200多家下屬企業、3萬多名員工、6級組織體系，組成了上海廣電（集團）有限公司（以下簡稱上廣電）。一個指令從大腦（集團公司）發出，要想順利傳到四肢的神經末梢（子、孫公司），還要使之隨拍起舞，可想而知有多么不易。如何使用信息化手段疏通管理與指揮系統，成為上廣電亟待解決的難題。
ERP黯然下馬
上廣電成立于1995年，1997年開始資產重組，目前已涉足光電子、寬帶通訊等多個產業。在2006年上海工業企業百強里，就有10家隸屬于上廣電。這些企業重組前，本身就是規模龐大、產供銷鏈條完整的公司，制度也比較成熟。集團公司則是重組后產生的，在業界被戲稱為老子，前者自然便是兒子。這種先有兒子，后有老子的企業組織模式，導致上廣電的信息化建設步履維艱。
重組后很長一段時間內，上廣電的子公司基本上還是相對獨立、各自為政，集團公司層面上的信息化措施往往落實不下去。2001年，上廣電曾準備在全集團上馬一套國外某公司的ERP系統。集團公司本來是計劃著通過資源整合，將下級企業的業務都統一到新系統中，實現縱向全面管控的目標，但由于集團旗下業務太多，各個子公司又自成體系，推行ERP系統的阻力太大，最終這套耗資數百萬的ERP系統被打入冷宮。
上廣電的管理結構錯綜復雜，集團公司在管理控制程度上很難把握分寸。管得太深吧，怕影響子公司的日常運作；管得太淺吧，又怕下面各行其是，集團公司成為擺設。這是上廣電的現狀，估計也是國內大多數大型國有企業的現狀。上廣電的信息化整合必須走出這個怪圈，找到發展新路。 上廣電信息中心負責人魏革新說到。
內部調研：緣來是BI
2004年，ERP打了水漂后，上廣電聘用年輕的魏革新為集團公司信息中心副主任（即CIO），希望扭轉政令不通的局面。
魏革新出身于技術員，做過ERP研發。上任伊始，就面臨著兩個問題：采用什么樣的信息化手段才能避開歷史因素的掣肘，滿足集團管理的實際需求？信息化的途徑怎么走，即先做什么，后做什么？經過短時間的思路調整，魏革新著手解決兩件事：一是摸透公司業務與財務情況，二是摸透領導和業務部門的信息需求。
自此，公司凡是財務部門或業務部門召開的會議，魏革新都要求加入旁聽，并找機會請教問題或與之商討。魏革新認為：到上廣電做IT，必須既懂技術又懂業務，不吃透業務，應用就收不到效果。哪怕財務提交報表，CIO也要找業務部門跟財務一起碰頭，三方開個會。CIO沒有業務基礎是無法和財務溝通的。
與此同時，魏革新把更多的精力用來深入集團內部調研，了解集團公司關注哪些信息、需要借助什么樣的信息化手段。一段時間后，魏革新發現，與具體的經營性企業不太一樣，集團管理機構主要關注的是企業運作的階段性結果，而不是每一筆業務的處理過程以及過程當中產生的各類數據。
與集團公司的需求相悖的是，集團內部企業的信息系統（包括ERP及定制系統）相互獨立，既不相同，也不相通，各種數據規范林立，而且這些系統與企業的管理已成一體；集團的各級管理機構都向子公司要數據，統計分析口徑又都不一樣。這一方面導致了管理層所需數據嚴重重復、結果不統一；另一方面，子公司往往需要向多個上級機構匯報數據，導致數據采集過程耗費大量的人力與時間，子公司員工不勝其煩。
要處理好這些歷史問題，魏革新認為：主要用于資源計劃和流程管理的ERP系統并不是集團公司最需要的信息化工具。集團與子公司的數據交流，需要一個便捷統一、集中共享的平臺。同樣，子公司匯報的數據需要統一的規范和標準。
這時，一家BI（Business Intelligence，商務智能）企業進入魏革新的視野。魏革新說：從本質上看，ERP出的是靜態報表，著重于記錄事實；BI則實現了數據的關聯分析，能做到橫向和縱向的動態管理，可能更適用于集團公司的需要。
