業務流程再造(Business Process Reengineering)最早由美國著名管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate)一文提出，其基本內涵是以企業長期發展戰略需要為出發點，以價值增值流程的再設計為中心，強調打破傳統的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權、顧客導向及正確的運用信息技術，建立合理流動的業務流程，以達到企業動態適應競爭加劇和環境變化之目的的一系列的管理活動。
1993年，哈默與CSC Index管理顧問公司的首席執行官詹姆斯·錢皮(James Champy)合著了經典著作《改革公司——企業革命的宣言(Reengineefing the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)》一書，在書中，正式將“業務流程再造(BPR)”定義為：對企業的業務流程作根本性的再思考和徹底性的再設計，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得戲劇性的改善，使得企業能最大限度地適應以“顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)”為特征的現代企業經營環境。在這個定義中，有公認的四個關鍵詞：“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“業務流程”。
在BPR提出后的近20年時間里，BPR之風吹遍了全球每一個角落，不僅成為研究的熱門課題，更推動了企業管理的巨大改變，但據麥肯錫咨詢公司對20個BPR項目進行調查的結果顯示，一些企業取得了顯著的效果，如Ford、IBM和XEROX等。遺憾的是失敗的案例更為普遍，大約70％的BPR項目沒有取得預期的結果。為什么取得“戲劇性”的績效改善這么難？這更是激起了學者們的研究熱情，而一種新的思維方式——打破現狀的思維為這一問題提供了很好的回答。
1 打破現狀的思維——一種新的思維方式
所謂思維方式，就是思維主體在實踐活動基礎上借助于思維形式認識和把握對象本質的某種手段、途徑和思路，并以較為固定的、習慣的形式表現出來，具有時代性、相對穩定性和能動性的特點。
打破現狀的思維(Breakthrough Thinking)是不同于傳統的笛卡爾思維的一種創新思維方式。笛卡爾思維則是當前社會中我們每個人所擁有的一種思維范式，已經形成了400多年之久，具有巨大的威力，引發了成為現代社會基礎的“科學革命”與“產業革命”。該思維方式解決問題有四個步驟：一是確認問題；二是收集、分析數據；三是確定“毛病”出在哪里；四是將“毛病”的要素替換或除去。這是大家最熟悉的尋找問題、分析問題、解決問題的以問題為邏輯的思維，是通過解決問題對原有系統進行修補的思維。打破現狀思維則不是從問題入手，而是從目的入手，由具體目的展開，深入尋找最終目的，并去追求實現目的之“應有狀態”——最理想的手段。這個狀態是通過運用系統思維，根據當前與未來的環境而創立一個全新而高效的系統，從而獲得一個“打破現狀”、關注未來的系統解決方案。就算是不能一步到達“應有狀態”，也要分步地采用最靠近該狀態的方法。這是一種從目的出發、尋找應有狀態到獲得理想解決方案的思維。
例如，城市交通干道的十字路口由于車輛的增加往往會出現交通的擁堵，此時如果從解決問題思考，建立環島就問題解決了；但再過幾年，車流量增加，交通擁堵問題又出現了，又從解決當前問題的角度思考，拆除周邊設施、擴寬道路、安裝交通信號燈就解決了；可是再過幾年，這里又出現了交通擁堵，怎么辦？從解決問題的角度思考，需要建設互通立交才行，但是周邊大量的建筑已經存在，拆除成本非常高，只能采取一些折中的辦法，但是問題卻無法徹底解決了。可見，這樣一種著手解決眼前問題的思維方式一方面造成了巨大的浪費，更重要的是還限制了未來的發展就像有些城市的主干道兩邊由于建筑物太多而無法擴建，永遠無法解決該路段的擁堵問題。
