0 前 言

    企業資源計劃（ERP）的基本思想是將企業流程看作是一個緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等。通過對供需鏈上所有環節進行有效的管理，來加速企業的信息流程，提高反應速度，改善決策品質，從管理的深度上為企業提供更豐富的功能和工具。應用ERP的主要優勢是優化企業組織結構，降低企業綜合經營成本，使企業內部各子公司之間、部門之間、企業與客戶之間達到充分的信息共享。

    筆者分析了企業資源計劃系統選型的關鍵問題；結合具體的實例，重點講述企業資源計劃項目的具體實施方法；給出對企業資源計劃系統的再認識。

1 企業資源計劃系統的選型

    伴隨著計算機應用的普及和管理信息系統的不斷成熟，信息技術的應用正不斷滲入企業經營管理的各個層面。對于制造型企業而言，ERP系統是企業信息化的核心，涉及企業產、供、銷和財務命脈。如果缺乏對企業自身需求的清醒認識和信息化應用的整體規劃，往往輕易陷身于信息化黑洞。

    如何選擇合適的ERP系統？這幾乎是困擾所有立項實施ERP企業的首要問題。盲目聽從廠商華而不實的宣揚，或鋌而走險、全憑印象喜好的主觀臆斷，常常也是實施失敗者踏入的第一個陷阱。

    解決選型難題的關鍵在于知己知彼。

    知己：一方面，要建立在公司運營現狀和發展規劃基礎上的企業需求分析，理清輕重緩急，何為燃眉之需，何為錦上添花，何為長遠規劃，何為蛇足雞肋？既不要貪大求全，更不要撿了芝麻丟了西瓜，真正做到“總體規劃，分步實施”。另一方面，系統選型定位和企業性質、經濟因素、企業氛圍和人員素質有莫大的關聯，所以對自己企業的經濟基礎、企業文化和人力資源必須要有清醒的認識。

    知彼：要清醒地認識ERP系統能做什么，不能做什么，在此基礎上以公正客觀的角度去了解和評估軟件、廠商和實施伙伴。選型不單是選軟件，還要選實施、選服務和選合作伙伴。不必刻意地從群體上要求或排斥“國內”／“國外”軟件、“原廠商”／“代理商”實施，不管黑貓、白貓，只要能抓老鼠就是好貓。但是必須充分考慮具體的軟件產品在國內環境下的適應性、其廠商或代理商的實施能力和專業性。軟件實施商的實施能力包含對下列因素的考慮：實施方法與保障體系，實施隊伍結構和資歷，成功案例；同時，作為企業長期合作伙伴，軟件商／實施商公司的實力和發展前景也在考察范圍。

2 企業資源計劃項目的實施

    不同企業在ERP項目的實施上有不同的方法和階段，但成功的實施都離不開對流程化運作和科學化管理的正確把握。

    2.1 項目實施方法

    廈門宏發電聲有限公司將ERP項目的實施分為不同的階段，每階段設定相應的目標，遵循PDCA的工作方法，在階段結束之前進行檢查，確認目標是否實現，運用這種方法的主要目的是保證項目正確有效的實現并最終滿足企業的需要。

    ERP項目的實施階段的工作內容：

    a）分析：描述的調研；定義項目的目標、范圍、方法和制定項目計劃；定義項目組組織結構和責任；召開項目啟動會議；對項目組成員進行ERP知識培訓；培訓”管理活動動作分析方法”；分析現行業務流程；階段性品質檢查。

    b）定義：定義系統技術環境；定義企業組織結構；詳細需求定義；確定企業編碼規則；主數據準備；軟件測試環境安裝；關鍵用戶軟件功能總體培訓；階段性品質檢查。

    c）設計：設計業務藍圖，批準業務藍圖，安裝軟件，設置系統環境，根據業務藍圖，配置系統流程、參數，二次開發／測試／初步確認，實施權限管理，主數據輸入，在系統上演示業務藍圖，編寫《系統手冊》、《管理員手冊》和用戶文件《用戶手冊》，最終用戶培訓，建立和完善配套管理規章制度，階段性品質檢查。

    d）上線：準備系統上線計劃和上線后支持計劃，檢查主數據，盤點，準備未結業務數據，檢查系統管理／用戶權限管理，上線并行運行，檢查報告，執行產、供、銷等物流部分切換，階段性品質檢查。

    e）支持：運行的現場支持，查詢／報表等二次開發，研究和評估業務流程，并識別出改進的機會，問題管理和解決，在系統上實現第一次財務月結和年結，通過財務評審，完成財務系統切換，項目驗收評審。
    2.2 關注業務流程

