國有企業上ERP是一場痛苦的蛻變過程，成功了，蛹化成蝶，失敗了，苦澀自知。就象長跑中的極限，咬牙過去了，前途就是一片光明，沒挺過去，前功盡棄，一切苦也就白受了。而在企業跨越ERP極限的過程中，有那么事關成敗的關鍵幾步是必須走好走對的。
    長虹的ERP系統7月15日靜悄悄地上線運行了。
    雖然我們“行業與應用”欄目曾在第一時間，刊登了關于長虹ERP系統項目建設情況的報道，但當記者日前有機會來到長虹，結識了趙勇、黃東進等幾位在整個ERP項目里扮演了關鍵角色的重要人物，從他們那里了解了長虹實施ERP前前后后的許多故事之后，才深刻地感受到，舊體制環境下成長起來的國有傳統企業，為適應新的市場經濟的生存環境，尋求更進一步的發展，對于通過新的管理思想和管理手段改變企業命運的渴求是多么強烈。
    經常見諸報端的各種ERP評論文章，總在分析企業ERP系統不成功的癥結所在，也曾有統計數字顯示國內各類型企業在ERP上的投資有80億元“打了水漂”。記者常有這樣的疑問，既然大家都在犯著如此相似的錯誤，為何不能互相借鑒，更有效地去花錢建更有效的系統。通過與長虹幾位管理者的交流，似乎明白了，大多數企業確是出于對企業命運的擔憂，對ERP系統抱著一搏的決心。因為他們感覺到了企業舊有的管理模式已經影響了企業的發展，認定ERP能夠幫助企業改變命運，大的方向不會錯，所以單憑一腔熱情，希望趕緊把系統建起來，以后碰到什么問題再慢慢解決。結果，不惜代價動輒成百上千萬元的投入出去了，想象中的結果卻沒出來時，才發現理想和現實的差距。其中的原因，不外乎各種文章里總結的領導的問題、管理的問題、合作伙伴的問題、基礎數據的問題等等。
    而長虹的ERP卻不聲不響地一次上線投入運行了，不僅沒有出現一波三折的反復，甚至使用還不到一個月，一些業務部門就已經要求廢除舊系統，全面使用新系統了。分析長虹實施ERP的細節和全過程，似乎也沒有什么特別的訣竅，只不過決策者在項目的每個關鍵環節上，都給予了正確的把握。所以記者迫切地想把長虹的做法和經驗拿來，與所有面臨ERP問題的企業分享，也許對照長虹能有一些借鑒和啟發，在對ERP寄予滿腔熱情和期望的時候，加上一些策略和方法。

    需求

    “長虹上ERP，不是看到別人上了，我們也要上，關鍵是我們在管理技術架構上已經遇到了和企業發展不相協調的困難，我們明顯的感覺到ERP能夠解決我們的問題。”
    ——長虹電器股份有限公司計算機信息管理部部長黃東進
    幾年前，在很多企業紛紛上馬ERP的熱潮里，長虹沒有盲目地追風，而在電子商務非常盛行的現在，長虹還在堅持做ERP，似乎凡事都比別人慢了半拍。其實了解其中的緣由，會感覺到長虹做事很務實，講究那種水到渠成的效果。
    長虹集團內部的信息化建設其實開始得比較早，1988年廠里就開始建網。由于當時各業務部門的管理水平參差不齊，沒有人能全面界定企業管理的整體需求，管理人員對使用計算機處理業務的迫切程度不統一，所以長虹的信息系統建設走了一段部門開發的路子，用黃部長的話說就是一條短、平、快的路子。這樣的系統到1993年已經做得比較成熟了，長虹一度建有27個局域網，上面開發的財務、物流、人事等各種應用系統基本能滿足各個部門的應用需求，有些一直應用到現在。這些系統的使用，一方面讓所有的業務人員認識到了，計算機是可以用來管理業務幫助工作的，逐步養成了使用計算機辦公的習慣；另一方面，也使企業一直處于一種較好的人員優化狀況，從過去的長虹機器廠到現在的集團和股份公司，產量增長了上百倍，管理人員卻沒有增加很多，以財務部為例，由過去管理幾千萬資產到現在管理100多億資產，一共也沒有增加幾個人。早期的計算機系統為后來ERP項目的實施打下了良好的基礎。
    但是，隨著企業的發展，這些部門級系統也開始暴露出越來越多的不足，計算機信息管理部技術總監任凱春博士把它們定義為信息孤島。由于各個應用系統相互獨立缺乏集成，彼此的數據無法共享；各個部門的信息系統，反映的只是各部門領導的管理思想，無法站在企業領導的高度整合出企業決策者需要的信息數據；而且孤島系統不僅存在信息沖突、暗箱操作之類的問題，即使單就系統而言，它的分析能力和可擴展性也比較差。孤島系統已經不能適應企業發展的需要，必須建立新的技術管理模型。
    這時長虹接觸到了MRP－Ⅱ、ERP一類的管理軟件，并敏銳地感覺到了這可能就是企業最需要的，于是開始注意跟蹤這方面的信息，并先后兩次成立小組在全國范圍進行MRP－Ⅱ、ERP的應用調查。1999年4月26日，倪潤峰總經理在聽取了信息管理部門9個多小時的項目可行性論證報告之后，ERP系統拍板上馬。

