中興？賣手機的嗎？提到中興汽車，很多人會這樣問。
河北中興汽車制造有限公司原為保定汽車制造廠，前身是田野汽車，創建于1949年。1999年，香港華晨控股有限公司與河北田野客車有限公司于1999年共同投資組建了河北中興汽車制造有限公司。中興汽車目前是國內擁有較大規模的、具有完全自主知識產權及整車研發能力的現代化皮卡和SUV整車生產企業。公司擁有三個整車制造工廠和一個產品研發中心，現有員工2300人，年生產能力 10萬輛，其中約50%出口到非洲、中南美洲等國家。經過多年的磨礪，已發展成為中國皮卡行業強有力的領導者。
1.初識ERP
中興汽車在迅速擴張過程中，卻缺乏合適的信息化管理手段。要想讓管理上臺階，信息系統無疑是必不可少的工具，那么從何處下手呢？
首先公司想到了銷售。因為，一個企業要做好就是銷售要做好。于是乎，就準備做個銷售管理系統。恰逢此時，公司又在做一個大的戰略規劃——計劃2008年下半年和2009上半年要把皮卡車賣到美國去，而前提則是必須通過美規認證。雖然，美規認證比中東和俄羅斯的認證都簡單得多，但召回機制相當嚴格，如果汽車質量出現了問題，召回的處罰將非常嚴重。因而，要想將皮卡車賣到美國去，中興汽車還必須要做汽車生產的質量控制。
然而，不論是銷售系統還是質量管理系統，都沒有基礎數據怎么辦？因此，ERP成為中興汽車的最佳選擇。2006年“五一”前夕，公司最終決定實施ERP。一時間，消息不脛而走，各路廠商、咨詢公司、實施公司等紛紛登門造訪。面對著眾多選擇，從未接觸過ERP的中興汽車舉棋不定，整個過程花了近7個月的時間，中間也走過彎路。公司曾經為了保險起見，一度決定選擇國外知名的咨詢公司來實施一個大而全的ERP系統。然而，與中國很多從未實施過ERP的企業一樣，中興汽車既沒有一套很完善的流程，也沒有可參照的系統，因此，對于顧問的要求很高，需要他們來指導企業怎樣梳理流程、怎樣把產品應用起來。而國外的咨詢公司并不一定適合這樣的工作，于是，中興汽車推翻了以前的選擇，而決定選擇國內的信息化咨詢公司，來實施Infor的ERP Baan系統。
2.中興汽車的ERP之路
1)CIO的選擇
看似萬事具備，然而放眼中興汽車內部，誰都沒有做過類似信息系統的經驗，很難找到一個能夠管理ERP項目的人。上哪里去借這股“東風”呢？項目開始前一周，中興汽車總經理果斷地邀請到了原顧問方的負責人汪洋加盟中興汽車，出任CIO一職，并負責此次ERP項目實施。
2007年7月，中興汽車 ERP項目正式宣布啟動。中興汽車一開始就強調要穩扎穩打，汪洋介紹：“很多企業ERP上線了，幾個月又停了，主要問題在于基礎數據不準。基礎數據不準的問題在企業第一個月實施ERP系統之時或多或少都會出現，但是，只要老板重視， ERP肯定能轉起來�！睘榇耍信d汽車十分重視基礎數據的規范。從8月初開始，數據規范工作便著手展開。因而，中興汽車在基本數據整理一塊沒遇到多大的困難，到 10月中旬就整理完成了。
2)中興的個性
汪洋明白，一套教科書式的標準ERP并不是他們所追求的，中興汽車要的是一套合身的ERP——它的功能可以不是那么完善，但是一定要適合中興汽車。正如在談到生產排程時，汪洋介紹：“由于中興汽車的計劃下達不是那么精準；制造和勞動成本對于我們來說不是很大的問題，我們只要保持120臺/天的產量不停線就可以了。因此我們并沒有用MRP來排產，這不是我們的當務之急�！�
中興汽車上ERP非常重視兩部分內容：物料和供應商。ERP上線后研發、庫房等各部門的工作流程和數據連成了一個統一體，使業務部門有據可循地解決了與上百家供應商和經銷商之間的問題。據汪洋介紹，中興汽車上ERP后，庫存減少了1.3億，交貨時間縮短了5天。
3)中興的通用化
在個性化的同時，中興汽車通過把一些零部件通用化處理，形成通用化車型不但減少了成本，而且提高了計劃的精確度，配料的準確度。例如車架，有ABS和沒有ABS只是多一個線圈，這樣就有2套車架，而且還有兩驅的、四驅的、左舵的、右舵的等等很多，光車架就有幾十種。通用化后，都焊上線圈，線圈的成本由中興和供應商各負擔一半，由此一來，中興的庫存減少了一半，而供應商的庫存減少的更多。
4)中興的改變
2008年1月中興汽車的ERP項目正式上線了。2008年5月，中興汽車停產5天全面盤點，6月，“日清月結”，ERP全面啟動。
ERP上線后，財務部門采用了標準的成本核算，各部門錄入的每一筆數據都可以與訂單相匹配，財務部門直接就可以在系統中進行分析、監控和管理，數據與業務真正掛上了鉤。
物流所需要的數據處在所有部門數據的交叉點上，ERP上線后，物流、研發、工藝、質量等各方面存在的問題通過庫存都變得一覽無余。隨著 BOM越來越準確，中興汽車基本實現了依據 ERP進行發料管理。
3.中興汽車的思考
在中興汽車的ERP探索之路上，有一個人起到了非常關鍵的作用，這位就是現任中興汽車生產物流總監汪洋。在整個過程中，汪洋經歷了四次角色轉變：咨詢公司的顧問，參與項目→顧問方的負責人，做商務談判→項目開始前一周，成為中興汽車CIO→ERP上線后，成為中興汽車的生產物流總監，成為內部客戶。整個過程中，汪洋從多個角度參與了ERP項目。他總結了中興汽車ERP實施的幾點思考：
1)明確的動機
企業的信息化的最終目的不是為了信息化而信息化，應該回到企業的根本去分析和找答案，即提高質量，改進物流，降低成本，從而提升管理水平。
2)企業的局限性
對于像中興汽車這樣從未接觸過ERP等類似軟件，也沒有成熟管理功底的企業，根本就沒有能力真正去判斷一個ERP產品的好壞，因此對于硬件、軟件選誰的產品等等，不是這類企業面臨的首要問題。
3)顧問的選擇
ERP是一個共性化的產品，而顧問的作用是將這個共性化的產品，針對具體的企業進行個性化的應用。國外咨詢公司的顧問，就像是大學老師，其選擇前提是企業在管理和技術上都需要達到一定的水平，如若不行，就應該選擇國內咨詢公司的顧問。
但是不論是什么樣的顧問，卻都具有局限性。對于企業的實際業務，顧問不能直接負責，而應該由業務部門的人負責；由于顧問只對企業的這一個項目負責，因此較難處理短期項目與長期目標的結合；顧問如果不能融入“企業文化”，對于項目的實施效果也會產生影響。
4)成功之道
對于擁有幾億資產，但IT能力較弱的企業如何成功實施ERP呢？汪洋給出的建議是：“找一個能和他真正坐下來一起分析的咨詢公司，雖然不能每個都像中興汽車一樣找個咨詢顧問做CIO，但是可以找一個了解行業的咨詢公司來幫助公司做業務分析�！�
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：中興汽車的ERP信息化探索之路
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082066415.html
相關文章
