成功的"三個(gè)關(guān)鍵"

    溫州冠盛汽車零部件制造有限公司始創(chuàng)于1985年，作為一家專業(yè)化的汽車等速萬向節(jié)和傳動(dòng)軸生產(chǎn)商，同時(shí)也是中國(guó)最早進(jìn)入汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)之一。經(jīng)過近20年的發(fā)展，冠盛公司已經(jīng)成為中國(guó)乃至全球汽車等速萬向節(jié)售后市場(chǎng)上一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。生產(chǎn)寶馬、尼桑、奔馳、桑塔納等各類轎車等速萬向節(jié)1600多種規(guī)格型號(hào)，產(chǎn)品90%以上出口，銷往全國(guó)各地及全球5大洲65個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

    目前冠盛公司所屬的以及合資、合作的工廠共有7家，總廠直屬員工1200多人，公司的年生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到500萬只球籠和120萬只傳動(dòng)軸，球籠的型號(hào)超過1200種，傳動(dòng)軸的型號(hào)也已經(jīng)達(dá)到600種。

    自2003年起，公司進(jìn)入高速發(fā)展階段，但原有的手工管理模式已嚴(yán)重滯后業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求。在這種情況下，當(dāng)年8月正式啟用ERP系統(tǒng)。"目前公司ERP系統(tǒng)已涵蓋銷售、計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、車間、財(cái)務(wù)、人力資源等模塊，形成一個(gè)從銷售接單到最終發(fā)貨收款的閉環(huán)的業(yè)務(wù)流。"該公司信息中心主任林堅(jiān)談道。

    今年，冠盛汽車零部件制造有限公司被評(píng)為溫州市企業(yè)信息化示范單位。對(duì)于這樣的榮譽(yù)，林堅(jiān)認(rèn)為，冠盛信息化的成功主要?dú)w功于三個(gè)方面：

    1、冠盛有一個(gè)直屬公司高層領(lǐng)導(dǎo)的信息化專門機(jī)構(gòu)&信息中心，很多公司沒有專門的信息部門或處于公司較底層的位置。

    2、冠盛有一支專業(yè)化的實(shí)施隊(duì)伍，信息中心成員全部來自本公司或其他公司業(yè)務(wù)部門，熟悉企業(yè)管理流程，有大型ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，雖然都不是計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，但經(jīng)過一年的磨練對(duì)軟件的熟悉程度及二次開發(fā)能力已不亞于一家專業(yè)的IT廠商。

    3、冠盛盡可能以軟件的業(yè)務(wù)流程作為手工模式切換后的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，對(duì)不合理部分不會(huì)進(jìn)行所謂的二次開發(fā)來滿足現(xiàn)有系統(tǒng)的需求。

    ERP成效的關(guān)鍵因素

    其實(shí)制造型企業(yè)不管是整車廠、汽車零配件或機(jī)械行業(yè)，它們的共性都是一樣的，只是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和復(fù)雜程度有所不同，都要經(jīng)過接訂單(按庫(kù)存生產(chǎn)也可視為接訂單)、物料分解、得出物料凈需求、編制生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃，最后成品總裝配。

    本身ERP軟件就起源于制造型企業(yè)，現(xiàn)有通用ERP軟件基本上有80%的功能滿足制造型企業(yè)的需求。林堅(jiān)回憶道，1997年，他在一家整車廠第一次接觸到了國(guó)外的MRPII軟件。發(fā)展至今，ERP幾乎已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)大大小小制造企業(yè)管理軟件的首選。

    盡管已經(jīng)在制造行業(yè)中普及應(yīng)用，但事實(shí)上，在很多中小型制造企業(yè)中，ERP并沒有完全發(fā)揮出其應(yīng)有的效力，應(yīng)用ERP成為了一種形式，甚至在有些企業(yè)中處于閑置狀態(tài)。

    對(duì)此，林堅(jiān)認(rèn)為，并不是花了錢、上了ERP，就等于達(dá)成了信息化。他以一家1000人左右的企業(yè)舉例，從系統(tǒng)正式啟用到業(yè)務(wù)流程全線貫通以6~8個(gè)月為合理時(shí)間段，系統(tǒng)正式啟用前的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備為很重要，物料的分類、編碼規(guī)則、BOM表配置的準(zhǔn)確性、惟一性對(duì)今后系統(tǒng)運(yùn)行的穩(wěn)定將會(huì)有很大的影響，甚至是決定系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。

    系統(tǒng)正式啟用時(shí)應(yīng)銷售、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)模塊同時(shí)進(jìn)行，銷售、采購(gòu)單據(jù)盡量用系統(tǒng)下達(dá)，經(jīng)過1~2個(gè)月的磨合期后可啟用計(jì)劃模塊，如計(jì)劃系統(tǒng)過于復(fù)雜可先做主計(jì)劃再逐步擴(kuò)展到所有計(jì)劃層次，啟用計(jì)劃模塊后倉(cāng)庫(kù)就可以按單入庫(kù)、按BOM定額發(fā)料，也是經(jīng)過1~2個(gè)月的磨合期后就可以運(yùn)行MPS、MRP進(jìn)行物料凈需求運(yùn)算。

