1．上海三菱電梯的企業背景
上海三菱電梯有限公司(SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR CO. LTD)是1987年由上海機電實業公司、中國機械進出口總公司、日本三菱電機株式會社、香港菱電工程有限公司4家合資成立的電梯制造企業，總投資2億美元，注冊資本1.16億美元，其中中方控股60％，外資40％。目前共有人員1700多人，在全國有18個分公司，主要生產經營各類電梯、自動扶梯，提供電梯的安裝、維修和保養等服務。公司去年共銷售電梯9100多臺，收入超過30億元。
公司位于高新技術企業密集的上海市閔行經濟開發區內，之地面積15.86萬平方米，現有職工1710人，其中工程技術人員和管理人員各占職工人數的16％，企業規模為大型。開業14年來，已向社會各界提供了電梯5萬多臺（其中自有技術的產量占一半），約占國內電梯生產總量的五分之一。隨著國內外市場的發展，公司的銷售額不斷增長，生產規模業年年擴大。
2．上海三菱電梯的信息化歷史狀況
87-90年初，上海三菱共有4臺電腦，有4名計算機人員負責，主要用于一些簡單的計算應用等，當時計算機部還歸于開發部門的情報組，只是次要的點綴，企業的計算機應用屬于采用自動化替代手工處理，用計算機模擬人工的單項應用的階段。90年代初，三菱公司的技術、生產、計劃、管理部門開始逐步投入少量的PC，根據各自部門的需求自行編制程序，用于工資管理、電梯配方管理等，應付日趨增長的業務工作。1992年公司內各主要部門在部門內部形成獨立的小規模計算機系統，便于部門內部數據的交流與共享。但對于不同的部門，由于沒有統一的規劃，系統之間網絡不通，數據格式不同，甚至用軟盤拷貝的數據也不能在不同的部門使用，造成數據輸出/輸入重復的情況非常嚴重。這些應用雖然對生產制造與管理起到了一定的作用，但矛盾與問題也頻頻出現。
沒有計算機輔助管理，企業的整個經營將停滯不前，在競爭越來越激烈的市場經濟下最終被逐漸成長的競爭對手所淘汰。從93年開始，上海三菱電梯正式開始了對信息化道路的探索。
3．ERP實施背景
公司在合資初期制定的生產規模年為產量電梯2000臺，根據日本三菱的經驗，年產量2000臺是手工管理的極限。上海三菱從最初的年產870臺到2000臺只花了三年的時間，面對如此迅速的發展，生產的管理與計劃的制定成為企業進一步發展壯大的瓶頸。電梯是定制化程度非常高的產品，即使是看上去相同的兩個電梯也會存在功能的不同，比如是否具有消防功能、內部的裝潢、基站（電梯在沒有乘客的情況下所在的樓層）的大小、速度等。
因此電梯的生產要完全根據訂單來設定具體的參數，先根據訂單分解成各種規格的裝配部件，然后再合并相同規格的部件，投入生產，最后根據訂單選出相應的部件，組合進行裝配。整個制造過程分分合合，稍有差錯就可能造成缺件、規格不匹配或生產過量造成浪費。如果在生產過程中計劃發生了變更，就很有可能帶來的一系列延遲和混亂。
另外，電梯的包裝與發貨也是極易出錯的環節，電梯的不同部件是分開包裝的，一部電梯發貨時需要十幾個甚至幾十個包，在手工管理的情況下，漏發、錯發的頻率非常高，造成重復工作多、周期長、客戶滿意度低的局面。
在這種情況下，公司領導決定借鑒國外先進的管理思想，對生產制造進行統一管理，計算機小組由技術編制調整為管理編制，成立信息管理部，同時抽調2名骨干技術人員和1名熟悉生產制造的業務人員學習研究MIS系統，參觀其它企業的應用實例。在當時大部分企業的MIS系統以自我開發或合作開發為主，起點低，有的甚至沒開始用就已經過時了，對企業的整體幫助并不是很大。