    一把手

    “一個部門的領導只能感覺到本部門的需求，而一把手了解的是整個企業的需求。如果一把手不相信ERP能解決企業的問題，項目肯定是做不好的。”
    “永遠也不能要求企業所有人對一個事物的認識都上升到一個高度，所以這里必須有強制、有命令、有獎懲、有考核。ERP項目涉及面這么寬，必須有一把手主抓，至少在關鍵時刻要表態，項目才能進行到底。”
    “ERP是一個技術與人結合的大項目，不是說領導和群眾都積極了，項目就能搞好了，還要制定精確的項目管理機制和辦法。”
    ——長虹電器股份有限公司總經理趙勇
    很多企業ERP系統不成功的原因，都出在一把手問題上。記者在一些ERP做得不成功的企業采訪時，就曾聽到這樣的抱怨：你說一把手不支持吧，項目上千萬的投資他也給批了，項目小組他也掛帥了，可是，沒有什么有效的行政手段，信息部門又沒那么大的權利要求其它部門，一來二去的，項目也就這樣了。甚至一些企業，由于一把手的態度造成的一些信息系統項目的失敗，后來一聽說類似ERP這樣的大項目，心里就恐慌。畢竟ERP這樣龐大的工程，管理的成分更多于技術，沒有一把手的強有力支持，成功是難以想象的。
    一把手重不重視，關鍵在于企業決策者是否真正認清了建ERP的目的，是否感到了企業對它的需求，是否有系企業發展大計于此的緊迫感和使命感。有了企業興衰在此一搏的壓力和動力，態度自然會堅定，措施也會得力。
    趙勇總經理站在企業決策者的高度，分析企業內部的管理問題時認為，企業內部出現的諸如人員操作不規范、部門間扯皮、運行效率低下之類的平時我們常歸結為員工素質不高的現象，其實就有管理的問題。長虹就是越來越強烈地感覺到了舊有的管理模式已經與企業的發展規模不相適應，必須尋求一種嶄新的管理模式，并認定了ERP就是他們想要的解決辦法，所以他們的態度是堅定不可動搖。
    ERP項目剛剛確立時，由倪潤峰總經理擔任領導小組組長。倪總在公司的黨委會、董事會、方針目標、年報里面都在講ERP，讓所有人看到了長虹非干不可的決心。今年，長虹集團、股份公司法人治理結構改革，ERP項目建設劃歸股份公司管理，趙勇總經理立刻接過了ERP領導小組組長的大權，沒有因權力“真空”讓項目耽擱。
    有了決心，有了積極性，下一步的關鍵就是制定項目管理機制。ERP是個技術與人結合的大系統，各種各樣的問題不可避免，如果出現了問題不能在第一時間找到合適的人來解決，項目就會變得不受控制。所以，項目的組織和管理至關重要。
    長虹的ERP系統項目管理機制是這樣的，每天按照3W1H（What、When、Who、How，什么事、什么時間、誰來做、怎么做的建議）的內容，分3個級別（項目小組要解決的、領導小組要解決的、總經理要解決的）列出清單，標出問題的等級，細化目標，每個問題必須按時有明確答復，從而保證系統各個環節動作的協調、一致性。
    其實，在7月15日系統上線之前的一個月，還剩下很多工作沒做完，公司很多人心中都在打鼓，認為一個月上線不現實。趙勇總經理立刻表示了不可動搖的態度，沒有退路，必須完成。大家明白了要抓住淡季完成切換和磨合的道理后，就這么堅持著，項目也就做下來了。

