工廠簡介：

    位于珠江三角洲的ABC工廠是一家中型的港資電子廠，主要生產電動刀、卷發器等產品，2000年銷售額約為15億人民幣，產品主要銷往美國、歐洲部分產品銷往內地。客戶主要為美歐地區的知名廠商以OEM方式加工，對內地的銷售則使用本公司品牌ABC。 

    營銷模式 

    集團在香港有一家專職銷售的分公司，在內地則以總代理方式進行，由北京的某營銷公司負責所有產品的營銷工作。 

    采購模式

    主要零部件在內地采購，采購周期最長的為2周。對質量有特別要求的產品則從歐美進口，進口周期為1個月左右。對于輔助物料（如膠水等）的采購則按安全庫存采購，當定量小于某個量時安排采購。 

    部分半成品和工藝（如電鍍）需要外發到供應商處進行加工。 

    生產模式 

    工廠分注塑、五金和裝配三大部分。其中一間注塑車間負責電動剃須刀和卷發器塑膠部分的加工工作，一間五金車間負責五金零部件的加工操作，兩間裝配廠負責零部件的組裝工作。 

    生產期分為旺季和淡季，每年的3～10月為生產旺季，需要三班倒才能完成生產任務。11到次年2月為生產淡季，這時公司將解雇部分臨時工。 

    人員簡介 

    小A：工廠電腦部主管，管理整個電腦部門，并負責整個ERP項目的選型和實施工作。
    小B：某軟件公司ERP項目售前經理，負責ABC工廠的項目銷售、售前工作。
    小C：業余第三方咨詢人員，從第三方的角度指導小A在項目選型過程中的工作。

    項目啟動

    1月X號，D日，
    小A：
    今天老板找我談話了，說是他對工廠的銷售情況很不滿意，業務人員跟過什么單狀況如何都不了解，這三個月以來的銷售額似乎出了問題，同時采購那邊也有問題，更別說生產部門的質量了，看能不能用什么系統進行一下簡單的管理。他的意思大約是要上套ERP吧，可我們不是已經開發出了一套MIS系統嗎，他不滿意？倒也是，各位經理們的需求時時在變，讓我手底下的三個程序員忙得不亦樂乎，如果能有套新ERP來管管，對我對公司都有好處。更別說如今的ERP這么流行，指不定實施完了以后我就能找個顧問公司呆呆，呵呵呵，也算是改善生活條件了……。
    按照老板提出的要求和小A自己的理解，他覺得的確是要上一套ERP系統，于是他開始了緊張而忙碌的ERP選型工作。

    點評：作為電腦部的人員，對于企業上ERP系統的認識上要比一般職員積極很多。這是由于：ERP是管理和IT的結合，他們很容易從各方面了解到ERP的一些相關信息。同時，目前顧問公司的顧問薪資待遇比工廠要高出很多，他們也期望通過學習新知識來改變自己的工作環境和薪資水平。

    1月X號，D+14日
    小A：
    過去兩個禮拜了，自打我和幾個搞電腦的朋友聊過，并且在幾個電腦網站上發布了需求信息一來，居然接到了幾十個電話，呵呵呵，看來我開始吃香了。跟這些做技術的人聊一聊也的確能增加自己的知識，過幾天再邀請一些公司的人過來做演示，最好能讓他們給我裝幾套系統看看，多摸幾套系統大約自己也能變成高手吧。

    點評：在ERP選型的最初階段，當選型人員在比較大的ERP網站上散布需求信息時，一般會有大批的SALES積極響應，但往往是比較初級的SALES會顯得更為活躍，資深的SALES習慣“螳螂捕蟬黃雀在后”。由于能收集到很多的需求信息，資深的SALES也喜歡在確定了項目的需求之后再給予重點的關注。在ERP選型的初級階段，選型人員也常抱著收集資料的心態去尋找軟件廠商，而這種心態往往為資深SALES所不齒。而選型人員一般也只能獲得比較初級的宣傳資料和比較公開的資料。很詳盡的需求分析和項目建議往往需要花費大量的時間和精力，不是一天兩天就能完成的，而在項目初期提供的那些資料絕大多數沒有價值。

    1月X號，D+18日
    小A：
    來了兩家做產品演示的公司，感覺哪家公司都不錯――比我們的開發的東西要強多了，呵呵呵，是該向這些專業的公司學習啊。看看能不能從他們那弄點文檔過來，讓這些開發人員也學學。有家公司甚至給我們裝了套DEMO，最好是能讓他們做做培訓，讓我們也提高提高。
    公司去年的銷售似乎還不錯，十幾個億啊，就算是10％的利潤也該有1億多吧，拿出3％～5％來買軟件也就是300～500萬，不少了！呵呵呵，老婆的手機該換了，明年還要養個小寶寶，不弄點MONEY真還就對不住自己。

    點評：一般來說，只有“產品化”的ERP廠商會給用戶裝DEMO環境，而比較正規的ERP軟件公司是不安裝DEMO環境的。這是因為：ERP系統是管理和IT的結合，和WINDOWS它不僅僅是一套軟件！！

