關于精益流程管理(LPR)
企業的工作活動可以分為三種類型：增值的工作，即顧客愿意為此多付錢的工作；非增值的工作，不為顧客創造價值，但為了增值的工作得以完成，它是不可缺少的；浪費，即既不增值也無助于增值的工作。
增值的工作容易識別。它包括為顧客創造所需貨物與服務的所有活動。如果要滿足一位顧客的訂購要求，增值的活動包括存活配給、挑選、包裝、路線安排和運輸。盡管增值的工作還可加以改進，但在一個流程中它是必不可少的。
浪費是指一種無意義的工作。顧名思義，沒有它顧客根本就不在意。提供無人閱讀的報告，工作失誤以致需要返工，過多的檢查活動，這些全是浪費，需要徹底地消除。
許多公司因擅于處理這兩類工作而獲得好名聲，經過50年來的自動化、機械化、對工業管理以及時間與動作的研究，大多數公司的生產活動十分有效率。同樣，經過十多年提高質量的努力，它們已成功地鑒別并消除了許多浪費。然而，對于非增值的工作卻并非如此。
非增值的工作是一種黏合劑，將各種常規流程中的增值工作結合在一起。它包括所有行政性的管理工作，報告、檢查、監督、控制、審核和聯絡。這是使常規流程發揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費用和復雜性，使流程容易出差錯，并且難以理解或改變。
多年來，一些大企業組織中的非增值工作已經擴大到這樣的程度， 它常常支配和超過增值的工作。人們發現一個流程的各項活動中增值的活動不到10％，而其余大部分活動則是非增值的管理活動，這一點也不稀罕。但是這種累贅不可能簡單地一扔了之。如果從傳統的流程中去掉這些非增值的工作，流程就會崩潰。相反，通過把各項增加價值的任務重新組織成一個新的和更有效率的流程，設計消除非增值的工作就是非常必要的。一旦流程成為組織關注的中心，那么加重組織負擔的非增值的管理工作就變得十分明顯，就要進行重新設計以使流程擺脫這種非增值的活動。
重新設計流程以減少非增值工作的后果是多種多樣和意義巨大的。首先是工作變得更龐大、更復雜。評價這個事實的一種方法可通過采用一個蛋殼的隱喻。工業時代將各個流程打破，形成一系列小的任務。把這些任務設想為一個蛋殼的無數個碎片，將這些碎片重新拼合成一個完整的蛋殼需要大量的黏合劑，當拼合完成后，這一重新拼裝成的結構將是十分脆弱、不穩定和丑陋的，每一個難看的裂縫就是一個潛在的麻煩點。然而既然黏合劑比蛋殼更昂貴，重新構建的蛋殼將是很昂貴的。同樣，當工作被分割成細小而簡單的任務時，一個人需要復雜的充滿非增值黏合劑的流程，如考察、管理審計、檢查、批準等等，將它們重新拼合起來。這些大量的相互作用導致部門之間以及個人之間錯誤的交流、誤解、爭吵、調解、電話，這種令人頭痛的事不勝枚舉。此外，它們造成袖手旁觀、人心渙散以及背后活動，在這種情況下就埋伏著邪惡并滋生了管理成本。
坦誠地說，單純的管理工作大多是非增值的，那些沒有成效的管理就是企業價值的浪費。通過以上論述我們可以看出，精益流程管理就是融合精益管理的思想和理念，運用精益管理的技術和工具，不斷消除流程中的浪費和非增值的行為，且持續改善，實現價值最大化和增強企業競爭力的過程。
推行精益流程管理的關鍵
為了開始走上精益流程管理之路，一家公司必須做四件事。首先，公司必須識別和命名它的各種流程。每個公司都是有它自己的一套獨特的業務流程。完成訂單、產品開發和獲得訂單在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的，也不是公司唯一具有的流程。大多數企業發現它們有一套相對較小的關鍵流程，一般是在5個至15個流程之間，但是流程的特性取決于公司所屬的行業以及它的顧客產生的主要結果。“選擇市場” 、“提供售后服務” 和“開發創造能力”都是其他流程的例子。顯然這些流程中沒有幾個能夠完整地描述企業的運作。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程，這些子流程可以用基本任務或活動來描述。