    伙伴

    “中國的企業是在傳統經濟下發展起來的，世界的先進企業是在市場經濟的搖籃里長了很久的。中國企業如果死守原來的模式必然失敗，但若一味照抄西方的模式，人員又不能適應，這就注定了中國企業必然要走一條不斷深化改革的道路，所以我們當時就覺得一定要找一個適應企業集團模型的、支持深化改革的軟件。”
    ——黃東進
    企業搞ERP，產品的選型也是一個容易導致失敗的陷阱。在平日的采訪里，也常聽企業說起軟件與企業不相適應、廠商服務跟不上或者廠商干脆就銷聲匿跡了之類的事情，讓企業的ERP陷入尷尬的境地。
    所以，長虹在ERP產品、網絡產品以及軟硬件平臺的選型上都格外謹慎。從1995年開始，兩次在全國范圍做ERP的應用調查。系統選型時，長虹考慮的主要因素一是要支持集團模型、支持企業的改革，另外就是要有CRM的功能，能支持Web應用。黃部長談起這些需求時特別實在，他說，“長虹雖然不在深山老林，但身處西部，不具備口岸之類的優勢，太知道市場信息的重要性和客戶的重要性了。長虹的產品之所以受歡迎是因為產品質量過硬，如果再能把服務做好，把幾十萬股東、幾千萬用戶的龐大資源利用好，長虹事業發展的根基會更深厚”。而對于炙手可熱的電子商務，長虹人也表現出了足夠的理智和務實，他們認為企業將來搞電子商務是必然的方向，但基礎是把ERP先建好，有了內部系統的支持，電子商務才能更好地發揮效益。所以ERP軟件的選型，也要考慮這方面的需求。
    最終他們選擇了SAP，在購買的SAPR/3的4.6B版本里，既包括了CRM，也包含了Web應用和電子商務的基本功能。
    1999年8月9日，長虹簽下了SAPR/3的合同之后，接二連三地又簽定了CISCO千兆以太網、IBMS7AERP應用服務器、IBMDB2數據庫平臺、Tivoli網管軟件等一系列合同。整個項目就此正式展開。
    “選型的過程就象談戀愛，為什么和她結婚呢，因為我們有緣分嘛。”
    ——黃東進
    長虹在ERP軟件、網絡產品、服務器、數據庫以及網管軟件的選型上，挑選的是每個領域里最優秀的廠商，特別是數據庫、網管、服務器平臺都選擇了IBM，其中蘊涵了長虹選擇合作伙伴的幾個基本理念。
    首先，因為長虹這樣的大型企業，業務流程復雜，對產品功能的完善性要求很高。選擇的SAP、CISCO、IBM這種世界頂級的大公司，對企業的關鍵業務有保障。黃部長強調產品選型的關鍵是廠商為企業提供支持的能力，企業的業務在發展，需求也在發展，如果廠商自身沒有強大的生命力，不能長期地為企業提供支持服務，一旦無法滿足企業的需要，迫使企業不得不重新更換系統時，從一個系統向另一個系統的轉換將會是一個非常痛苦的過程。
    另外，企業構建信息系統時，不希望在技術層面上花太多的精力，而要把有限的精力主要用于業務應用。因而希望廠商提供的是一整套的集成的解決方案，使用戶既能有繼續開發的功能，又能讓應用很快見效。以數據庫產品的選型為例，長虹通過一系列的項目評選辦法，最先選定了IBM的S7A服務器和Tivoli網絡管理系統，而數據庫產品則考慮過幾家廠商。后來他們想到，不同平臺之間進行集成，無端增大了系統的復雜程度，況且SAP從1999年開始就選擇DB2通用數據庫作為其戰略性開發平臺，而且雙方還共同推出了面向SunSolaris、Linux、WindowsNT和IBMRS/6000、AS/400、S/390及Windows2000平臺的解決方案，這種擴展的合作關系，既方便了客戶在使用SAP解決方案時可以更加廣泛、靈活地選擇硬件平臺，而且即便今后進行應用系統的移植，也不必花費太多的時間和資金。同時，IBM還向SAP提供了商業智能、多媒體資源和電子交易應用軟件等方面支持。所以長虹最終決定采用IBM的服務器、DB2數據庫和Tivoli網管系統這樣的架構，同一公司的系統進行集成，支持隊伍容易協調，而且對ERP系統支持的整體架構也更好。
    長虹在ERP之后，還有一個集團內部的OA項目，他們也選定了IBM的Lotusnotes，這也是從整個系統良好集成性的角度考慮的。
    選擇廠商還有更為核心的一點，是挑選老師培養人才。黃部長認為選擇廠商就應該看誰能教企業更多的東西，幫企業帶出信息人才的隊伍。當初選擇IBM，正是出于這樣的考慮。黃部長身邊有一位言語不多的年輕人，在這次的項目里一個人負責IBMS7ACluster服務器平臺、開發系統、測試系統方面的所有工作，黃部長介紹他時愛才之情溢于言表。他叫勾侃，1996年從電子科技大學畢業來到長虹，黃部長告訴他，要想提高業務水平，必須經過項目的磨練。可是企業做這么大的系統畢竟是第一次，黃部長認為通過項目讓企業自己的人更多地掌握系統，是項目未來生存發展的關鍵之一，所以選擇合作伙伴時就有心去尋找能教他的老師，選擇知識轉移和服務支持做得好的公司。在項目過程中，IBM各個產品部分的技術支持、甚至亞太區的DB2專家都來長虹進行過技術指導，這種項目的鍛煉，無論對個人的業務水平，還是對企業今后信息人才素質的提高都是難得的機會。

