6．實施過程
6.1人員培訓
三菱公司的ERP培訓可以分為兩部分。第一部分的培訓是在MRPII選型期間，三菱借用了供應商及高校的力量對公司中高層領導進行了3-5天封閉式的培訓，包括計算機基礎知識與MRPII理念兩部分，這個階段的培訓對于增加領導對現代管理理念的接受能力影響是很大的，也使得在后期ERP實施過程中，爭取領導的理解和支持順利了很多。在這一階段，還對普通員工進行了MRPII的普及性知識培訓。
第二部分的培訓是96年與SAP簽訂合作協議后，三菱公司的技術人員與SAP中國的新聘員工一起參加了為期7周的SAP R/3標準模塊培訓，SAP在培養自己的咨詢師的同時也培養了三菱公司一批優秀的ERP專家，以至于現在SAP時常會請三菱公司的員工與他們合作，一起實施ERP項目。96年年底，根據公司的特殊需求，三菱公司不惜重金，把自己的員工送到國外培訓，這同時也是對IT員工的一種激勵。
在ERP實施前期主要是對項目實施小組人員的培訓。在實施過程中，則有項目實施小組負責對相關的業務部門的員工進行培訓，這一階段的培訓主要是由模塊小組的組長，即業務骨干來完成的。三菱的IT員工只負責培訓業務骨干，剩下的培訓、業務流程的設計與修改、在部門內部的推廣等等都是業務骨干完成
的，IT人員可以更加集中于自身的領域。
6.2初期實施
從96年開始，到97年，三菱公司花了一年多的時間在整理和準備基礎數據，本著“由易至難、效益驅動”的實施方針，考慮到銷售的重要性以及對信息系統需求程度的緊迫性，三菱最先上線的是銷售模塊，到97年年底，庫存、財務等模塊也陸續上線。
生產計劃是所有模塊中對基礎數據要求最高的，流程也最為復雜的一塊，而三菱公司生產的電梯又具有一定的特殊性，如三菱的物料編碼經過標準化后居然達到了一百多位，任何ERP產品都無法達到，最后三菱公司摸索出了客戶化的BOM，解決了這個問題。
因此生產計劃、物料需求等模塊只能在R/3的基礎上進行二次開發，工作量非常大，耗費的時間也最長，到2001年才最后上線。堅持不放棄是ERP實施中非常重要的一點，三菱與其它企業一樣也在實施過程中遇到了各種各樣的阻力，如各部門與員工都在考慮信息化對自身利益的影響，產生了抵觸情緒；某些領導眼光短淺，認識不到信息化對企業長期發展的必要；信息部門面對過多的阻力產生的退縮情緒等等方面的因素。但隨著時間的推移，有些問題慢慢地變得不再是問題了，或者最終還是得到了解決，再實施ERP就不在那么困難了。
98年7月，為了對外地直屬的安裝維修公司在財務和物資進行更好的管理，三菱公司采用專線連接分公司和本部，采用R/3的拓展模塊對公司的財務和物資進行實時的信息管理。到這時為止，在SAP R3上的第一期投入大約為四十多萬美元。
經過第一期的開發，三菱公司對SAP R/3在一定程度上達到了駕輕就熟的程度，對公司后續的需求也就有著更強的實現能力了。
電梯行業是一個售前、售中、售后服務都同等重要的行業，每個階段都需要與用戶密切的溝通。針對這種情況，1999年-2001年期間，三菱公司集成R/3系統不同的模塊功能，針對電梯行業的特殊性，自行開發了售前集中詢報價系統，提高報價的準確性、規范性和透明度，減少了市場的混亂性，同時也縮短了報價的時間；售中階段開發了合同的跟蹤管理，降低了生產與配送過程中的出錯率；售后服務增加了客戶投訴處理系統等等應用性非常強的系統，加強了三菱處理問題的能力與效率，客戶的滿意度也在直線上升。
6.3后期調整
當第一第二期的實施完成后，三菱的ERP已經初見成效，給各個使用部門帶來了很多的方便。但是三菱的領導者們用長遠的目光看到ERP應該是具有整體性和集成性的系統，獨立的模塊可用性不是最終的目標。因此，他們明確了將ERP進行到底的想法。在原來的ERP局部模塊的基礎上三菱結合企業情況又開發了安裝、維修、保養等模塊，并且開始致力于將ERP模塊于其它應用系統如CAD等集成為一個無縫連接的系統。
經過管理業務和信息系統的整理補充后，三菱的ERP系統最終形成了以生產管理，合同管理和財務監控三大方面為主線的企業管理框架。通過這三條主線，它的ERP系統實現了在企業的全方位——從生產、采購、銷售、財務到服務等——的管理。
生產管理這條主線主要以ERP產品中的生產計劃模塊、物料管理模塊、倉庫管理模塊為主，集成了工程信息系統中的相關模塊，并把ERP生產管理的流程從計劃職能延伸到車間一層，與數控車床、工作中心，FMS等鏈接起來實現統一的集成制造系統。
