型企業的CIO如是說，“我們今年還將面臨好幾家分公司的ERP推廣工作，假如單靠這樣的系統藍圖肯定完蛋…”。流程治理中的執行十分關注如何將設計的流程，真實正確地轉化為IT系統的需求。采納流程治理，通過流程的推廣來帶動ERP的推廣，已經成為這家企業努力的方向。另外，由于IT系統也是業務流程的要素之一，因此流程治理中的變革也確保在流程變化的同時，IT系統要適應流程的新需求，這更讓這家企業堅定了采納流程治理的信心。
執行的效率一直是企業十分關注的題目，盡管有強大的ERP系統進行日常數據的處理和整理，但是不少企業仍就不清楚“我的業務是如何增值的”，“是否還有上升的空間”等題目，其中一個關鍵的原因就是數據不能正確地反映到流程中。不少企業就碰到了這樣的題目，于是他們選擇流程治理來真實地再現業務流程中的“價值”。國內一家著名的家電制造企業，通過業務流程治理的方法在監控訂單履約周期的試點工作中獲得了巨大的成功，不僅將履約周期反映到了真實的訂單執行流程上，還從流程中找到了如何提升履約周期的關鍵點;另一家美資的世界500強企業，借助流程治理的方法識別了企業的“價值增值鏈”，并在此基礎上監控出了在增值鏈的整體和局部上所消耗的本錢。
企業治理中的很多難點(如“兩張皮”等)，就像河的彼岸一樣，看得到卻很難有效地處理好。業務流程治理就像一艘船，企業的治理者可以“借船出海”，讓企業將這些難點處理得更有力，治理得更有效。然而，要想實現業務流程治理，駕駛好這艘船，卻是一項不輕松的工作。
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本文標題：淺談業務流程治理
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