一、引 言
20世紀90年代中后期，企業資源計劃ERP，客戶關系管理CRM和供應鏈管理SCM等信息化管理系統在西方發達國家得到廣泛的應用；近幾年來也已經被國內的許多企業所理解和接受。ERP是一種信息高度集成的規范化管理系統，它覆蓋了企業日常運作的方方面面，被譽為“企業的數字神經”。可以說，企業信息化的中心內容就是實施ERP系統。實施ERP，牽涉到企業整體，是企業變革管理的一個復雜的系統工程，成功率一直都不高。縱觀一些ERP實施得不太成功，甚至徹底失敗的案例，其重要原因之一，就是軟件選型不當。如果選型不合適，必然造成大量的二次開發，這將極大地增加實施風險，甚至造成項目完全失控，最終徹底失敗。
二、ERP選型過程
ERP選型本身就已相當復雜，下面以選型過程為主線，探討中小型企業如何選擇一個適合自己的ERP系統。
1.宏觀需求分析
在開始選型之前，企業應該了解自己在市場競爭中所處地位以及同競爭對手的差距在哪里？影響企業生存與發展的障礙是什么？要找出真正的原因，分清主次，并進一步分析哪些是可以通過建立實時共享的集成信息系統、規范業務流程來解決的。如果結論是只有建立實時共享的集成信息系統、規范業務流程才是解決問題的最佳手段，那么就應該實施ERP;實施ERP是解決信息集成和信息共享、規范業務流程的最佳方法。我們把以上這些分析稱之為“宏觀需求分析”或戰略性分析。企業信息化是為經營戰略服務的，脫離企業的戰略，為信息化而信息化，是沒有意義的，因此必須首先從戰略的高度確定是否需要實施ERP。
2.成立項目預備組
如果經過企業的宏觀需求分析，確定應該實施ERP，這時就應該盡早成立項目預備組負責具體的ERP選型工作。項目預備組成員應該包括企業決策層領導、企業各主要業務部門的負責人或業務骨干、IT人員，要具有廣泛的代表性；項目預備組負責人也應該是以后負責項目實施的項目經理(誰選型誰實施原則)，對企業的整體運作情況要有深人的理解，在企業中還要有一定的職位和威望，能被企業的方方面面所接受。項目預備組成立之后，要對其成員進行ERP理念的培訓，讓小組成員都了解ERP的精髓，只有這樣，才能確保選型質量。
3.確定選型的大方向
進入到具體的選型過程，首先要確定選型的大方向。一般說來，實施ERP的方式可分為3類：(1)選擇一套經客制化(參數配置等)后即可滿足用戶大部分需求的成熟的套裝軟件，僅作少量的二次開發以滿足用戶的一些特殊的需求。(2)根據用戶不同的業務需求，選擇最適合的(不同軟件公司的)軟件模塊，輔以定制開發進行集成。Dell采用的就是這種方式。采用這種方式，對企業的TT支持能力要求非常高。(3)選擇一家專門做ERP定制開發的軟件公司，根據用戶需求開發定制的ERP系統。一般來說，這類公司已有ERP的基本構架，根據用戶的需求再進一步擴充和細化。完全從頭定制開發的方法，成功的機會非常小，除非迫不得已，目前已很少采用。
對于以上三種實施類型，中小型企業應該盡量選擇第一種實施類型；第二種類型對企業的IT應用集成能力要求非常高，不適合于中小型企業。這兩種實施類型的選型過程相近，我們這里以第一種類型為例進行討論。對于定制開發類型，除非企業的業務和流程非常特殊，應盡量避免，這里我們不作討論。
除了選擇實施類型外，這一階段，企業還應根據其管理的水平、細致程度及其財力、人力情況，確定其選型方向是國際上領先的大型管理軟件、國外中端管理軟件，還是采用國內管理軟件。像SAP和Oracle這類大型管理軟件，對企業管理的規范化和精細度要求非常高，實施難度相當大；采用這類系統，應該非常慎重。對于中小型企業，如果基礎較好，管理比較復雜、仔細，員工素質較高，可以選擇適合自己行業特性的國外中端管理軟件；如果管理基礎較差，員工素質也不高，作為人門，可以選擇國內主流軟件。方向確定之后，應積極搜集ERP市場信息，多渠道了解，初步選擇5、6家較為合適的軟件，等待進一步深入分析。
4.內部業務流程調研