合同管理是三菱針根據自己的產品特色，即按訂單生產所制定的特殊的產品管理方式，大體分為售前，售中，售后三個階段。售前包括項目的預報、項目的詢報價以及項目狀態跟蹤等方面。售中主要是指合同的跟蹤，包括應收賬款的控制、非常規條款的跟蹤與提示兩方面。電梯的售后服務包括電梯的安裝、保養、
維修以及回訪等，因此系統要對四個部分都能進行跟蹤和監控。
財務監控，隨著經濟規模的擴大企業管理難度也大大增加：各地的分公司為適應市場的需要必須具有足夠的經營自主權，同時又需要有效的集中控制。為了適應以上情況三菱最終建立了企業財務監控。新的財務系統不再僅僅是記賬的功能而是具有管理分析和監控的功能。它主要由簽約前監控，簽約中監控，履約
時監控三個階段組成，如圖1所示：
圖1 財務監控構成圖
6.4未來展望
總的來說，目前三菱公司的ERP還主要應用于操作者，對于高層領導的決策還沒有達到實質性的幫助。實際上，操作層的數據完全可以進一步挖掘和提升，為企業管理提供更強有力的工具。三菱公司目前已經購買了SAP的數據倉庫、企業績效考評KPI、平衡記分卡等等工具，準備向更高層次的ERP應用進軍。
7．實施策略
當前環境下，眾多的企業都在實施ERP，甚至采用了同一套ERP產品，但很多企業往往由于方法不對或有些細節問題沒有處理好，最終導致整個實施過程失敗。三菱公司之所以能順利的成功實施ERP是與三菱的管理基礎、高層領導的遠見卓識和信息化實施人員的高素質分不開的，在這一過程中也形成了一些自己獨特的方法和實施策略體系。
7.1人員的穩定性
企業實施信息化是一個循序漸進、不斷完善的過程，需要有一支強有力的隊伍在遇到企業發展的新問題時能不斷提出解決方案，才能將系統堅持實施下去。有不少企業信息化項目實施夭折，就是由于關鍵人才的流失造成的。三菱公司從93年開始信息化以來，沒有一個IT人員跳槽。沒有熟悉企業情況的IT人員來實施信息化就很難保證信息化的順利進行。三菱公司為什么能做到這一點呢？
一是不斷提高的部門地位和領導重視程度。隨著部門地位的不斷提高，IT人員的成就感和榮譽感油然而生，同時，公司給予了高于一般部門的工資福利待遇和級別待遇，這種精神上的獎勵使得IT人員堅定了為企業服務的信念，能夠抵御得住外界物質上面的誘惑。
其次是創新的組織結構和先進的IT技術。三菱電梯公司獨創了在各部門設立了IT聯絡員這一崗位，均由各部門內的計算機業余愛好者兼任，主要負責日常的系統的安裝和維護等簡單工作，對于技術難度非常大的軟硬件問題，三菱傾向于尋求供應商的幫助。所以三菱電梯在系統維護上只設了一個人的崗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系統開發和實施上，集中于關鍵業務，也是一定程度保持了IT人員。
7.2作為管理項目來實施
三菱在ERP實施過程中的一直注意管理界和IT界的動態發展。不斷更新自己的思想方式，它的樂于接受和開放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一個重要因素。
三菱從一開始就認識到ERP的實施不僅僅只是一個技術項目，更是一個管理項目。因為它知道，同樣的一套軟件在不同的企業可能產生的效果是完全不同的，這個不是可以歸于技術上的軟件好壞，而在于運用它的企業自身。買來的ERP軟件不能稱為ERP系統，雖然它是通用的商業化軟件，但是這不代表它買來就可以用了。只有當將它與管理運作相結合，適當地進行二次開發和企業流程再造（BPR）之后，才能真正體現出它的作用。當然，不可否認技術也是不可低估的，沒有好的技術的支撐，一切管理構想都只是空中樓閣，是沙土上的建筑。
7.3步步為營
三菱的成功還歸功于它實施一開始定下的“由簡入難，由淺入深，分步實施”的信息化實施原則。這種分步實施大大降低了應用的風險，也減小了變革的幅度和因此帶來的阻力。而且三菱ERP系統初步實施中選擇的切入點選擇的好，從比較容易見成效的地方開始的原則。這使得它的ERP實施一開頭就有了良好的效果，好的開端帶來了后來的好的進展，形成了良性的循環，保證了項目的順利實施，從而達到了三菱今天的成功。如圖2所示：
圖2 三菱公司ERP實施循環圖