如果應用打破現狀的思維去思考，效果也許會完全不一樣。首先從目的入手，城市主干道是要保證城市交通系統的正常運行，隨著社會的發展，要保證大量車流的通行，十字路口就要保證不同方向的車流正常通行，而要實現不同方向車流正常通行的“應有狀態”是不同方向的車流互不干擾，即要實現大量車流正常通行的“應有狀態”則是提供多車道并行前進，最好能為不同方向的車流提供多車道，所以在城市主干道的十字路口應建設一個能保證巨大車流量在各方向互不干擾的系統，當然可能是互通立交，也可能還是更為先進的某種系統。盡管在剛開始出現交通擁堵的路口建一個巨大的互通立交還有一定的困難，也沒有必要，但是目前的解決方案必須接近這個方案，為未來這個系統預留一定的空間，起碼在這個路口周邊不能建設大規模的高層建筑，也不能在這里建設重要的供水、供電、供氣和通信管網，當前的方案必須是最接近多車道互通立交的，這樣便可以減少大量的浪費，同時在未來的發展中也不會有較大的阻力。
2 BPR與打破現狀的思維
結合哈默對BPR的闡述，再看看對“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“業務流程”4個關鍵詞的理解：根本性的再思考是對當前管理的一種懷疑與否定；徹底性的再設計是根據環境與企業發展的需要對企業應有的組織狀態進行設計；戲劇性的業績改變是一種突飛猛進的績效蛻變，實現質的飛躍；而業務流程則是變革的著力點，同時也表明了新環境下高效的組織結構應該是以流程為中心的團隊模式。看似普通的四個要點，其本身就是在運用打破現狀這種創新思維方式，即根據企業發展的目的與環境來設計企業流程，讓組織在新的流程(一種實現目的的應有狀態)下運行，而不是從現有流程出發進行修補來解決存在的問題。
可以說，正是這種創新思維所創造出的新系統才給企業帶來業績上的“戲劇性”改善，才使BPR具有無窮的魅力；同時，也正是這種與人們既有的思維方式相沖突的全新思維方式讓企業上上下下的員工感到極不適應，使BPR在實施中遭遇到了巨大的阻力，大多數企業又無法克服，只有少數適應這種新思維的也許是變革型文化的企業才最終取得了理想效果。
3 運用打破現狀的思維對BPR的再思考
如前所述，BPR是對企業的流程作根本性的再思考和徹底性的再設計，以使企業組織適應“3C”環境，實現業績的戲劇性的改善。這是一種革命式的組織變革，其理論本身是運用“打破現狀思維”的結果，因此我們可以運用這種新的思維方式來重新整理BPR的思想與方法，從而有效指導BPR的實踐活動，提高BPR項目的成功率，實現在業績上的“戲劇性”改善。
“打破現狀思維”的基本范式是“目的→應有狀態→系統方案”。其中，目的需要展開，尋找最深遠的目的，這有助于思考時有更長遠的眼光；應有狀態強調掙脫現實的束縛，著眼未來，打破現狀，尋找理想解，這需要系統的思考與發展的眼光；系統方案是充分考慮現實因素，確定最接近“應有狀態”的現行的方案。
3.1 BPR中的目的
哈默與錢皮在《改革公司——企業革命的宣言(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)》一書中提出BPR的目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得戲劇性的改善，使得企業能最大限度地適應以“顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)”為特征的現代企業經營環境。可見，BPR的目的是使企業降低成本、提高質量、改進服務和加快反應。進一步地將目的展開，降低成本則一是為增加企業的利潤空間，二是在競爭中可以有更大的價格優勢吸引顧客；提高質量可以提高產品的性價比來吸引顧客，也可以滿足顧客對高品質的需求；改進服務可以提高顧客滿意度，吸引顧客回頭；加快反應包含加快產品研制生產的速度與向顧客提供產品與服務的速度，即提高企業的反應能力，以滿足顧客需求變化和顧客對服務時間的需求。這些都可以歸結為更好地滿足顧客需求。再進一步深入分析還可發現，更好地滿足顧客需求的目的是讓企業適應新的經營環境，不被競爭對手打敗，從而實現企業的生存與發展，實現組織使命與宗旨。整個目的展開過程如圖1所示。
圖1 BPR目的展開過程
3.2 BPR中的“應有狀態”