不過，在經歷了ERP系統的失敗之后，魏革新沒有急著上馬BI，在他眼里，信息化如何先做出點效果，再逐步推廣，真正為企業管理帶來效益，成了一門重要的學問。在爭取到領導的預算前，魏革新要求BI合作伙伴先幫他免費開發一個演示系統，讓領導看得見摸得著，對系統有個初步、具體的概念。
老板要有想法了，就容易投錢上大系統。魏革新說：信息化要有規劃，項目要從小處開始，有了階段性成果，領導就會來支持信息化建設。功夫不負有心人，魏革新跟合作伙伴花了2個月時間做的演示系統獲得領導的支持，立項申報也順利通過。之后，魏革新參考國際大公司的做法，開始統一平臺，集中建設。
BI管理 垂直到底
2005年5月，經過多方比較和調研，上廣電正式采用MicroStrategy公司的BI系統建立集團的數據中心。魏革新認為：BI系統解決的是預算控制與決策分析等問題，而不是具體的業務處理過程，能滿足上廣電今天的管理需求，因為上廣電需要戰略管控而非戰術管理。同時，各個子公司可以通過技術手段，與集團公司的BI系統進行數據交換，不必把子公司的原有系統推倒重來。
BI項目的推行也遇到了相當大的阻力，魏革新逐漸摸索出他的一套解決辦法。他說：推廣項目要講究一定的技巧。首先，碰到困難可以找領導支持、協調。如果一個問題沒有解決，積累下來就是多個問題，多個問題就會影響信息化項目的效果。一個項目效果不好，再推動其他項目難度會更大。其次，信息中心要加強宣傳，要在各種場合抓住機會宣傳信息化的好處，比如企業的內刊、在大小會議的空隙發言等等。
由于子公司的信息系統情況不一，信息中心允許成熟的子公司自行完成現有系統與BI系統的數據鏈接，不成熟的子公司可以手工填寫報表。因此，最初每月上報一次數據的要求并不能準時一致完成，集團公司的管理部門還是改變不了重復要求下屬企業上報數據的習慣。
魏革新覺得更有效的辦法是抓典型，鞭策后進。如果數據不能按時上報，就在集團內部通報。企業都有自尊心，一通報，上報進度就快多了。有時他干脆跟某些子公司的負責人打招呼，如果再有集團公司的財務、統計、人力資源和監事會等管理部門來要數據，一概別理，讓他們自己去系統里提取。誰要不聽話，抓個典型處理一次就都變乖了。
子公司利用數據中心的采集模塊，每月上報一套數據，集團公司各管理部門通過數據中心獲取相應的數據，利用BI強大的報表功能和數據分析功能進行預算控制、業績管理以及分析決策。而各級子公司則把這套系統作為數據上報的唯一途徑，不必再應對集團多個職能部門、多級管理機構的數據上報要求。
BI項目成功解決了上廣電無法掌握子公司資產變動狀況的難題。各級子公司在集團數據中心設立了唯一的賬號，企業若有變動，反映到數據中心，數據之間的邏輯關系會發生相應變化。審計部門定期檢查數據的邏輯關系，考核數據是否超報或少報，就能從技術和制度上保證最高管理層及時掌握集團組織的動向。
我們也在考慮把信息系統做實做強的問題，所以報表不僅有財務數據，還有庫存數據、材料數據、生產數據等等。目前暫時采取子公司月報制，以后會要求每月兩次。鑒于BI的主要特色體現在比對功能上，我們準備把行業、市場的信息都放到系統里，借鑒同行的經驗，把子公司的報表與之對照。如果某企業某月損耗很高，超出同類企業，我們就會追問其原由，加強垂直管理力度。魏革新說。
到2005年年末，上廣電第一期20余家子公司已進入集團BI系統中；到今年10月份，第二期90多家企業也已進入該系統；同時，統一的信息規范和標準都已成型。
魏革新表示，在兩期項目的基礎上，集團信息中心的下一步工作思路是圍繞集團數據中心的建設，一方面將信息標準和規范向整個集團推廣，另一方面，逐步實現各級子公司信息系統的統一、集中，實現集團數據中心與各子公司信息系統的順利對接。
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本文標題：上廣電的BI革命
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