流程的識別和命名是關鍵的第一步，沒有一個流程可以隨隨便便地對待。它要求極其謹慎小心，以確保真正的流程得到識別。這樣做是困難的， 因為流程跨越現有的組織界限。一種單憑經驗的做法是，如果它不能使三個人感到焦慮，它就不是一個流程。許多組織只是簡單地把它們現有的職能單元貼上流程的標簽來蒙騙自己。流程的識別需要有一種新的認知方式，更有橫向觀察整個組織的能力，猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。
第二個關鍵步驟是要保證公司中的每一個人都意識到精益流程以及它們對公司的重要性。關鍵詞是“每一個人” 。從高級行政管理人員到基層車間，從公司總部到極其偏遠的銷售辦事處，每個人都必須認識到公司的流程，能叫得出它們的名稱，很清楚它們的投入、產出和相互關系。走向精益流程并不立即改變人們所執行的任務，但它會改變人們的心理定勢。精益流程的運作是大場面的運作。
精益流程的第三步是對流程的測定。如果要認真對待流程，我們必須知道流程實施得如何，也就是要有一個衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度，通過這些尺度，每一個流程就可以得到評估。這些尺度中有些必須根據對顧客的重要性來制定。通過研究顧客和他們對流程產出的需要，一家公司可以決定是否要測定周轉時間、精確性或流程績效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要：流程的成本，資產利用率以及其他典型的財務問題。衡量尺度是必不可少的，不僅是為了知道流程是如何實施的，而且是為了把力量導向改進流程。與古老的諺語： “凡經測定的事物都會改進”相反的是“凡沒有得到測定的東西肯定要失敗”。
不管采用什么衡量尺度，它們必須反映整個流程，必須有同在流程上工作的每一個人交流并被他們采用。這些尺度對形成人們的態度和行為來說是一種極其重要的工具，它們在把不守秩序的群體轉變為遵守紀律的工作團隊的過程中起著一種關鍵作用。“團隊” 在精益流程的組織中也是一個重要詞匯。不幸的是，近來它已被用得太多太濫了。一個團隊并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意見的人。一個團隊是一群具有某種共同目標的人。對一個流程的所有實施者來說，一個共同的衡量尺度使他們轉變成一個緊密無間的團隊，不管他們是在哪里或他們之間有什么不同。有些流程也許從開始到結束就是由個別實施者實施的，但通常一般是由團隊實施的。
對流程的測定也可以理解成對流程的價值分析，這是精益流程的精髓。測定流程時始終不能忘記價值和增值的概念，拋棄傳統的管理理念。傳統流程管理中存在的浪費主要有：等待的浪費、積壓的浪費、人員的浪費、節點過多的浪費和協調的浪費等。
認真實施精益流程管理的第四個步驟是流程的管理。精益流程是一場持久的革命。一個公司必須持續集中關注它的流程，這樣它們就能與不斷變化中的企業環境要求相協調。僅僅一次的改進， 即使是顯著的改進，也是沒有多大價值的。一個精益流程的組織必須不斷努力地改進流程。要實現這一點，公司必須積極地管理它的流程，確保它們是在發揮其潛力，尋找使流程得到改進的機會，并把這些機會變成現實。
這四個步驟使一個組織開始走上精益流程的道路，但它們并不是整個旅程。精益流程是從根本上對組織的一切重新認識，它滲透到企業的各個方面。精益流程管理，其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統管理的禁錮，更要在思想理念上裝備精益管理的精髓，精益流程管理的核心始終圍繞著“為客戶創造價值”這一靈魂。
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