為了使企業在新的環境中得以生存與發展來實現企業使命與宗旨，企業需要比競爭對手更好地滿足顧客的需求，于是需要在成本、質量、服務與速度方面取得競爭優勢，這需要優化的流程來實現。這樣的企業用“應有狀態”可以描述為：一是企業對競爭對手實力與發展、顧客需求及其變化和社會變化有及時準確的把握，對本企業在競爭中與顧客心中的位置非常明確；二是企業根據對環境的充分認識來制定正確的企業戰略；三是企業能組織力量來有效實施戰略，從而實現戰略目標，進而以顧客接受的價格、認可的質量、優質的服務和快速的反應來滿足顧客的需求。
這是完全拋開企業現有的各種問題而追求的一種理想狀態，因為這種全新的流程設計讓企業已經不會有問題。這種狀態下，企業以優化的流程準確了解顧客需求，并設計制造出滿足這種需求的優質產品，以顧客喜歡的服務方式出售給顧客，這是一個大的企業流程，如圖2所示，是一個快速反應的流程。BPR中強調“對企業的業務流程作根本性的再思考”，就是指拋開現有的問題流程而按企業的目的尋找理想解的一種思維方式，這種“根本性的再思考”的結果就是獲得“應有狀態”。
3.3 BPR中的“系統解決方案”
“應有狀態”為實現目標指明了方向，但是畢竟過于理想化，企業要執行起來有很大的難度。一方面是由于企業的發展具有路徑依賴性，一切活動將受到現有資源的限制；二是理想的方案離現實還有較大的差距，可能需要對企業完全重構，這對企業來說是一個巨大的挑戰。因此，還必須再從現實出發，根據企業自身的條件尋找最接近理想狀態的解決方案，設計出具體的、全新的流程。
圖2 BPR的“應有狀態”——企業大流程
這一過程，需要進行全面系統的思考。既要對現實做充分的認識，又不能被現實所束縛；既要考慮企業內部的因素，又要充分利用企業外部的各種因素。而鑒于人的思維方式通常會更多考慮現有因素，業務流程再造更強調要對流程作“徹底性的再設計”，也就是要掙脫傳統思維的束縛，打破現實中的各種條條框框，從實現企業最終目的出發，著眼于未來，對流程進行重新設計。
綜合以上分析，BPR是以打破現狀的思維方式——“目的→應有狀態→系統方案”來思考企業的問題，來引導組織的變革，在系統的思考(根本性的再思考與徹底性的再設計)后獲得了理想解——運用新的技術手段與管理思想重構企業的業務流程。BPR的結果是建立一種以流程為中心的團隊式的管理，它可以增強企業的柔性，提高企業的創新能力，從而實現企業在“3C”環境下的生存與發展。
4 BPR的新思路
鑒于BPR的思維方式不同，企業在實施中應該首先引入打破現狀的思維方式，改變員工的原有思維；然后再運用這種新的思維方式思考企業的流程再造，即按“目的→應有狀態→系統方案”再造業務流程，上文對此已作初步論述。另一方面再造過程本身也是一種組織變革，根據許多學者的研究，小范圍試點變革后再全面推廣變革是較好的途徑，變革完成后還需要不斷強化鞏固。而且，必須提及的是，要使“目的→應有狀態→系統方案”整個過程更有成效，企業要就使命、宗旨與戰略環境在整個組織中進行充分的溝通，就設計新流程所需要的信息技術、管理思想與方法開展全面培訓，之后才開始小范圍的試驗行動，在員工對新的思維方式、新的思想方法從理論與實踐兩方面初步認同后才全面再造，最后還要通過完善管理機制、形成組織文化來強化與鞏固新流程。整個思路模型如表1所示。
表1 業務流程再造新思路
4.1 第一階段：引入打破現狀的新思維
打破現狀的思維方式是從未來的目標著手，而不是從眼前的現實出發，因此應用該思維方式思考時，可以讓員工專注于企業未來要實現的目標，從現實的束縛中解放出來，實現“根本性”的再思考。這一方面可以減少流程再造的阻力，另一方面可以產生更多的創意方案，提高員工對流程再造的接受度。
鑒于該思維方式與員工頭腦中固有的笛卡爾思維方式有著本質的區別，員工對此會有天然的免疫力。要改變現有思維習慣需要較長時間不斷地灌輸新的思維方式，并在對自己有利的實踐中產生認同，在連續學習與實踐中不斷鞏固。
具體方法上，可以采取集中授課學習的方式，運用大量的實例教學來激發興趣。內容上先從工作以外而且與自己直接利益不相關的活動開始，然后再過渡到與員工利益相關的生活小事方面，最后嘗試性地分析一些簡單的工作問題，逐步形成新的思維習慣。
4.2 第二階段：實施BPR
(1)知識的準備
在運用打破現狀的思維方式實施BPR的過程中，為了在“目的→應有狀態→系統方案”中的每一階段都更有成效，必須確保參與員工有必備的知識，企業要事先培訓。培訓的主要內容有兩個方面：一是企業的使命、宗旨和戰略環境；二是建立新流程所需的管理思想、方法與技術。