選擇合適的套裝軟件的第一步，要研究企業所從事的行業特性、企業的需求響應特性(銷售與生產環境)，梳理企業的現有流程。目前，國內的市場環境還不十分規范，企業在長期的經營過程中，會形成一些比較特殊的業務流程。在這些流程里面，有一些是企業形成自己競爭力的關鍵，必須保留、完善；另一些則是企業管理不合理、不規范所造成的，還有一些則是由于缺少集成的信息系統不得不引入的；梳理流程時，要仔細甄別。在選型前的業務流程調研中，只靠預備組自己很難完全梳理現有的業務流程，但對上述的特殊流程，則應特別關注；要仔細分析、透徹理解；對前一類特殊流程要保留、完善，對后兩類流程則一定要調整。梳理流程，要遵循理解、簡化、自動化(USA，Understand，Simplify，Automate)原則，不能只把重點放在自動化上，忽略理解、簡化這兩個關鍵步驟。
在業務流程調研之后，選型小組要按照ERP原理的精神分析現狀，明確通過實施ERP所要解決的重點問題，定義ERP項目的范圍、實施周期和期望值；編寫需求分析報告和投資效益報告，以指導下一步的選型工作。
5.了解軟件的系統管理功能
了解企業現狀，明確通過實施ERP所要解決的重點問題之后，就可以了解軟件，尋找合適的ERP系統。在開始了解軟件的業務處理功能之前，應該先了解其系統管理功能。軟件的系統管理功能極其重要，它關系到系統的安全性、可靠性和可用性。如果一套ERP軟件系統，其系統管理功能很差，它就不應該被繼續考慮。但是，在實際的選型過程中，系統管理功能常常被忽略，尤其是在一些民營企業。民營企業的IT力量一般比較薄弱，大型系統的經驗比較少，選型階段常常注意不到系統管理功能，等到實施時才發現難以管理，為時已晚。一般來說，成熟的ERP系統，應該滿足以下一些系統管理需求：
(1)應有嚴密的權限管理系統，比如不同部門的用戶，未經授權，不能相互查詢資料。
(2)對所有登錄用戶的操作動作、操作時間應有詳細記錄。
(3)能在線查詢所有在線用戶的用戶名、用戶編碼及其累計在線時間、所操作的模塊，并形成報表，需要時可打印。
(4)在定義的時間段里，統計已登錄但未進行操作或最后一次操作之后的在線時間超過系統管理員定義的限制時間(以分鐘計)的用戶及其累計次數。
(5)自動剔除已登錄但未進行操作或最后一次操作之后的在線時間超過系統管理員定義的限制時間(以分鐘計)的用戶。
(6)系統管理員在權限里可隨時剔除在線用戶，以保證系統運行順暢。
(7)可隨時查詢累計在線時間超過某一時間值的所有用戶及其所在的模塊。
(8)系統管理員可定義某些權限用戶的休眠時間及狀態，以保證諸如盤點、月結等業務處理的安全、準確。
(9)記錄、統計用戶的操作失誤情況，達到一定累計次數報警。
(10)限定系統管理員只能進行系統管理，不能進行業務操作。
以上只是一般性考慮，對于一些有特殊要求的企業，還應進一步考慮其交叉授權、字段存取控制等進一步安全控制需求。
6.了解軟件的技術性能
除了系統管理功能，還應了解軟件的其他技術性能，主要包括系統的體系結構、用戶界面、開放的系統接口和應用程序接口、基于網絡的功能、對硬件系統的要求、運行速度、安裝配置的難易、用戶是否易于操作以及系統的穩定性、可擴展性和可升級性等等。
在前期選型階段，有一個容易被忽略的問題是系統的穩定性。這一點很難從軟件供應商處正面了解，只能通過它的用戶、競爭對手等從側面進行了解。另外，系統對客戶機的權限要求這一點在選型時基本上都沒有被考慮到;可是當系統較大，用戶較多時，卻會帶來大麻煩。這一點筆者深有體會。目前，大多數中小型企業都采用微軟的操作系統，從系統的整體安全性考慮，一般應該采用域管理。這時，大多數用戶使用的客戶機，都應該只給用戶普通用戶(Users)權限，限制他們隨意更改客戶機設置(特別是IP地址)，隨意裝、卸應用軟件。客戶機的系統管理員密碼只能由IT部門統一掌握。選型時，要注意了解系統的用戶對客戶機的權限要求；如果需要客戶機的高級用戶(Power Users)或者更高的權限，應盡量避免采用。Power Users可以在其本機安裝應用軟件，這對系統管理和安全極為不利。
7.了解軟件的業務處理能力
如果經過前面的了解，軟件的技術性能沒有什么問題，此時應該根據內部業務流程調研結果，有針對性地了解軟件的業務處理能力。了解軟件業務處理能力的步驟一般有了解同行業用戶的應用情況、訪間軟件公司、觀摩演示、訪問軟件公司的用戶、用企業的實際數據上機操練等等。其中，觀摩演示、用企業的實際數據上機操練是兩個必經步驟。