    人才

    “要為每個人設計出他的業務生涯。”
    ——黃東進
    人才培養的問題好象不是做ERP項目的主要問題，但是長虹在ERP項目過程中培養人才的良苦用心很耐人尋味。
    黃部長在一些企業考察ERP項目實施時發現，參與項目的人比較多，分工太細，每人負責的內容較少，工作相對比較輕松。黃部長認為，如果用很多人這樣做完項目，維護階段留不下那么多人，而且留誰又都不能獨當一面，這個隊伍在企業的生存空間是不大的。這么多的人日后面臨生存競爭問題時，水平高的可能不甘現狀跳槽離開，留下一些平庸的人，對企業信息化的建設無疑是個損失。所以長虹計算機管理部參與ERP項目的一共也就20來個人，ERP幾個模塊的項目經理、網絡主管、平臺主管全都是這些人，有的人只有身兼幾個項目，沒日沒夜、流淚流汗地最終把項目做好了。雖然感覺非常辛苦，但是對個人來講，獲得的知識和成就感是比較大的。而且每個人對于項目的理解和認識也比較系統，對個人今后在企業的發展大有裨益。
    一個結構合理、目標明確、每個人都能最大程度實現個人價值的極具凝聚力的信息人才隊伍，對于企業今后的信息化建設的作用是至關重要的。讓黃部長非常感動的是，信息部門的工作雖然很苦，天天加班加點，待遇也不是很高，但大家工作得非常充實，至今沒有一個人離開。想想其中的原因，一方面，年輕人都是希望能做點兒事的；另一方面，黃部長認為作為信息部門的主管，能為每個員工的未來發展做些考慮，為每個人設計出他的業務生涯，現在讓他做什么，今后培養他做什么，將來他可能成為什么，讓每個員工能看到自己的希望和目標，這會使整個團隊充滿凝聚力。
    曾聽一位外企做銷售的朋友講，他們賣的那種軟件對一些企業非常適用，可是很多企業不買賬，原因之一竟是因為會用這種軟件的人才市場奇缺，企業擔心花那么大代價培養了人才，一學完就被別的企業挖走了。一個是盡力培養人才，一個是處處提防人才，反差如此之大的人才觀，讓人深思。