如前文所述，BPR的深層次目的是企業的生存與發展、實現企業的使命與宗旨，而這本身是企業戰略的一部分，與企業的戰略環境密不可分，因此，在目的展開的時候，需要將企業的使命、宗旨與戰略環境在組織內進行充分的溝通，讓參與BPR的員工深入理解企業的使命與宗旨才能讓員工理解BPR的意義，才能對企業的現有流程進行“根本性”的再思考，才能讓員工更好地尋找到實現企業使命與宗旨的“應有狀態”。
在尋找“應有狀態”與“系統方案”中，BPR的參與者還需要熟悉各種新的管理思想與方法，掌握各種新技術在管理中的應用技巧，這些新知識越豐富，視野越開闊，越有助于他們改善心智模式，從更廣泛的角度尋求系統的解決方案，實現對流程的“徹底性”再設計。比如為了適應信息時代的“3C”競爭環境，企業必須具有對市場快速反應的能力，這要求組織具有更高的柔性和更強的創新能力。目前來看，充分利用現代信息通信技術，以流程為中心的團隊能很好地滿足這種要求，于是企業可以從信息技術運用、團隊管理等方面進行培訓。當然由于所處的產業與地域不同，所面臨的競爭環境有差異，企業的流程要求也各有特點，企業要根據自身戰略需要培訓相應的管理思想與方法。
(2)試驗性的BPR與全面的BPR
BPR將在企業里建立新的生產方式，形成新的組織行為，這將改變員工的工作行為習慣，會遇到巨大的阻力，其程度事先往往很難把握，因此企業需要先在局部開展試驗性BPR。這種試驗可以發現BPR中一些不可預見的問題，為全面的BPR積累寶貴經驗；同時也可以讓參與員工在實踐中加強對BPR的認同，也給未參與的員工樹立一個榜樣，強化對BPR的認同。試驗性BPR可以從業務相對獨立、再造相對容易的領域開始，然后有計劃、有步驟地在不同的業務部門進行。
BPR的過程要運用“目的→應有狀態→系統方案”的新思維方式。先在組織內進行“目的”展開，將組織使命、宗旨與戰略環境和BPR的參與者進行充分溝通，這是高層推動、以下行溝通為主的戰略溝通過程；尋找“應有狀態”過程中，則主要是上下級共同探討研究；在獲取“系統方案”過程中，則要充分利用基層員工的智慧，提高員工的參與度與積極性，發揮員工熟知業務工作這一優勢，設計全新的流程。不同層次在不同階段的重要程度可以如圖3所示作形象的表示。
圖3 不同層次員工在BPR的重要程度
4.3 第三階段：強化與鞏固
根據強化理論，在BPR完成后還需要通過各種管理方式來強化與鞏固新的流程與新的工作行為。在勒溫(Kurt Lewin)的組織變革的模型中，發揮強化鞏固作用的再凍結階段有兩個機制：一是讓成員有機會來檢驗新的態度和行為是否符合自己的具體情況；二是讓成員有機會檢驗與他有重要關系的其它人是否接受和肯定新的態度與行為，即在實踐中形成自我認同與肯定，并獲得他人的認同與肯定。一方面，要對個人的新行為進行積極的引導，形成新思維習慣、價值觀念，從而形成一種內在認同；另一方面，要對員工的新行為通過績效考評、薪酬、激勵機制上從精神與物質兩個方面加以肯定，讓員工獲得實質性的利益。這一過程中，領導的作用非常重大，既要充分發揮表率作用，又要對員工的行為與績效加以關注，及時予以肯定和表揚。
5 小結
打破現狀的思維首先由納德拉教授與日比野省三教授于1990年在合著的《打破現狀的思維》一書中提出，隨后便受到全世界的關注。1993年陳穎健首先將該思維介紹到中國，到目前，管理界、企業界和教育界人士逐漸認識到了該思維方式的重要性，并開始逐步運用到各自的實踐工作中。在管理工作中，該思維方式蘊藏著巨大的能量，它與BPR、學習型組織、虛擬組織以及平衡計分卡等新的管理思想與方法有很多共同的地方，或者說是這些新的管理思想與方法中都蘊含著這種新的思維方式，尤其是在BPR與學習型組織當中更是如此。但是在我國的管理實踐中還遠未將該思維方式普及，這在很大程度上也影響了BPR等新的管理方法的應用效果，特別是持續性的效果。把打破現狀的思維與BPR結合起來研究BPR，將為BPR的實踐提供許多新的思路與方法，對提高BPR的成功率大有幫助，但是如何在BPR實踐中更深入地運用打破現狀的思維還有待進一步的研究。
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