從上世紀80年代初MRPII引進中國，90年代ERP開始在中國遍地開花，已經經歷了將近20年的風風雨雨，而各企業對ERP的實施周期也從最初的1到2年逐漸縮減為半年、三個月甚至是一個半月的時間，ERP的實施周期已經成為了企業非常關心的問題，大家都希望能在最短的時間內實現ERP系統在企業的正常運行。那么ERP快速實施的前提保障又是什么呢？

    我覺得形容一個企業ERP實施的過程可以用一場馬拉松賽跑來比喻。在這場馬拉松比賽中，個人的體質（實施前期的準備之數據基礎）、賽前的訓練方式（實施過程中的目標與培訓）以及比賽過程的持之以恒（后期運行的維護）是比賽能取得勝利的保障因素。

    1. 個人的體質—實施前的充分準備

    馬拉松運動員對體型、身體調節能力以及肺活量等方面都有嚴格的要求，這就像實施ERP對企業的要求一樣。任何成功都是屬于有準備的人，企業在實施ERP也是如此。相信任何企業的領導在計劃要實施ERP的時候也都是經過深思熟慮的，但是所思的是什么呢？思考實施了ERP后是否能增強公司的市場競爭力？思考實施了ERP后是否可以提高公司的管理水平？還是思考實施了ERP后是否可以降低生產管理成本？其實我并不是認為這方面的考慮有點過早，只是覺得成功快速實施ERP的保障之一更重要的是調理好企業的自身條件。

    企業實施ERP“三分軟件，七分實施，十二分數據”，可見數據的準確性對ERP系統的重要性，數據是系統的基礎，再好的系統沒有準確的數據做支撐，都是一個擺設。然而我國企業卻廣泛存在著基礎管理落后，基礎數據不準確和不完整，特別是對于許多關鍵數據沒有完整記錄等現象，如果還將最重要的數據整理工作全部寄托于三個月的項目實施期中三分之一的時間來完善，可想而知，不但項目的實施周期可能會受到影響，而且還會為項目實施帶來一定的風險。

    項目實施過程中數據整理工作一般是貫穿在每個實施階段中開展的，也就是說，在實施顧問開始業務的調研、方案設計以及系統搭建的過程中，由各個核心用戶負責把現有的基礎數據整理成顧問所要的格式，以便于數據導入。就目前的中小型生產企業來說，一般的生產物料也會有上千種，大型的生產企業生產物料至少要達到上萬種以上，那么光是為每個物料制定一個代碼，同時為代碼賦予一個與物料相貼近的描述，并且向所有的與物料打交道的部門（包括研發、采購、生產、財務）進行推廣熟悉就不是件容易的事情了，時間就成立這個推廣的限制條件，更何況涉及到ERP系統的數據還并非只有這一項，重要的數據還有BOM、庫存、成本、采購價格等等。

    數據整理工作決定了企業能否快速的站在起跑線上：搭建完善的編碼體系、提高物料帳實的準確性、核算物料的價值等，這些充分的準備工作是日后項目輕松快速實施的前提。

    2. 賽前的訓練方式—有效的實施方法

    當我們具備了良好的個人體質，接下來就是為了能取得比賽的勝利而努力投入訓練了。而實施階段中，我覺得有兩個方面會直接影響到最終的訓練結果。

    首先，我們要明確項目范圍。當然說到項目范圍可能很多人都會認為這并不是在項目實施階段所決定的，更多的是在項目準備期間，進行合同簽訂時就已經確定好的。其實不然，一般情況下，合同確定的只是具體的實施模塊，而殊不知ERP的模塊中涉及的范圍也是很廣的，能夠給企業帶來的利益也是多方面的，諸如庫存降低，庫存占用資金/在制品占用資金減少，庫存損耗降低，資金周轉率提高，應收風險降低，呆壞賬減少，物料供應均衡，產品的按時交付率提高，產品合格率提高，成本降低等等，尤其在銷售過程中，可能還會放大ERP的功效。因此在實施的時候可以提煉出目前企業最關心的問題以及目前困擾企業發展的主要問題，以此來作為主要的實施要點，從而確立快速實施ERP的實施范圍。

    一旦實施的范圍確定了，后期的工作將會有目標的開展，如現狀的調研、解決方案的設計等。這不但可以更合理的規劃項目的實施進度，控制實施風險，也可避免實施過程中胡子眉毛一起抓，有效的提高了項目的實施效率。引用我剛剛做完的這個項目做例子，該公司是一個新投產的獨立實體，而原先所屬的集團公司已經有一套成熟的ERP系統在運行了，這個項目所要求的實施周期是三個月的時間，上線前后各一個半月，上線的目標是“先拷貝上線后逐步做優化”，意思是先將集團公司的管理模式拷貝過來，然后再根據實際的運行過程進行流程優化，通過短期內啟用ERP系統來實現整個公司的信息流、物流、資金流的統一，做到數據有據可查，信息共享化、透明化。所以整個項目下來略去了詳細的業務調研時間、略去了解決方案的重復討論時間，更多的時間是投入到培訓和知識轉移的過程，保障了項目的如期上線和業務的開展。從另一個角度來講，也很好的詮釋了一把手工程的含義。