    實施

    “企業做ERP，條件完全成熟是不太可能的，就象在沒有高速路的時候，你推著獨輪車，想不出高速公路的交通規則。要想在手工辦公時創造出計算機共享系統的必備條件，是做不到的，它必須在實施過程中去建設和完善。”
    “長虹是否完全具備了實施ERP的條件？不是的，所以實施中也會有碰撞，有摩擦，所以必須要教育、溝通、討論、培訓。”
    “ERP在全國不乏成功和失敗的例證，成功的企業業務部門都在用，不成功的企業業務部門都說它沒有用。所以我們一開始就把業務部門拖進來，一起參與。”
    ——黃東進
    長虹ERP項目的第一階段，銷售、服務、采購及相應的財務模塊同時上線，其中的難度和風險可想而知。但是長虹因為前期對風險準備充分，跨部門協作做得好，項目參與者既懂業務也有計算機操作經驗，再加上決策者的堅定信念和有效的項目管理機制等等，這么大的系統一次上線居然沒出什么大的問題。
    雖說ERP工程是一把手工程，領導的決策是項目成功的保障。但是，具體的實施還要靠信息部門和廣大業務部門一步步地做。記者采訪期間，黃部長發著燒還在線上堅持工作，項目開始至今近一年的時間里，信息部門的工作沒有節假日，每天的工作也遠不止8個小時。特別是ERP準備上線、新舊系統準備切換的日子里，黃部長因為身體不好受特別“保護”，每天還要工作到夜里12點，其他的人通宵達旦則已成家常便飯。
    ERP系統，既不是企業原有孤島系統的簡單連接，也不是照相一樣對原始管理方式的計算機翻版，ERP在任何企業都是一場業務流程優化重組、管理方式脫胎換骨的巨大變革。這種痛苦的轉變過程，信息部門的項目經理們體會最深，感覺最具體。
    項目建設階段，項目經理要和業務部門進行很好的業務溝通，帶領關鍵用戶對每個模塊做業務流程調查、優化、配置、測試、實現。可是業務部門已經習慣了的工作方式要發生改變，一些部門領導的權威也要受到新系統的挑戰，這些都會成為系統建設的阻力，所以各個模塊項目經理從中所起的轉化和感化工作非常關鍵。ERP系統貫穿了企業所有的業務管理，缺少任何一個環節都是不會成功的，不能因為哪一個部門不想干就繞過去，而且一個部門的情緒不消除，還會影響其他部門。這些繞不開躲不過的困難都要項目經理們去化解。項目實施過程中，各種各樣棘手的問題曾經讓一些項目經理急得直掉眼淚，不過有了領導堅定的決心，再加上反復地溝通和理解，他們的真誠和努力最終還是獲得了圓滿的回報。
    長虹第一期上線了財務、銷售、采購、售后服務管理幾個模塊，本來計劃新老系統要并行2、3個月，但是沒有多久，財務部門就表示要提前廢除老系統，他們說，過去的系統效率雖然是手工操作不可比擬的，但是與R/3相比，就相形見絀多了。其他業務部門也傳來越來越多的良好反饋。銷售部門的領導發現，系統剛一使用就開始發揮作用，不按流程操作，業務就執行不下去，過去一些不規范的操作在新系統里得到了糾正。ERP把規范管理的思想固化在程序里，領導感覺現在的管理工作比過去放心多了。在此基礎上，后面準備上線的生產管理、管理會計、資金管理、項目管理、質量管理等模塊的實施，相對就會容易得多。