    在實施過程中，我們最側重和關注的就是業務流程。業務流程的定義包含三個步驟：

    a）現行流程描述：由相關業務部門的關鍵用戶繪制現行流程圖；

    b）流程價值分析：依據規定的運作目標和KPI（關鍵指標），分析流程要素（圖1），評估現行流程的價值和效率，流程創造的價值必須從客戶的角度來衡量（圖2），找出流程存在的主要問題；

圖1 流程要素圖

圖2 流程價值評估圖

    c）業務藍圖設計：業務藍圖是根據現行流程和價值分析，結合管理改進需求和ERP系統邏輯而設計的、在系統啟用后遵循的業務流程（圖3）。

圖3 業務流程設計圖例

    除圖示流程外，完整的業務藍圖還應該包括：流程說明、參與者、輸入、輸出、角色定義和表單格式范例等內容。
    2.3 知識轉移與項目培訓

    因為ERP系統的最終用戶是企業，企業必須培養自己的技術人員和管理人員，掌握ERP系統的理論思想、邏輯方法和實現方式，才能在項目完成后繼續維護管理、支持完善，所以，項目的實施過程就是知識轉移的過程。

    在項目實施中，培訓的重要性是無論如何強調都不為過的。

    a）在ERP項目啟動最初，應對ERP項目涉及范圍內部門人員的管理素質、信息技術素質和文化素質進行調研，并與相關管理層進行溝通，以確定項目整體培訓計劃；

    b）項目培訓計劃應詳細到課程設置、人員范圍、培訓強度和培訓時間，并經與項目組細致溝通后確認并執行。項目培訓計劃在執行過程做相應的調整時需要與相關人員溝通并確認；

    c）所有課程設置必須配合相應的項目工作，切忌盲目設置無關培訓任務增加企業負擔；

    d）培訓工作根據培訓內容和目的確定培訓方式，培訓方式包括授課、案例分析、頭腦風暴會議和協同工作等各種形式；

    e）培訓效果必須通過一定確認方式進行評估。包括效果評估調查、作業、實際項目工作情況和考試等；

    f）根據不同課程確定培訓教師。培訓教師不僅僅局限于項目實施顧問、企業內部顧問，還可聘請其他企業、院校專業人士。

3 重新認識企業資源計劃系統

    ERP系統應用范圍跨越技術、銷售、采購、計劃、生產、庫存和財務等領域，成為不同業務部門人員共同的日常工作平臺，更成為支承公司業務運作不可缺少的基石。

    那么，應該如何理解和認識這樣一個系統呢？

    概括而言，我們可以從三方面來探討：

    a）ERP是一個整合的數據平臺：它強調整合，貫穿生產經營的各個業務流程，突破部門、車間界限，形成全線貫通的信息流、資金流和物流；它強調量化，以數據說話，奉行管理界名言：你無法管理不能測量的東西，通過數據的采集和匯總為量化管理提供可能；

    b）ERP是一系列管理思想的結晶：它凝聚著許多管理思想與方法，物料需求計劃MRP、能力需求計劃CRP和看板管理JIT等，但它不是僵化的教條，要根據公司業務需求來取舍和配置；

    c）ERP是一面鏡子：它映射出日常業務運作中的成敗缺失，一方面，它整合業務、形成閉環，使流程中前道工作的疏漏在后道環節中暴露，從而得以彌補、修正，另一方面，它沉淀和積蓄著日常業務數據，我們可以根據需要進行統計分析，發現潛在問題，發掘現有管理模式的利弊。

    聯想集團董事局主席柳傳志曾這樣闡述他對管理的理解：管理就像房屋的結構，房頂部分是價值鏈的直接相關部分，如怎么去生產、銷售和研發；圍墻則是管理的流程部分，如信息流、資金流和物流等；地基就是整個企業的機制和文化等。

    ERP系統就是墻體的重要組成，某種意義上可以視為水泥或粘結劑。它承上啟下、連貫東西。因此，要使之發揮功效，必須有幾個條件：1）具備良好的企業機制和文化根基；2）與業務流程的密切聯系和良性互動；3）對業務運作具體模式的支持和適應。

    公司運作的環境在不斷變化，業務在不斷發展，我們也應該針對公司實際，持續改進業務流程，完善ERP系統，從粗放型管理向科學管理轉型。

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本文標題：企業資源計劃系統的選型實施和再認識

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