ERP廠商在向客戶介紹自己的產品時，通常都由專業人員事先制作若干漂亮而花哨的幻燈片，利用客戶對ERP產品還不是特別了解，大量介紹各種前衛的、概念性的東西迷惑客戶；一些ERP廠商還常常利用幻燈片以及制作空軟件界面，夸大產品的功能，掩蓋自己產品的缺陷因此，選型小組一定要在業務流程調研的基礎上，總結各業務部門的需求情況，在廠商進行軟件演示時，注意這些需求是否能夠滿足，特別是一些比較特殊的流程。當然，任何一個軟件產品，都不可能百分之百滿足企業的需求，這時，就應請廠商提出(二次開發)解決方案，考察其合理性和可行性。在系統演示現場，還可以要求廠商演示從接單和銷售預測開始，逐步演示如何進行物料需求計算，如何進行生產計劃分解，如何進行采購，生產過程如何控制，生產成本如何分析，以及圍繞這些業務處理，財務如何自動核算等等實際過程，并驗證結果的準確性。
對最后篩選下來的2～3家軟件，還應該用企業的實際數據，比如針對某一產品或部件，整理好相關數據，帶著需要解決的問題，利用軟件公司的條件上機操作，作為最后的判斷依據。
一些企業在選型時，會請咨詢公司或咨詢專家參謀。這時，必須特別注意，在目前的環境下，真正中立的咨詢公司或咨詢專家非常少，通常他們都和特定的軟件公司合作，具有強烈的傾向性。
8.了解軟件供應商或咨詢商的實施能力
一般國內軟件供應商和國外中小型軟件供應商同時也是實施咨詢商，國外大型軟件一般不直接提供咨詢服務，而由專門的咨詢服務商提供實施咨詢。考查軟件供應商或咨詢商的實施能力，主要看其實施力量、行業經驗(這一點特別重要)、合作態度、系統實施方法論、系統實施文檔體系等等。
9.談判及合同
選型階段的最后工作是簽訂實施合同；合同的內容對后續的實施工作具有很大的影響。選型確定之后，項目預備組應該做出選型報告，供領導小組參考，確定供應商及實施商。然后，成立談判小組進行談判。談判的基準點是合作和利益，重點是價格和實施范圍和質量。談判時要遵循友好協商、平等互利、求大同存小異原則，達到雙贏的目的。總的來說，合同內容應該包括實施范圍、實施目標、計費方式、軟件升級、故障處理、培訓計劃、數據導人、文檔資料、產品缺陷處理、二次開發、培訓及技術支持人員資歷要求、保密要求、違約責任、項目實施計費方式和收費范圍、付款方式以及未盡事宜處理原則等等。
簽訂合同時要特別注意供應商、咨詢商的欺詐性條款。由于信息的不對稱性，在供應商、咨詢商(乙方)提供的所謂“標準合同”里常常有許多針對乙方的保護性條款和針對甲方(用戶)的義務性條款。這時要注意，保護性條款和義務性條款應該是對稱的，有一條針對乙方的保護性條款，就應該也有一條相應的保護甲方的條款；義務性條款也同樣應該是對稱的。對于合同內容，應該明確規定項目實施期間乙方應投入的主要顧問的資歷、行業經驗、實施水平和工作量，同時也應規定甲方應投入的人力、物力及其他資源。這一點對把握項目實施進度、防范風險特別重要。
10.選型的其他注意事項
選型的主要風險主要來自人員風險。特別是選型負責人，一是一定要深刻理解ERP精髓，二是不能有私心。在“一把手工程”的聲浪中，往往有選型負責人將一家對他(她)有所承諾的供應商推薦給決策層領導拍板決定，從中牟取個人利益。這種情況，可以說是后患無窮。在整個選型過程中，一定要營造公平競爭的環境，發揮選型小組的集體作用，確保選型質量。
三、小 結
選型是實施ERP的第一步，一定要細致、深入，確保選型質量。如果選型時怕麻煩，那么實施過程中一定會有大麻煩。雖然說“三分軟件，七分實施”，可是如果沒有良好的“三分軟件”基礎，“七分實施”就無從談起。選型時要重點考察ERP軟件的系統管理性能、業務處理能力和軟件的體系結構、用戶界面、系統接口和應用程序接口、基于網絡的功能及系統的穩定性、可擴展性和可升級性。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：中小型企業ERP選型
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082011614.html
相關文章