因此，三菱從一開始就否定了自我開發的方案，希望能夠借助外部軟件的成熟技術和管理思想，提高公司信息化的起點。93年MRPII的思想隨著一些商業化軟件如BPCS的進入逐漸在國內流行起來，三菱公司認為MRPII可以很好地解決公司目前存在的問題，于是開始了長達三年的需求調查與MRPII選型過程。
4．ERP選型
對于ERP軟件選型，三菱一開始主要是將注意力放到國外軟件產品上，特別是SSA公司的BPCS，這是當時國內比較多企業采用的軟件。BPCS在推銷自身軟件同時讓企業接受比較先進的管理思想，對三菱進行的中高層領導進行了培訓，在選型過程中還陸陸續續地接觸了其它一些公司，雖然最終由于各種各樣的原因三菱沒有采用這些產品，但是在與他們接觸的過程中接受了很多先進的理念，這奠定了三菱以后成功的思想基礎。
直到95年SAP進入中國市場，三菱公司對SAP一見傾心，主要是因為SAP在歐洲有非常成功的ERP實施經歷，ERP思想先進，軟件本身功能強大，而且SAP具有經驗豐富的咨詢顧問以及良好的實施隊伍，可以幫助三菱解決提出來的棘手問題，還可以提醒三菱關注他們所忽視的一些重要問題。雖然當時SAP尚未正式進入中國市場，迫切的三菱就提前與SAP合作，開始了標準化培訓和基礎數據的準備工作。
選型的過程中要考慮的問題不僅僅只是軟件的本身的問題，實際上還應該包括實施和維護這兩塊內容。從軟件方面來看，知己知彼是非常重要的，三菱在選型的初期充分調查了企業內部的需求，總結出了183個典型的問題，作為評判依據。但到后來才發現，這些問題中的絕大多數是ERP的標準功能，其實企業應該調查那些標準功能提供不了的特殊需求作為判斷標準才能因材施教選擇要企業真正需要的軟件。同時，在選型中就應該考慮到實施和維護過程中可能出現的問題，向軟件提供商提出來，看看是不是有一些比較好的解決方案。
對軟件提供商本身的選擇也是非常重要的。從企業發展來看，所需要的系統提供商越少越好，否則會給集成帶來很大的困難，因此軟件提供商有沒有能力提供整個企業的解決方案就很重要，如果三菱的ERP用了SAP的，但SAP沒有開發CRM、SCM的能力，使三菱不得不去購買其實廠商的系統，那么集成性肯定沒
有現在好。
其次，要考查該軟件提供商在相關行業上的經驗，隔行如隔山，對于軟件提供商也一樣。最后，軟件提供商一旦選定，企業都希望是一種長期的合作關系，因此軟件提供商應該具有穩定發展的能力，這對于實施咨詢人員的穩定性，技術的可持續性也有一定的影響。
三菱認為選型過程中最好，要同與軟件商沒有利益關系的第三方一起客觀評價軟件的功能、開放性、適用性等，最后選定軟件。另外，絕對不做第一個吃螃蟹的人，無論軟件還是硬件都不采用最新研發出來的產品，企業不能拿自己做試驗，企業要時刻保障自己的利益。
5．ERP實施組織的建立
5.1領導小組的保證
早在93年三菱準備在企業時推行“計算機管理項目”時，就成立了由總裁、總工程師、部門經理等組成了信息化的領導小組，并抽調專職人員負責信息管理方面的事務，因此具體追蹤信息化過程的倡導時間，應該推到當時成立的領導小組。在ERP實施過程中，又重新對領導小組進行了整理，有技術和管理能力都非常強的朱總工程師負責在企業內全面推行，使得領導層對整個項目有非常清晰的認識。