    探索

    “管理是管理者思維的管理；管理是管理者意志的管理；管理是管理者不斷追求更高境界更高目標的管理”
    ——倪潤峰
    長虹選擇ERP，中間經過了長時間的探索，實施的過程里也曾有過非議和猶豫。今年初，電子商務被炒得最熱的時候，一些人看到長虹還在做ERP，曾懷疑做ERP是否還有意義。當時，信息部門對于系統能否成功壓力非常大。后來，從學術界到信息產業部都開始重申ERP和企業內部信息化的重要性，長虹從應用探索中，認識也在不斷提高。
    中國的企業經過一段時間的改革開放，市場經濟已經由傳統的規模經濟時代進入低利潤的快速響應時代。誰的產品快、質量好、成本低，誰就有市場競爭力，這個時代要求企業對內部的管理更加精益化，這種精益化不是靠領導拍拍腦袋就能實現的，必須走業務流程重組、深化改革的道路。而ERP能幫助企業固化創新的辦事流程，使企業的改革成果得到鞏固。
    現代企業變化快，崗位流動率也高，崗位變動、業務不熟悉很容易導致低級錯誤的發生。而ERP系統能引導業務人員進行規范操作，有效降低了犯低級錯誤的可能。而且，每個人的工作在系統里都有案可查，某種程度上，對員工也是一種監督和約束。以往某個人把一塊兒業務做熟之后，很容易產生業務對個人的依賴性。而ERP系統固化了每一個操作流程，極大程度地降低了業務對個人的依賴性。
    傳統管理方式下，人們的工作相對獨立，每個人各干各的事情，而ERP的實施則將企業的所有業務進行了集成，每個人在做自己業務的同時，對自己為什么要做這件事，對其上下左右相關的業務會產生什么影響都要有所了解，銷售人員要懂一些財務知識，財務人員要更深地了解一些生產、庫存方面的業務。員工的素質和團隊精神在一定程度上也因此提高。
    另外，ERP系統更加有效地減少了業務人員瑣碎的重復性勞動。比如，過去銷售部門拿回定貨合同，庫房按合同下配貨單，財務部門再去結賬，部門間數據轉換的工作很多。而現在，只要銷售的定單一做，數據立刻傳到成品庫，按單揀配，財務的賬隨之也就由系統做完了。財務人員省去了煩瑣的算賬、對賬勞動，更多的精力就可用來做管理控制方面的工作。
    長虹集團目前是一種集權的管理狀態，現在將集團總部的系統做好了，隨著企業扁平化發展，哪里設分支機構，就可以把網伸到那里，讓老總通過系統隨時能了解下面各部門的業務運行狀況。企業的運作對高層決策者就會更透明，讓決策者們更加有效地進行風險規避和控制管理。
    ERP為企業帶來的改變，長虹每天都有新的感覺。為把ERP更好地用于企業管理，長虹也在一步步地探索、努力。

    走一步想兩步

    “ERP是長虹信息化建設的里程碑，是長虹繼續深化改革的新起點。”
    ——趙勇
    長虹一直把電子商務作為企業未來發展的一個考慮，而ERP系統的建立則為今后實施電子商務構建了一個良好的內部信息平臺。
    趙勇總經理認為，交易在商品流通中占了很高的成本，而電子交易的方式能有效降低這部分成本。長虹希望通過電子貿易的方式與業務相關企業建立起一種戰略聯盟的關系，也就是說把自己的業務系統和一些關鍵的原材料、元器件供應商的內部信息系統進行連接，構架出一種新的供應鏈管理模式，使長虹對市場的響應和供應商的生產形成互動。
    趙勇總經理告訴記者，長虹明年年初準備把自己的ERP系統同供應商的ERP系統連接起來，現在正在和幾家國外供應商商談聯盟事宜。如果這樣的聯盟框架做好了，各個企業的投資和業務安排就不會僅限于現在一些行業協會的數據，大家能對整個的市場、自己的份額做出準確的預測，提高經營的安全性，避免市場低谷到來時生產資源的閑置。
    黃部長保守地算了這樣一筆帳，開展電子商務，如果成品平均庫存能減少100萬臺，一年至少能節省1億元；如果銷售增效1％，以長虹目前年銷售100多億元計算，又是一億元；生產資料、原材料通過電子貿易方式采購，也按節省一個百分點計算……所有的環節加起來，長虹一年僅通過信息化建設提高資源效率，進行內部挖潛，效益就可增加幾億元。如果利用長虹遍布全國的撮合網、服務網、結算網、物流網體系，建設自己的電子商城，再幫助其他供應商、銷售商建成特色的網上商業社區，長虹的電子商務體系就會更加生機盎然。
    面對如此大的市場誘惑，長虹的腳步還是從容而實在。黃部長告訴記者，長虹做任何事都會先想清楚，自己的根基在哪里。長虹的傳統商務成效卓著，現在用創新的思維和信息系統來優化，ERP的建設只是走出的一大步。不管是現在的ERP還是將來的電子商務，長虹都將追求實效，因為倪潤峰總經理很早就提出了百年長虹的發展理念，長虹所走的每一步都是為了今后更長遠的發展。
    

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本文標題：挑戰ERP極限

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