傳統(tǒng)外包很難實現(xiàn)外包商事前的承諾。但是組織內部的IT部門又不能夠提高業(yè)務水平，以滿足自身的業(yè)務需求，因此很多組織還是將外包作為其最后的賭注。結果失去了對業(yè)務流程的控制。
1、控制方法
然而，雖然IT部門提供的服務質量很差，還是沒有任何業(yè)務部門能夠完全放棄整個IT責任。另一方面，IT部門也沒有必要對IT業(yè)務的方方面面都大包大攬。組織應該集中精力在特定的業(yè)務或者應用領域，而不是對整個IT業(yè)務都撒手不管。
將IT外包給第三方是可以進行管理的。實際的預期能夠基于特定的業(yè)務用戶群和適當?shù)腟LAs進行界定；而合同則可以驅動而不是限制業(yè)務敏捷性和創(chuàng)新。經(jīng)常的、獨立的客戶滿意度調查奠定了先行服務質量的基礎，而發(fā)行升級保護（Release Upgrade Protection）則保證了組織與最近的創(chuàng)新保持同步。
一旦在某個領域，外包商和組織之間的信任和效率問題得到解決，組織可能越來越多的將其他應用或者IT元素如基礎設施、安全和商業(yè)智能等進行外包。不象傳統(tǒng)外包那樣風險很低，外包的績效可以通過真實的業(yè)務標尺進行度量，而業(yè)務選擇也是多種多多樣的。
這些外包可以讓組織在不喪失對公司業(yè)務控制的前提下，在第三方專業(yè)技術和公司的專業(yè)技能間進行權衡。它也打消了對技術的爭論。舉例來說，如果Oracel的財務軟件或者其他的業(yè)務應用在全球的實施都很成功，而在某個具體組織中卻實施失敗，其失敗的原因就會規(guī)因于人為而不是產品因素。
IT必須進行創(chuàng)新。如今，無論是私人部門還是公共組織，都面臨著監(jiān)控和測量業(yè)務績效的巨大挑戰(zhàn)。當局需要提供最好的價值指標給財務服務公司，IT系統(tǒng)需要傳遞驅動戰(zhàn)略業(yè)務方向的信息。
然而，內部IT部門僅僅能夠負責滅火和處理意外情況，而傳統(tǒng)的外包則視任何創(chuàng)新都為獲取更多利潤的機會。通過提供良好的績效和保持對業(yè)務的控制，新的方法能夠保持對業(yè)務的控制，同時平衡巨大的IT投資以創(chuàng)造真實的業(yè)務利潤。
2、細小步驟
隨著IT創(chuàng)造的業(yè)務價值日益提高，人們對服務創(chuàng)造價值的預期也會跟著增長。現(xiàn)在，很少有軟件開發(fā)合同能在沒有考慮海外期權的情況下成功。今后，也將會有越來越少的軟件應用系統(tǒng)能在不考慮管理服務傳遞模式的情況下能銷售出去。實際上，已經(jīng)有20%的銷售軟件要求解決方案作為服務轉的期權。
外包在促進IT創(chuàng)新中擔任重要角色。但是盲目的進行外包也是一個風險很高的戰(zhàn)略。外包允許組織涉足、測量、控制進入外包的步驟，以獲得具體的業(yè)務指標。
3、放棄責任
外包商的決策可以很容易的從財務的角度進行解釋。雖然存在這些問題，但是外包的初衷往往是迫不得已的：借用專業(yè)外腦為自己提供服務，這是各行各業(yè)的標準做法。而完全放棄IT責任，在任何一個經(jīng)濟環(huán)境中都是應該受到譴責的，在這個環(huán)境中，IT貢獻可度量的成功和競爭優(yōu)勢。
現(xiàn)實中，盡管傳統(tǒng)外包的合同很詳細，但是其協(xié)議往往還是大得難以管理。服務水平協(xié)議往往是基于技術問題的，而不是反映實際的業(yè)務關系。因此，業(yè)務用戶經(jīng)常抱怨外包提供商，也就不足為奇了。
那么，誰正在把握著當前的戰(zhàn)略方向呢？如果沒有持續(xù)的創(chuàng)新，一個組織將會在5到10年的合同期滿時發(fā)現(xiàn)：世界已經(jīng)變化了，自己的競爭地位也被篡奪了。
4、最后的手段
組織對內部IT部門的服務質量評價如何呢？實際上，許多組織覺得他們除了外包以外別無他法。隨著IT部門總是不能提供滿足組織需要和期望的服務質量的同時，傳統(tǒng)的外包也就不斷的發(fā)展壯大了。
如今，IT已經(jīng)被公認為是組織業(yè)務成功的核心要素。但是如何開發(fā)有效的IT系統(tǒng)和解決方案仍是一項操作性和資源密集型的任務，目前許多組織仍在為之努力。是組織內部IT部門的一而再、再而三的失敗，而不是物流服務提供商的服務質量本身導致了物流提供商財富的迅速增長。
雖然服務質量很差，但是傳統(tǒng)外包仍是滿足IT挑戰(zhàn)的最后的手段。商業(yè)信心很低：如果它能夠和組織內部的IT部門聯(lián)合起來，并將這個問題轉交給其他人，IT仍是一個可供考慮的問題。
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本文標題：淺談IT項目的外包工作
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