豐田美國公司的信息化建設所取得的成就是非常讓人興奮的，其軟件甚至實現了506%的投資回報率。在過去的8年中，信息化幫助豐田美國的銷售量提高40%，而人員卻只增加了3%。這一切幫助豐田母公司得以成為世界上利潤率最高的企業，其股票也在股市保持著良好的表現。
誰也不會想到，10年前，豐田美國還在飽受落后的IT架構的折磨。讓我們來看看豐田美國公司在信息化建設過程中是如何結束信息化所帶來的痛苦，并取得現在的輝煌。希望這能給那些正在走向國際化的眾多中國企業帶來一些啟示。
戴利的煩惱
10年前，曾經以效率和科技創新而著稱的豐田汽車公司，其在美國的公司被無序的數據困擾著。
由于豐田美國公司的大部分部門都幾乎沒有分布式的計算，雖然豐田公司在美國銷售隊伍創造出令人震驚的銷售和市場數據，公司卻不能合理地把這些數據應用在戰略上。在這種情況下，豐田美國公司的各部門之間也不可能很好地共享這些數據。當他們制作完成了所謂“可用”的報表時，往往都已經為期已晚。
這不是一個好現象。1996年，豐田公司決定在這方面要有所作為。公司所做的第一步，就是聘用了芭芭拉.庫博作為公司的CIO。庫博的經驗非常豐富，曾經在兩家頂級公司擔任信息部門主管。此后，豐田美國開始了由庫博指導、業務驅動的信息化建設旅程。
事實上，在庫博之前，就已經有人在信息化方面有所嘗試。這個人就是鮑勃.戴利。戴利已經在豐田美國公司工作了19年，資格非常老。
1996年，戴利剛剛就任豐田物流服務部門的領導就任。該部門是豐田的一個全資子公司，掌管豐田工廠和北美銷售商之間的交通運輸。就任以后，戴利發現，這里的工作有如一團亂麻。
戴利很快總結出，他們不可能通過當時使用的Quicken系統獲取所需的信息。系統總是重疊報告，他們無法確定哪些信息是準確的，也無從知道什么地方發生什么事情。在進行業務操作的時候，他們得不到可用的信息。
而豐田物流服務部門的工作在其美國公司中是最重要的，要求他們準確地跟蹤貨物并進行供應鏈管理，以確保車輛能夠按時準確地運送到經銷商處。
在車輛出廠到運送到經銷商的過程中，豐田美國享有對這些車輛的擁有權。也就是說，豐田美國先從集團購買這些車輛，然后再銷售給美國的經銷商。這意味著，車輛在交付給經銷商之前，豐田美國每天必須承擔8美元的費用�？紤]到豐田美國每年200萬輛的銷售量和平均9天的運輸時間，以手工為主的Quicken報表系統和數據整合的缺乏，每年都可能給豐田帶來上百萬美元的浪費。
而且，如果工作人員在貨輪靠岸時錯誤地輸入某個數據，整個供應鏈都會受到影響。有一次，戴利根據系統提供的數據判斷，他們的一個貨輪已經離港，但是卻始終沒能看到這個貨輪靠港，也查不出其中的原因。
戴利不知道這些問題該如何解決，但是他意識到，這必須得到解決。于是，他和同樣也是剛剛來到豐田公司的庫博進行了交流。此時庫博還在了解豐田企業文化的過程中。戴利的主動溝通以及對物流部門所提出的明確需求，使她很快就行動起來。
根據戴利所指定的7個需要跟蹤的關鍵領域，庫博為物流部門建立Red Brcik數據庫，并用BRIO工具進行數據挖掘。并在1997年1月開始錄入第一個數據。
這時，戴利以為他的問題輕松得到解決了。事實上，事情卻證明戴利實在是過于樂觀。戴利很快就發現，所有返回的信息要么被丟失，要么被破壞了。
后來，戴利又發現，過去幾年的人為錯誤已經無從查證;過去重復錄入或者沒有錄入的數據，使得系統所分析出來的結果不符合邏輯。新的Red Brick數據庫并非毫無幫助，但是新舊系統之間的轉換確實帶來非常嚴重的問題。
此后的應用證明，數據倉庫并沒有完全按照戴利設想的那樣工作。后來，戴利得到升遷，調離了物流服務部門。
庫博的行動
2000年，庫博意識到，戴利的想法是正確的，但是他們沒有采用正確的技術。
Red Brick數據倉庫可以幫助儲存和整合數據，但對業務部門來說卻似乎沒有產生太大的影響。IT部門的員工或者分析員還得替業務人員做相應的報表，而不是業務人員自己來做。這使得整個過程需要耗費幾天甚至幾個月的時間。
戴利離開以后，沒有人給庫博連續地提出需求。庫博開始按照常規的程序工作。她主動去找各個業務主管進行交流。期間，庫博碰到了兩個業務用戶的爭執。