7.4明確、合理的實施目標
一個明確、合理的實施目標對于信息化項目的成功至關重要。
首先，只有目標明確才能讓整個企業的員工都了解ERP項目到底要達到什么目標，會給企業帶來什么樣的效益，這樣員工才不會對信息化產生抵觸情緒。
其次，明確了目標以后，才能配備合適的資源，保證項目的順利進行。
再者，一個明確合理的實施目標往往能調動實施人員和相關人員的積極性。如果這一目標脫離實際，很難達到，人們往往會失去信心。還有些企業為了應付上級領導好大喜功的要求，籠統的提出一個信息化的要求，實施人員毫無方向，也知道是應付檢查，那隨之而來的工作也就流于形式，最后不了了之。
最后，一個明確合理的目標也便于考核控制，同時對后一階段的實施產生激勵作用。而如果目標合理，在一定的努力下順利完成并使企業看到了效益，企業的各方面就會更容易接受這一新生事物，減少阻力，加大支持，最終達到既定的目標。
三菱電梯的信息化項目切實是企業本身發展的需求，目標也很明確，就是要提高效率，解決目前大量手工無法處理的訂單。而對于這一總體目標，三菱電梯的實施小組將其作了分解，準備分幾個階段完成，第一階段的目標就是實施SAP 的財務管理和銷售管理模塊，這一目標是在綜合考慮了三菱電梯的各方面情況的前提下做出的。這兩個模塊相對而言比較簡單，而且企業的需要比較迫切，而項目實施初期的成敗對于項目的進一步開展至關重要。隨著這兩個模塊的順利實施和在應用中發揮了巨大的效用，領導的進一步支持和應用部門的理解接踵而至，為三菱電梯整個信息化項目的實施成功打下了堅實的基礎。
8．ERP實施效益
提到ERP為公司帶來的效益，王主任總說，“只要ERP實施成功了，效益是顯而易見的，根本不需要我們多說。”是啊，看看上海三菱在不增加員工的情況下，平均每年高達80%的產量增長率，就可以說明一切了。如果要從定量的角度衡量效益，我們也可以從下面幾個方面分析：
8.1生產計劃方面
ERP的生產管理實施之前，三菱的計劃需要加班加點，而且需要涉及到很多的資料；當SAP系統實施之后，在很短的時間內就可以完成更大量的任務，并且能夠靈活改變計劃。生產管理中的將兩級計劃簡化為一級使生產交貨期大大縮短，以自動扶梯為例，交貨期由原來的3個月縮短為2個月。
8.2庫存方面
通過對其中外購和自產零部件的跟蹤，系統可以及時給出取貨提示。這不僅縮短了貨物到達客戶手中的時間，而且減少了庫存。在各系統實施后三菱的庫存由原來的1.4億下降為8000萬。
8.3服務方面
沒有這個系統前，常常發生三菱總公司和它的地方分公司以及不同的分公司之間對同一客戶報價不統一，甚至總公司報價高于分公司的情況，造成了在顧客心目中的不良印象。集中報價改變了以前混亂的報價情況，規范了市場管理。
三菱售后合同管理系統中另外一個具有三菱特色的是它的用戶抱怨跟蹤系統。三菱采用了專門處理抱怨的售后服務部門面對顧客，及時將收到的投訴發送到各個相關部門。同樣運用狀態欄來標識處理的狀態，監控直到投訴被處理完畢。
這符合目前服務業上流行的用同一個點面對客戶的觀點，給客戶比較完整而統一的良好印象。
8.4財務方面
自從ERP系統啟用之后，三菱的資金周轉周期由原來的119天減少到59天。其次ERP系統財務監控通過建立客戶信用檔案數據庫實現對客戶信用風險管理，把握了商機和最大限度地降低伴隨而來的信用風險。自信用風險管理工作開展以后呆帳、壞帳明顯減少，銷售貨款的回收率一直保持在99%以上。
另外，費用的監控通過歸口部門來管理：誰使用、誰批準、誰負責。使得在傳統財務中難以查詢的情況一目了然，起到了很強的約束和控制的作用。
9．總結
當問及它那令業內外同仁艷羨不已的年均20%的增長率時，上海三菱的領導者們總會談到它們引以為傲的信息系統。從最初代替手工勞動的自動化應用到今天具有企業特色的ERP系統，三菱人付出無數心血。他們通過自己的摸索和努力，不但解決了企業的困境而且在越來越激烈的市場競爭中實現了新的競爭優勢。“精誠團結，努力拼博，開創全優公司”是上海三菱電梯有限公司的企業宗旨。
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本文標題：上海三菱的ERP成功之路（下）
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