    另外，實施階段中比較重要的一項內容就是培訓工作。中國有句老話：授之以魚不如授之以漁。就是說你送給別人魚不如教給別人打漁的辦法。魚是有限的，吃完就沒有了，但學會了打漁的辦法就可以受用一生。ERP的實施過程中，我們并不提倡保姆式的實施方法，更多的是以為客戶培養內部顧問為出發點，通過有針對性的對關鍵用戶進行培訓或平時的溝通教會他們思考問題的方法，軟件使用的方法等，同時讓他們通過對最終操作用戶的培訓來檢驗他們對知識的吸收程度，同時也樹立起關鍵用戶在其他用戶中的威信。這也為后期系統能持續的正常運行打下了保票。

    3. 比賽過程—后期的運行維護

    盡管在比賽前付出了心血和汗水，但是觀眾們關注的只是比賽的過程，ERP的運行同樣如此。ERP的運行有一條幸福曲線（如下圖），企業剛接觸ERP這樣的新事物時可能會有從抵觸到接受的過程，在方案的確立階段，也會存在部門間的矛盾沖突到思想一致的過程，當我們經歷了磨合后，將會有所好轉，當系統上線，企業開始逐漸主導，開始逐漸扮演重要的角色，我們就可以看到一種新的工作方式在改變，生活也會相應改變，ERP 實施的過程是一個變革的過程，也是我們幸福體驗的過程。

    那么，要想比賽能向有利的趨勢發展，關鍵還是在于運動員的技巧和耐力，勝利與運動員的自我調節和持之以恒是分不開的。這也是在ERP實施過程中對企業后續維護所提出的要求，當實施顧問撤離，企業才是真正的開始這場馬拉松賽，在這里我總結為“三個三”的ERP推廣原則：三及時、三嚴格、三持續。三及時：帳務處理要及時、差異分析要及時、異常反饋要及時

    前面我們已經講了數據的準確性對ERP系統運行的重要性，數據的重要性貫穿于整個系統的運行過程。

    首先是帳務處理要及時。通過ERP系統的實施可以消除以往的部門信息孤島，形成一個統一的透明的信息管理平臺，實現信息共享。但如果系統的信息常常滯后一段時間的話，那么可以查詢到的系統信息將只是一個歷時數據，不僅不能直接供相關部門參考，而且會影響系統相關聯數據的準確性，造成相關部門對數據抱有一種不信任的態度，久而久之，系統數據就形同虛設了。就拿一個很簡單的例子來說：供應商送貨后，一般是要求倉管員及時做采購接收，以便于庫存領用是可以查詢到倉庫的實際庫存量，或者是采購員無需通過與供應商溝通，即可通過系統的事物處理可以跟進供應商的實際送貨情況。但是，如果倉管員不能對送貨及時做接收處理，那么就會影響車間領料或采購員的到貨跟進信息的準確性。我們通過系統實現數據的透明化管理的重要前提就是數據是準確的、可參考的，而及時的帳務處理就是最基本的保障。

    其次是差異分析要及時。ERP的運行過程中會由于一些操作或業務管理流程的問題造成系統數據與實際出現差異或是與理論值出現偏差，比如說離散任務生產過程中，發現有些任務的物料損耗比預計的多，對于這樣的損耗需要及時做出分析，是實際的生產損耗還是竄料造成的。通過差異的分析，不但可以發現實際生產過程中的異常情況，而且可以跟進實際情況對既定的生產值進行調整，為生產工藝的改善以及業務流程的優化提供有利依據。ERP系統的運作模式并不是一成不變的，需要的是企業的ERP維護員不斷的進行梳理和完善。

    再次就是異常反饋要及時。當我們使用一個數據庫時，總希望數據庫的內容是可靠的、正確的，但由于計算機系統的故障（硬件故障、軟件故障、網絡故障、進程故障和系統故障等）都有可能影響數據庫系統的操作，從表面上向我們展示一個異常的信息或錯誤的提示，對于部分問題有經驗的系統維護員或許可以通過系統界面進行處理，或許需要DBA通過后臺數據庫進行解決。而對于具體工作的操作用戶來說，需要的是及時對所發現的這類異常情況進行反饋，以避免因為這樣的故障而影響系統的數據的準確性，耽誤日常的工作開展。