ERP實施中會將原來組織的很多慣例打破，因此會有很大的阻力，必須要有高層領導在實施過程中給予支持。只有首先說服領導者，實現真正的“一把手工程”，有最高領導人的行政命令和組織上的保證，下面的工作才能夠順利地繼續。三菱在這個方面是很幸運的，因為它有一個非常支持這個項目的領導班子，他們以遠瞻的眼光看到了很多其他企業沒有意識到的信息化發展的前景，給三菱在ERP實施各方面以大力的支持。
5.2工作小組的建立
企業實施ERP的工作小組一般來說由企業信息化主管部門以及最終實際應用業務部門共同組成團隊，但不同的企業效果卻完全不一樣。
首先項目人員的確立是重要的第一步。對于ERP第一期的模塊，每一塊都要有人熟悉，后期的項目人員可以再培訓，項目人員要是不到位，項目都得等一等。在項目人員的選擇上，三菱提出下面這幾個要求，熟悉管理理論，要熟悉企業管理流程，計算機要好，英語要好、要有責任心。任何人都不可能是十全十美，所以在項目組織中要考慮到一個人不行要有其他人來互補，比較科學的做法是，ERP實施要和應用部門配合起來，形成項目小組。
另外，在項目小組成立之初就建立了完善的規范化的規章制度，保證了項目小組工作的順利開展。比如規定了應用部門領導必須負責項目進度和實施情況的匯報，對本部門應用人員的管理，同時還明確規定了應用部門參與項目人員的具體職責，并將編寫系統使用手冊的任務交給了應用部門的人員，避免了后期的再培訓的繁重任務，這樣使用部門的培訓就很大程度上依靠本部門參與項目人員來進行培訓。
最后，公司還對參與項目的關鍵人才給予精神上和物質上的激勵，如關鍵的實施人員的級別待遇和工資待遇往往高于其他部門相同人員，住房分配優先考慮，工資待遇適當提高。這樣，雖然他們的待遇和一些專業公司的實施顧問無法相比，但由于一些精神獎勵和成就感往往使這些專業人才流了下來，避免了實施隊伍的不穩定，保證了項目的順利進行。
5.3模塊小組的建立
除了整體的項目負責部門外，上海三菱還設立了模塊小組，模塊小組人員基本上按照職責分成應用組長、關鍵用戶以及信息部門人員三種，組織結構的一把手原則便是體現在ERP模塊小組的組成上。對于這個應用部門的參加者，上海三菱考慮到了一系列的要求。
首先，這個人要對部門熟悉，在部門中要有威信，因為只是進入了小組還不夠，如果此成員只是想著小組要我做什么我就做什么，小組參與者的主觀能動性就很難保證，所以組織里要突出項目成員一把手原則；
另外，成員要搞清楚的是，企業的計算機系統不是供應商讓他們做，而是企業自己要做，不是核心小組或信息部門做來用的，而是應用部門要用的，位置一定要擺正，企業各部門送來的人一樣要具備這樣的觀念。
對結構進行層層一把手的設立，不但使企業領導者，還使在模塊小組里的成員對項目實施都十分投入。企業大筆的資金投進去了，如果失敗了僅僅就是決策的企業領導的責任嗎？作為項目小組主導，部門領導也要負責任。
上海三菱定下規矩，模塊做不成，小組負責人要擔70％的責任。但如果到最后沒做好，即使承擔責任也挽回不了企業的損失，上海三菱又立下規矩，項目小組成員平時要定期匯報項目進度，這個工作還必須是小組中的部門一把手去做，當領導問到模塊的進度問題時，這個回答的人不是機房的技術人員，而應該是部門一把手。
上海三菱用這個辦法成功地防止了部門一把手在模塊小組中只是掛個名的問題。如果沒有全力的投入和參與到ERP的實施中來，模塊實施者是根本就談不出進度問題的，而且進度沒做好也要向領導匯報發生問題的原因，這樣這個人就感到了ERP實施的壓力。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：上海三菱的ERP成功之路（上）
相關文章