    下一步如果產(chǎn)品工藝路線不復(fù)雜，可以啟用車間模塊；如果產(chǎn)品工序多且加工周期短，則不宜啟用車間模塊。銷售、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、計(jì)劃數(shù)據(jù)規(guī)范、準(zhǔn)確后再與財(cái)務(wù)的應(yīng)收、應(yīng)付、成本、總賬集成應(yīng)是很輕松的事情。注意每個(gè)模塊啟用后應(yīng)有配套的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程及規(guī)章制度，并實(shí)實(shí)在在地有人去監(jiān)督執(zhí)行。

    "雖然ERP的實(shí)施流程并不復(fù)雜，但企業(yè)要有一個(gè)既懂技術(shù)又懂管理還要有良好溝通能力的項(xiàng)目經(jīng)理去主導(dǎo)信息化的實(shí)施。好的項(xiàng)目經(jīng)理目前還比較缺乏，這也是ERP實(shí)施成功率不高的關(guān)鍵因素之一。"林堅(jiān)總結(jié)道。

    認(rèn)真準(zhǔn)備，規(guī)范執(zhí)行

    除了人的因素外，林堅(jiān)認(rèn)為，實(shí)施期間的準(zhǔn)備工作是否充分，以及如何系統(tǒng)、規(guī)范地去應(yīng)用ERP，也是決定一個(gè)企業(yè)信息化應(yīng)用成敗的重要環(huán)節(jié)。

    林堅(jiān)告訴記者，要想使ERP系統(tǒng)在日后的應(yīng)用中發(fā)揮出更高的效力，準(zhǔn)備階段所要付出的艱辛也是必不可少的。

    據(jù)林堅(jiān)介紹，在ERP系統(tǒng)實(shí)施前的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段，確定在8月1日系統(tǒng)正式啟用，6月15日開始準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。那時(shí)公司還沒有正式的項(xiàng)目組，他的身邊只有一名技校生作為助手。為了配置BOM表，他們?cè)诩夹g(shù)部花了一個(gè)月的時(shí)間，查閱了幾千張圖紙，終于在系統(tǒng)正式啟用前完成BOM表配置。

    "由于那時(shí)我們的實(shí)施方是金蝶代理商，能力有限，系統(tǒng)的切換由我們自己完成，在7月31日下午下班前匯總所有即時(shí)庫(kù)存數(shù)據(jù)，按新編代碼導(dǎo)入系統(tǒng)，核對(duì)導(dǎo)入結(jié)果，在凌晨3、4點(diǎn)終于完成系統(tǒng)初始化，確保8月1日系統(tǒng)正式啟用。"當(dāng)時(shí)的情景，林堅(jiān)至今仍是歷歷在目。

    信息化本身只是一個(gè)工具，通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析提早發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)的問題，它最明顯的好處是提高工作效率，并不能從根本上解決企業(yè)管理層面的問題。ERP系統(tǒng)運(yùn)行正常后，確實(shí)能通過計(jì)劃系統(tǒng)的準(zhǔn)確性降低庫(kù)存，通過材料領(lǐng)用規(guī)范降低部分材料成本，但如果結(jié)合規(guī)范供應(yīng)商的管理提高供貨質(zhì)量、全面質(zhì)量管理提高成品率、精益生產(chǎn)減少浪費(fèi)，那效果會(huì)更好。同時(shí)ERP系統(tǒng)運(yùn)行正常后可以考慮上OA和PDM系統(tǒng)。

    此外，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中，總會(huì)出現(xiàn)這樣、那樣，很多難以解決問題，冠盛也不例外。林堅(jiān)表示，信息化建設(shè)最大難處是部門間的協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)操作流程的貫徹執(zhí)行。以計(jì)劃系統(tǒng)來說，就需要倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生產(chǎn)車間提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并且按標(biāo)準(zhǔn)操作流程執(zhí)行，才能做出準(zhǔn)確的計(jì)劃。

    "我們的原則是牽涉到部門間的流程變更、工作職責(zé)重新劃分、標(biāo)準(zhǔn)操作流程的制定，由公司高層召集協(xié)調(diào)會(huì)，確定解決方案。對(duì)已經(jīng)各部門認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，我們采用在預(yù)定時(shí)間把系統(tǒng)鎖定的方式強(qiáng)制推行。例如，當(dāng)采購(gòu)員到貨后，要立即做出收料通知單，等到預(yù)定啟用時(shí)間，我們會(huì)在倉(cāng)庫(kù)的外購(gòu)入庫(kù)單據(jù)的關(guān)聯(lián)項(xiàng)上，設(shè)定只有調(diào)用收料通知單，才能正常保存。"林堅(jiān)介紹道。

    這種循規(guī)蹈矩的工作方式，起初也不是每個(gè)員工都能夠適應(yīng)的。但執(zhí)行效果的事實(shí)證明，規(guī)范的操作流程對(duì)于整套系統(tǒng)的順暢運(yùn)行，是必不可少的。

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本文標(biāo)題：摸索ERP實(shí)施成功的“三個(gè)關(guān)鍵”

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