    三嚴格：嚴格規范操作、嚴格執行流程、嚴格執行考核

    任何系統的使用更像游戲一樣存在著潛規則，在ERP的運行中我們也更多的是談到規則，包括我們前面講到的三及時，也是我們在很多ERP實施過程中所總結處理的一種數據處理規則。那么規則的制定關鍵是要執行，并且要對執行的過程進行考核，而不能只流于形式。

    “嚴格規范操作”和“嚴格執行流程”就是對規則的執行要求的管理。在ERP實施過程中，更多的企業是可以在預期的時間內正常運行和使用ERP的，但系統的上線并不等于系統運行良好，畢竟系統上線只是系統的試用階段，就像上圖的“幸福曲線”一樣，驗收交付后是否能保障曲線的向上走勢，最終還是取決于每個崗位的操作者，取決于他們是否能將項目實施期間所掌握的系統操作規范及所了解的業務運作流程更好的運用到具體的工作中。

    ERP系統的運行最忌諱的就是隨意性，如果說采購員下達采購訂單時部分用系統下達，而部分又用系統外的下單方式的話，可想而知系統外下達采購訂單會有什么樣的后果。結果是，系統不會考慮系統外采購訂單的信息，還會給出需求的建議，這樣可能會出現到達供應商手上的訂單過大；當供應商送貨時，倉庫無法一一找到與之匹配的采購訂單，這個時候如果遇到不負責任的倉管員的話，那這筆庫存將可能是一筆糊涂帳了；當供應商開發票過來的時候，更是無法按采購訂單進行匹配，雖說原因可以追溯出來，但其中耗費的時間是不會少于在系統下達采購訂單的時間。

    實施ERP要求將企業基礎的管理工作規范化。考核與激勵工作作為企業基礎的管理工作，必須得到足夠的重視。考核與激勵是一種社會現象，在有人群活動的地方，就會有考核與激勵。尤其是對企業這樣的社會性組織來說，為了達成經營目標，就更需要建立健全考核與激勵制度。實踐表明，一個人在受到和沒有受到充分而合理的激勵情況下，其自身能力的發揮，分別為80～90％和20～30％。由此可看出，考核與激勵是企業內部管理工作中的關鍵因素。在我們的企業中建立一套起點高、充分量化、操作簡易而又富有實效的考核與激勵體系，也是快速實施ERP的成功保障之一。

    三持續：持續問題檢討、持續流程梳理、持續系統培訓

    ERP是基于流程作業的組織運作，一環扣一環，部門間的業務互相關聯，彼此牽制，用過程中的牽制與控制代替以往的事后“對數”。由于不是一個簡單的進出存管理系統，系統在企業中的運用范圍可以涉及到所有的部門，其范圍之廣要想系統能持續的、正常的運行，那需要企業持續的對系統進行管理和維護。

    ERP系統的運行其實更類似于一項生產任務，企業在發展，產量在擴大，對信息化的需求也在不斷提升。在實際的生產過程中，生產例會成了企業每周甚至是每日例會，主要是檢討生產過程中的物料情況、生產情況。同樣在ERP系統上線后，也要求企業能針對ERP系統的運行情況通過例會進行持續的檢討，檢討日常常見的一些操作、流程處理中常見的問題，使得ERP系統在運行的過程中起到一個亡羊補牢的作用。

    另外，企業的發展過程中，都會產生一些新的業務，比如說一個企業前期只是存在內銷的產品，當公司發展到一定階段后，逐漸的將市場拓展到了國外，這個時候如何接單，如何排計劃、如何安排生產呢？外銷訂單一般都是采用按單生產的方式，那么企業又是如何實現按訂單跟進實際的生產進度呢？等等一系列這樣的問題都需要根據實際的業務運作流程提供更合理的處理方式，這也是我們所說的持續的流程梳理。

    當然，一般的咨詢公司在項目實施的時候都會根據企業一段時間的發展規劃設計相應的處理流程，但是難免業務部門對既定的流程有所生疏，或者是由于新員工的加入，需要有一個對業務熟悉的過程，那培訓則是一種快速的灌輸管理流程和崗位技能的方式之一。在知識經濟時代，企業必須成為學習型組織，方可不斷吸收先進的技術，保持企業旺盛的生命力，同時穩定企業的人才隊伍，降低人才流失率。

    對ERP實施來說，系統如期上線是成功的標志，但對企業來說，ERP項目是一場“只有起點，沒有終點”的比賽，如何去充分挖掘ERP系統的潛力，還有很長的一段路要走，所以我們在思想上絕不能放松，要站在新的起點上，去迎接更大的挑戰。

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本文標題：ERP系統快速實施的前提保障是什么？

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