    用戶腦子里沒有ERP的概念，不了解什么是ERP的時候就貿然安裝測試版本根本不能起到任何效果，反而容易造成產品資料的流失，成為其他軟件公司攻擊的對象。當然軟件公司在項目進行到最后的階段，軟件公司也一般會提供軟件的試用版給客戶，這是必須的，沒有真正試用過ERP軟件，用戶就不可能體會到軟件的功能特性，甚至是操作難易程度。紙上談兵的風險極大。軟件公司一般會在項目初期給潛在客戶提供一些比較格式化的宣傳資料（大多數公司提供的資料雷同），對于初接觸ERP的人來說或許會覺得很新鮮，但并不是資料多就表示這個公司很專業。 在選型的階段，選型人員會對公司的預算有個評估，但他們往往容易產生錯覺：以為ERP軟件只是軟件的價格，而未包括二次開發以及實施費用在內。這時選擇的產品價格容易偏高。 某些參與ERP選型的人也常產生“拿回扣”的幻想，這對企業公正的評估ERP產品一般都會有不小的負面影響。

    2月X號，D+50日
    小A：
    過了一個半月了，來演示產品的已經有十家公司，弄得我接待起來都覺得麻煩，很多該干的活都沒有時間去做，只好靠加班來完成，就一個字形容：累。可來演示的這些公司似乎都是一個套路，根本沒講些什么東西，我都會了。是不是還要找其他公司？ 剛接觸了個做ERP的朋友，似乎他對這個很在行，有時間還是跟他聊聊吧。

     小C：
    跟某個朋友聊了聊，聽說他們要上ERP了，這年頭可真是什么軟件都敢說ERP啊，該提醒他注意注意，以前的失敗可讓自己夠痛心的，不能看著人家往火坑里跳。

    點評：在經歷了一段時間的選型以后，客戶會逐漸發現大多數公司進行演示的過程都很雷同，原有的新奇感覺過后，再有公司進行ERP演示就顯得沒有特點了。這個階段也是客戶初步淘汰軟件公司的時間，大部分的軟件公司都會在這個階段被淘汰。 

    項目選型人員在選擇ERP系統的時候常跟外界做ERP的顧問們聯系，并期望取得他們的支持，這類的交流往往能彌補實施人員的某些不足。常言道：三個臭皮匠頂過一個諸葛亮。但第三方咨詢顧問的意見也往往存在一定的偏見，他們的意見也需要實施人員予以過濾。

    3月X號，D+55日
    小A：
    看了XXX軟件，這可是國內的知名ERP系統，感覺相當不錯，無論是界面還是功能都很完善。據說用戶也不少，常在報紙上看到關于他們的消息。就是來公司演示產品的人顯得嫩了點，說話滔滔不絕。

    點評：國內的ERP系統一般分為兩大流派：項目派和產品派，之所以這樣稱呼他們是因為：

    項目派的軟件公司把ERP的銷售當作一個項目來進行，這類公司比較強調產品的二次開發和項目進度控制，但由于公司需要參與到項目的每個細節，不可能同時進行多個項目，所以產品的售價比較高。比較規范的軟件公司一般都有很正規的銷售模式，對于初次接觸ERP銷售的朋友來說看到正規軟件公司的銷售過程容易心動，但這并不表示正規的公司做的項目就一定能成功。

    特點：選擇這類企業需要詳細研究他們開發人員的實力和實施能力。開發隊伍的管理不是很規范，文件不健全，開發人員不是很穩定，進行二次開發的效果將大打折扣。產品派的軟件公司把ERP的銷售當作一個產品來進行，這類公司比較強調ERP系統的產品化，一般產品比較成熟，功能比較多。由于軟件產品化了故能進行大規模的銷售和實施。這類公司的特點是不具體參與到項目實施的具體細節，二次開發的工作比較少，實施周期短費用低。如果客戶本身已具備了一定的管理水平使用這類軟件的成功幾率也不會很低。

    特點：選擇這類企業需要詳細調研軟件產品的靈活性以及產品的二次開發能力。由于每個企業的管理模式和運作都有自己的特點，這就要求軟件極具靈活性。比如，某些企業在銷售接單的過程中，客戶給予的計劃是按三個月允許變動90％，兩個月計劃允許變動60％，一個月計劃允許變動10％來進行的（典型的OEM交貨計劃），在ERP產品中必須能提供相應的解決方案。

    無論采用哪種模式的產品，對企業來說都必須注意：軟件與企業文化的充分結合。一個公司存在若干年是有他存在的依據和特色的，對于企業來說只能接受漸進式的改變。簡單的理解：一個失敗的ERP項目，對軟件公司來說只是一個項目，但對于企業來說或許就是意味著倒閉。