這兩個用戶來自財務部門，其中一人是海波龍商業智能平臺Essbase擁護者，另一人則擁護Red Brick。后來，庫博將Oracle的數據庫和Essbase軟件整合到海波龍商務智能平臺。這很快就取得了成效。
有一天，豐田的一名分析員發現，公司在運輸過程中被重復記價，造成這個結果的原因是列車車廂被錯誤地掃描了兩次。這個信息使得豐田公司在當天挽回了80萬美元的損失。
2001年，一直是豐田的外部咨詢顧問的麥克.波克斯加入豐田，成為豐田的數據技術管理者。他曾稱贊戴利是豐田商務智能系統的“暢想者”。但不能不否認，直到2000年實現Oracle和海波龍的轉換以后，戴利的暢想才得以成為現實。
波克斯認為，新的海波龍系統與舊系統相比，其不同之處在于，海波龍系統能提供一個類似儀表盤的功能，使業務主管能實時監督下屬業務部門的情況，并進一步甄別其中的問題。
這個儀表盤工作起來就像交通紅綠燈：綠色表示“好”，黃色表示“可以接受”，紅色則表示“危險”。例如，如果一個業務經理看到運送時間達到不可接受的水平，他就可以迅速找到問題的根本所在。衡量的標尺可預先設置，包括附加收入、訂單管理和開支等。
效果真是令人振奮。IDC對Oracle/海波龍在豐田物流部門運行情況進行獨立的調查研究，發現豐田實現了506%的軟件投資回報率。而《財富》雜志對財富500強所做的類似調查顯示，平均水平只有112％。
當然，達到這樣的回報，可能還跟先前遇到的業務問題太嚴重相關。“表面上看來我們有點投資過度”，波克斯補充說，現在數據的透明使得物流部門消除了低效率。
系統在物流部門的成功應用很快就傳到豐田美國的各個部門。不久后，已經成為豐田客服部門一把手的戴利就回來找波克斯，要求演示其新系統和新技術。戴利非常想知道，數據完全不一樣，當年他所暢想的新物流系統能否在他所掌管的新部門中有所作為。
波克斯在戴利的辦公室為其建立了幾個儀表盤。兩分鐘后，戴利就高興地跳起來了。過去要兩個禮拜才能獲取的信息，現在戴利只需六秒鐘就能得到了。
儀表盤能夠給出非常詳細的數據，甚至使得管理者們沉迷于某些細節的管理。庫博本身就有這樣的經歷。庫博曾經為自己設計了一個儀表盤以幫助自己更好地管理IT部門的開支。設計好后的第一天，庫博就仔細地查看每個員工購買文具的細節，甚至開始審議某臺她認為價格偏高的咖啡機。
波克斯還積極地給公司的CFO做一個儀表盤。但是，對于一個新的技術，總會有某些部門不愿意接受。
但是，在庫博的推動下，目前豐田美國公司的2500多名員工，包括中層領導到高管，都已經使用了儀表盤。
在信息技術的幫助下，豐田的利潤水平大大提高。2003年，豐田的收入為1320億美元，通用汽車為1840億美元。但是，豐田的利潤已經達到136億美元，而通用汽車只有28億美元。
當然，技術所能起到的作用在豐田已經發揮到了極致。雖然績效管理軟件可能還能幫助豐田更好地了解客戶的需求，但這也不能幫助豐田車跑得更快。除了信息化，豐田要做的事情還很多。
豐田的啟示
看完這個案例，很多CIO也許會嘆一大口氣：真沒想到，豐田的CIO庫博所碰到的問題跟我們也差不多呀！
之前可能很多人都認為，中國企業信息化經常推廣不力，是因為國內企業的管理不夠規范，而認為那些國際型的大公司的信息化建設肯定非常順利。事實上，即使是財富500強的企業，他們的信息化建設也不是一帆風順的。
龐大的國際分支網絡、復雜的管理流程、錯綜的人際關系和權利關系，以及參差不齊的國際分支機構的人員素質，給國際性大公司的信息化建設提出了非常高的要求，同時也很大程度上增加了信息化的難度。而且，國際化公司同樣要面對舊系統的轉換、業務部門的溝通等問題。
因此，我們的CIO在進行信息化建設的過程中，不能再去埋怨企業的管理有多么不規范、業務部門的需求有多么復雜，而是要和庫博一樣，與業務部門進行積極的交流，耐心傾聽他們的需求，同時還要注意觀察，并行動起來。
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本文標題：豐田：追求別樣速度
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