ERP項目的全過程風險管理就是用系統的、動態的方法進行風險控制，分為ERP實施前、中和后三個階段，每個階段都包括項目風險管理規劃、風險識別、分析、應對和監控的過程。項目團隊根據ERP項目所處的不同階段，通過對可能遇到的風險進行識別、評估并以此為基礎合理地采用多種不同的管理方法、技術和手段對實施中涉及的風險施以適宜的應對策略，實施有效的監控，從而有力地控制風險，使項目朝有利于實現的方向發展。

一、施前風險管理

    1．提高企業整體對ERP的認識水平

    在引進ERP項目之前，企業應提高全員對ERP理論的認識水平，從以下方面了解ERP系統：優秀的ERP軟件及供應商；ERP全部功能；實現方式；ERP能幫企業解決什么問題；實施ERP項目需要的技術力量等等。對ERP理念的充分認識是估計企業需求、收集企業問題、明確投入上限、確定評價體系的基礎。

    S公司案例：

    實施前S公司做了三件事：首先，分析企業信息化現狀。s公司根據公司已有生產計劃管理系統，收集大量資料介紹MRPII／ERP的異同，把現有生產計劃管理系統、銷售系統與財務系統這些主要系統信息孤立、報表數據不一致等不能滿足管理決策參考的情況作了詳細匯報和分析。企業領導權衡引進ERP的必要性，評估引進ERP的適當時機。其次，宣貫ERP理論，企業買進介紹ERP概念的書籍，要求中層以上主管在規定的時間內讀完并交流心得體會，計入績效。最后，了解ERP現狀。s公司引進了SAP、oracle、用友、金蝶、神州數碼、微軟等多家供應商，詳細介紹ERP的功能及實現方式。每個供應商介紹產品后對提出的一些問題都給予了不同的解決方案，企業技術部門收集了各領導、各部門的主要問題和關注點，了解EPP的全模功能、實施的重點和難點，形成選型評價體系，并通過公司的評審。通過多家供應商介紹不同的ERP產品，公司領導和骨干人員對ERP理論和系統的認識更加專業、實施思路更加清晰，考慮問題不僅僅局限在本部門本崗位，視角更為廣闊。這些都為S公司順利實施ERP項目打下良好的基礎。

    S公司成功的例子表明，ERP項目在實施前需有意識地控制風險，細致有效的動員方式不僅調動了企業全員的積極性，堅定了實施ERP的決心，還為后續擬定實施目標、實施內容、進度控制等步驟打下扎實的基礎。

    2．明確企業需求，確定投入上限

    企業需要根據自身生產類型、組織結構、規模大小明確實施ERP系統要解決的問題、以及問題的輕重緩急、收效高低，需要解決庫存管理、生產指揮、成本管理還是電子商務方面的問題，確定選型的方向，針對急需解決、收效高的問題選擇合適的ERP產品。

    同時還要正確估計自己的投入上限，由于進度、顧問費用等風險，導致項目費用不可控，控制不好會導致騎虎難下，最終以部分實施或實施失敗收場。

    3．制定評價體系，實地考察成功案例

    ERP選型需要從以下兩個方面分別制定適合企業自身情況的評價體系，并根據重要程度設定合適的權重，還要根據各部門對該評選項的關聯度設置不同的權重。

    軟件功能方面：權限管理和財務管理是否適合組織架構的縮小和發展；生產計劃對采購在途處理、BOM替代品的處理過程；產線物料管理的精細度是否適合車間挪料的頻繁程度；成本控制點；采購的權限管理是否精細到采購員、某個物料；庫存管理是否支持最小包裝單位小于1；系統維護方面考慮企業技術團隊是否能在本地獨立地進行二次開發、強大的報表功能、與企業信息化基礎架構的融合程度，用戶體驗等等。

    軟件供應商方面：供應商規模，產品的購置費用，產品在當地類似企業的成功案例。供應商提供的顧問人數、專業水平和穩定性；供應商的實施方法-供應商在當地的服務隊伍規模。是否提供當地類似企業成功案例的實地考察與ERP相關產品的成熟度，如人力資源，工作流、報銷管理；供應商提供的免費技術培訓人數及差旅費；供應商顧問實施費用計算方法；軟件后續的服務費等等。考察過程中不僅看到了產品的實施成果，也向成功企業吸取經驗和教訓，為企業成功實施ERP提供參考，提前識別風險，制定規避措施，降低實施風險。

二、實施中風險管理

    1．確定項目實施范圍，分階段實施

    項目范圍管理是指保證項目范圍所規定的工作得以順利實施所需要的所有管理過程和活動。ERP項目實施需要確定實施范圍，包括功能模塊、實施對象。在制定實施計劃時，根據模塊分階段實施，逐步推進。

   2．項目團隊的風險控制

    (1)項目成自要求

    項目需要正式成立項目管理委員會。項目管理委員會最高領導最好是企業的總經理，接下來依次是供應商的高級領導和企業的各分管領導，企業項目經理和供應商項目經理，各部門負責人和各顧問，各部門的業務骨干或計算機專業人員。

    一個好的項目小組應包含以下成員：項目經理中至少一位有豐富的項目管理經驗，具有專業的ERP相關知識和豐富的實施經驗的專家做顧問，在企業內能協調各部門的高層領導、各部門的管理者、業務骨干及企業的計算機專業人員。

    (2)項目成自穩定

    在ERP實施過程中，企業項目經理責任重大。如果是大中型企業，項目經理由中層以下經理擔任， 企業需要給予項目經理特殊的權利，必要時需要高層領導公開支持項目經理的項目管理措施。項目委員會規定項目經理定期匯報項目進度與計劃、匯報項目成果和遺留問題，可以緩解因企業項目經理離開帶來的風險。