    曾聽人反對將軟件與企業文化相結合的觀點，說上ERP居然要聊到企業文化，是不是太玄了點，大企業有大企業的做法，小軟件有小軟件的活路，說到企業文化是故弄懸殊。所謂的企業文化是指一個企業做事的習慣和方法，如果軟件不能很好的配合企業做事的方法則不可能在這家企業用好。

    作為ERP選型階段的負責人，除了要尋找各家供應商并進行評比以外，更重要的還是做好內部的溝通。各部門所關注的角度不同，對系統的要求也自然不同，作為項目負責人必須考慮各方面的要求，將他們的要求歸類匯總，并按先后順序、優先級別和實現難易程度排列供決策層考慮。
    對于那些原以手工操作為主的企業，在實施ERP系統之前，更應注意對員工進行電腦操作方面的培訓。很難想象，連電腦都不會用的企業能用好ERP這樣龐大的系統。在手工操作中對數據的及時性沒有要求，本應該今天提交的數據可以明天再交，但使用ERP系統以后必須嚴格禁止此類事情的發生，否則將影響數據的完整和準確性。

    3月X號，D+60日
    小A：
    被總經理叫到辦公室了，他在問我軟件選型的情況，還好我有所準備，找了這么多家也算是找到了幾家合適的，看看啥時候寫個報告給老板交上去吧。不過似乎這次老板不打算投入太多的資金，是不是需要再排排序呢？唉，最近比較忙，忙得頭都暈了。

    小C：
    要進行初步淘汰了，一般來說第二輪只剩下3～5家，不過小A的想法有些亂，還想多留下幾家，估計他是想稱機會拿多點資料吧。瞧這小子，跟誰都說他們的軟件不錯，有希望進入下一輪，有趣。

    小B：
    業務員早就催促要交項目建議，似乎對方對ERP的選型流程還不是很了解：在沒有了解對方的具體需求之前就貿然提交項目建議――找死。要去ABC公司演示了，可我一直覺得這個項目沒太多機會，瞧，到現在還只是電腦部的主管在那吆喝，連他們的老總都沒見著，真正是個什么情況可說不準？聽SALES說他們過幾天就要交初步評選報告了，這可是相當重要的機會啊。看來得好好安排一下。

    明天進行演示的基本步驟是：

    1、先跟各部門的負責人聊聊，看看需要演示的重點是什么，啥都不知道就去演示是做PRESALES的大忌。
    2、接下來需要演示我們產品的標準流程，在演示的過程中需要結合各部門提出的問題做重點的演示。
    3、最后是要回答各部門提出的總結性問題。從前期接觸的情況來看，對方對成本核算的要求比較高，還好，我們的系統支持多種成本計算方法，同時也可以根據客戶的要求調整成本的計算方法，我想這是需要我們強調的地方。
    4、目前我們的主要競爭對手是XXXERP、XX管理系統，針對他們的優缺點，在演示的時候必須有所引導。XXXERP的缺陷在于定制開發，而這是我們的強項，我必須反復反復的強調。而XX管理系統的缺點則在于他們的顧問隊伍，需要提醒客戶注意這點。良好的產品沒有優秀的實施隊伍配合，那么最終的效果也不可能很好。也聽朋友說到，XX管理公司的人員出現了大幅的震動，對我們來說，真是個好消息。

    點評：負責選型的人員在選型的初步階段需要提交選型報告，這份報告是選型過程中要上交的所有報告中的第一份最重要的報告，它將直接影響到后續的選型工作。

    產品選型的一個誤區是：過分關心ERP產品的價格，而忽略了其他方面。而ERP的價格是由多種因素決定的：并發用戶數量、功能模塊、實施的范圍和周期等。PRESALES常常在價格問題上誤導用戶。同時由于二次開發內容的不確定性，某些軟件公司則把二次開發當作金礦，等到簽署合同之后再給用戶以零敲細打，導致整個項目的費用上升。如果客戶不同意進行大量的二次開發工作，則以不保證實施效果做威脅。

    作為PRESALES更關心能不能接觸到ERP項目選型的核心任務――決策層。畢竟打工者和企業所有者考慮問題的方法、角度不同，能直接獲得決策層的意見能很快的進入狀況。也能最有效的排除電腦主管個人收集資料的嫌疑。對于ERP公司來說部分資料可以隨時公開，方便客戶和潛在客戶了解公司的產品，但并不是所有資料都適合公開，軟件與軟件之間的競爭往往是你死我活的。

    進行演示前，PRESALES必須分析客戶的要求、競爭對手的情況并針對分析的結果設計產品演示的內容。如果PRESALES對這些基本資料都不甚了解，那么可以認為演示不可能成功――這是對PRESALES的基本要求。每個部門的人員對ERP系統會有不同的看法，在演示系統前PRESALES先需要聽取他們的意見，并根據對方的要求做重點的介紹。當然，在某些項目中初步演示時不一定能接觸到具體部門的負責人，但在這個階段應盡量了解各部門主管的真實想法，必要時需要指導ERP選型的負責人收集。

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本文標題：ERP presales選型實施手記

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