    供應商的項目經理，實施顧問也有可能實施期間被調換。如果調動頻繁，會給ERP項目實施帶來嚴重風險。企業在ERP合同簽訂時，應先考慮這點，用合同約束供應商實施團隊的穩定性。

    (3)項目成自工作量管理

    骨干成員是ERP項目實施的重要對象，也是保證ERP功能最終落地的主要角色。ERP實施過程中他們承擔的主要工作包括：參加ERP標準模塊培訓、參與討論流程重組、發現問題并提出合理解決方案、試用新功能，培訓普通員工等。企業應在涉及其負責的實施進程時，合理調整骨干成員的日常事務與參與ERP的時間和精力的比例．一般保證80％以上用于ERP工作。

    (4)建立良好的激勵機制

    ERP的實施要求項目小組的每個成員積極發揮主觀能動性和創造力，共同努力相互合作。為了達到良好的培訓效果、新流程試用效果，企業需要為ERP項目建立良好的激勵機制、公正的獎懲制度。如S公司在每個模塊培訓結束后，舉行上機考試，考試成績與績效掛鉤；對關鍵崗位如企業項目經理、業務骨干予以ERP全模實施成功后晉級提薪的暗示，收效很好。

    3．業務流程重組的風險控制

    企業業務流程重組的風險主要包括：(1)企業因為執行新流程的不可預知性，對安全性的保守估計，導致在業務調研中得到的數據不完全準確，帶有水分。(2)業務流程的重組涉及部分相關人員的利益，包括職員的崗位或工作內容重新調整，領導的審批簽核權限范圍改變，減崗裁員等，使部分人對實施ERP持反對意見，或消極怠工，或散布消極言論從中破壞等，影響實施ERP的積極性。(3)由于對ERP的運作方式、數據流向、操作流程等不了解，使得新舊業務流程的描述產生差異。對于這類風險，提早發現、盡量規避、多溝通、協商解決、達成共識。

    4．進度控制

    合理制定進度計劃。項目經理討論提出進度計劃，根據企業具體情況分解任務。設定每個階段的里程碑，需要具體到工作日。各部門資深人員往往能對提前期提出合理建議。制定進度計劃時盡量排除休息日，注意企業的財務結賬日、工資計算日、節假日等。比較常用的工具是繪制網絡圖、確定關鍵路徑、使用Project等。

    項目經理堅持周報和月匯報。周報包括匯報項目進度和下周進度安排。進度安排落實到具體時間具體成員，約定一定期限內允許修改。定期發布進度計劃，有利于各部門調整項目成員的日常事務，保證項目團隊行動短期內目標明確、井然有序、協調一致。S公司實行周五上午用郵件發出周報，修改期限截止到下周一，執行效果很好。每月項目經理向項目管理委員會匯報項目預期、項目進度、項目成本(主要是使用顧問天數)、實施成效、糾偏措施等。

    5．費用控制

    ERP實施期間使用超過標準的顧問天數，企業需要按供應商的收費標準收費，相當昂貴，因此顧問費用成為費用控制的重點。S公司非常注重細節：顧問經常在中午進場或離場，于是S公司以半天為單位控制顧問天數；申請顧問進場前，企業對顧問的工作任務設計明確，進場前一兩天郵件通知顧問做準備，并充分準備人員、數據、表格、流程，顧問到現場后馬上進入工作狀態，如果能在通過電話、短信等非現場手段解決的問題，極力要求供應商遠程解決。

    如果技術人員的加班成本相比產線加班低得多，在生產制造部分上線初期，系統的升級、數據校驗、糾正錯誤等工作，應該盡可能地安排在產線休息時間進行，減少大筆加班費。

    集中培訓外地分公司的財務人員，減少費用。外地實施效率難控制，在各地實施起來差旅費巨大，收效甚微。根據S公司的經驗，把各地分公司財務負責人召集到總部，實行集中培訓。回總部之前各地財務按照固定表格準備所有的數據、計算機專業人員準備批量處理工具，在培訓新流程的同時，校正數據、審批、導入新ERP。培訓結束后，各地財務負責人培訓分公司其他人員，總部開通咨詢熱線，專門擔任分公司人員的操作、新流程解釋等指導工作。

三、實施后風險管理

    雖然項目評估是項目實施中的最后一個環節，但評估的結果是項目實施效果的直接反映。項目評估要做到以下幾點：(1)明確ERP系統的目標，以目標為基礎評估ERP實施效果，一般包括企業改進、流程順暢、管理效率、費用減少等等。實施前后對比之后可得ERP的實施效果，空談ERP的實施效果沒有實際意義。(2)評價指標要科學、系統，盡可能全面，評價結果要具有可比性，一般參考規模相近、發展階段類似的同行企業。(3)評價指標要具有可操作性、可量化、易獲取的特質。企業必須加強評估的及時性、客觀性、科學性，以避免實施小組不關心實施后果、或者受到被影響利益的某些人員阻撓等原因導致項目失敗。

    輸入ERP的數據必須長期保證及時、準確。數據信息的可靠性是ERP系統持續發揮作用的保證。企業應該定期進行數據平衡檢查，保證數據的準確性。

    ERP系統的實施成功，標志著企業管理水平上了一個新臺階。ERP是個長期運行的軟件系統，它承載了企業的管理思想，要想ERP系統與企業的管理思想融合并持續發展，改善管理績效，企業應該在ERP實施結束時擬定一套監督體系、定期修訂，最終融入企業文化，促進企業持續發展。
 

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