4．產品的實施方法。“ERP成功應用=三分軟件+七分實施”，供應商是否有一套完善、并行之有效的實施方法論也是評估的重點。ERP實施成功的經驗和對行業的深刻認識也是非常關鍵的。
5．從技術平臺考慮。產品的軟硬件運行環境如何，是否采用通用的軟硬件平臺，是否采用成熟和流行的開發技術，以滿足未來企業應用的基礎服務設施。是否考慮了互聯網環境的應用，以滿足ERP系統與電子商務前端集成的要求。這將影響系統將來的維護成本。
6．在對ERP選型時，特別要注重ERP產品供應商和實施提供商的實力和服務。不同的企業有著不同的需求，世上沒有一套萬能的ERP，所以，隨著企業的發展和需求的改變，要求ERP產品供應商和實施提供商，提供延續不斷的服務，并滿足企業不斷變化的需求。實力是信心的保證，企業用戶要把廠商的客戶服務的品質作為選型的重要指標。
ERP是一項高投入的系統，供應商的實力決定其產品的繼續研發能力和產品的前途，只有選擇有實力的供應商的產品，才能保護企業的投資，享受產品的不斷升級和良好技術支持及服務。ERP產品供應商通常只會推薦其產品的優點和強項，并且有時會夸大事實，企業有必要考察供應商在自己同行業用戶的使用情況，從而獲得更真實的一手資料，做出準確判斷。企業在ERP選型時，自身評估能力不足或希望獲得更專業的意見，可以請咨詢公司協助選型，提供建議，這樣往往能更容易獲得適合企業的ERP系統，從而為后續的實施提供保障。
3．3．2 ERP選型的步驟
ERP系統選型一般經過調研、選型、評估、確定合作伙伴幾個階段。
l、市場調研，搜集產品信息。獲取的途徑一般包括：媒體廣告、ERP論壇、企業信息化論壇、同行推薦和咨詢等。
2、初選。結合行業特點及本企業需求，從軟件產品中找出其中和企業需求比較貼近的5-8家作為初選的結果。選擇ERP軟件有點像去商店選擇衣服或化妝品，五花八門，應有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。
3．產品的實施方法。“ERP成功應用=三分軟件+七分實施”，供應商是否有一套完善、并行之有效的實施方法論也是評估的重點。ERP實施成功的經驗和對行業的深刻認識也是非常關鍵的。
4．從技術平臺考慮。產品的軟硬件運行環境如何，是否采用通用的軟硬件平臺，是否采用成熟和流行的開發技術，以滿足未來企業應用的基礎服務設施。是否考慮了互聯網環境的應用，以滿足ERP系統與電子商務前端集成的要求。這將影響系統將來的維護成本。
5．在對ERP選型時，特別要注重ERP產品供應商和實施提供商的實力和服務。不同的企業有著不同的需求，世上沒有一套萬能的ERP，所以，隨著企業的發展和需求的改變，要求ERP產品供應商和實施提供商，提供延續不斷的服務，并滿足企業不斷變化的需求。實力是信心的保證，企業用戶要把廠商的客戶服務的品質作為選型的重要指標。
ERP是一項高投入的系統，供應商的實力決定其產品的繼續研發能力
和產品的前途，只有選擇有實力的供應商的產品，才能保護企業的投資，享受產品的不斷升級和良好技術支持及服務。ERP產品供應商通常只會推薦其產品的優點和強項，并且有時會夸大事實，企業有必要考察供應商在自己同行業用戶的使用情況，從而獲得更真實的一手資料，做出準確判斷。企業在ERP選型時，自身評估能力不足或希望獲得更專業的意見，可以請咨詢公司協助選型，提供建議，這樣往往能更容易獲得適合企業的ERP系統，從而為后續的實施提供保障。
3．3．2 ERP選型的步驟
ERP系統選型一般經過調研、選型、評估、確定合作伙伴幾個階段。
l、市場調研，搜集產品信息。獲取的途徑一般包括：媒體廣告、ERP論壇、企業信息化論壇、同行推薦和咨詢等。
2、初選。結合行業特點及本企業需求，從軟件產品中找出其中和企業需求比較貼近的5．8家作為初選的結果。選擇ERP軟件有點像去商店選擇衣服或化妝品，五花八門，應有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。如果沒有定位，是很難下手購買的。所以企業在選型時，不僅要明確自己需要什么，還要明確對方能提供什么。在ERP軟件方面，不要盲目追求最好，也不要因為資金緊張就選擇不成熟的ERP軟件。對于成熟的ERP軟件而言，功能上各有優點，對不同行業也存在不同的優勢差異。企業應該充分考慮自身的運作特點和性能價格比。在確定之前，企業還是要了解ERP軟件的適應性和功能可擴展性。如果ERP產品的適應性不強，那么當企業要轉型時，就會遇到很多問題。不同的ERP軟件在行業針對性方面也有很大的差異。所以，企業在初選時，要考察所選的軟件在相關行業的成功應用和相關行業的管理經驗。
3、復選。走訪軟件公司，請對方詳盡介紹產品特點、功能、技術力量及服務能力。觀摩演示，要注意軟件模塊之間信息和數據的集成性，界面是否易于操作。
4、確定合作伙伴。一般情況下通過招標來確定軟件公司，招標書的技術部分應在企業需求分析的基礎上提出，而不是簡單地羅列ERP軟件的各種基本功能，對服務支持工作的具體條件應同時提出。在招標過程中，要競標有度，適度的競爭對企業有利，過度的競爭會導致兩敗俱傷。若企業制定的競標程序過于復雜，投標成本越來越高，使得不少頗具實力的IT廠商望而卻步。另外，為了能夠中標，廠商通常安排最有經驗前顧問，一旦中標，立刻改換顧問，以降低成本，但是給企業造成很大的損失。通過招標，對最后篩選下來的2-3家供應商，企業應提交具體需求，并要求供應商提供相應的解決方案。解決方案不應只停留在文本上，還要做出演示數據，以方便考核軟件的適應程度。為了貼近實際應用效果，企業可向供應商提供實際業務數據，并限定準備時間。最后通過考察供應商提交的解決方案的優劣，敲定供應商。為了確認產品的實際使用效果，可以直接從供應商的用戶那里真實地了解軟件的可擴展性、穩定性以及售后服務支持程度。比如軟件廣告中聲稱的功能有哪些實際上不能用，用戶在使用過程中有什么問題、解決起來是否容易等。訪問用戶，有助于加深對軟件產品本身、軟件公司的全面了解。要注意考察軟件實施應用的深度和廣度，注意實旌周期的長短、服務支持工作、經驗和教訓等。
5、與供應商的談判。通過前期的考察收集商務談判的資料，加深對供應商的了解，談判應從以下幾個方面來考慮：第一是價格，對不成熟的用戶來說，一般最先關注的是軟件的價格，其實ERP項目的價格體系由ERP軟件系統、實施服務、軟件修改、二次開發、軟件升級和培訓等多項組成，單方面壓低ERP軟件系統的價格意義不大，應綜合考慮，力求使總成本最小。第二是服務支持體系，企業不但要購買供應商的ERP軟件，一般來講，還要優先考慮購買他們的服務。經驗表明，沒有外部專家的幫助，一個沒有經驗的企業幾乎是不可能把ERP項目實施成功的。雖然企業最終應當立足于依靠自己的力量去使用和維護軟件系統，但是，在開始階段，供應商所提供的培訓、實施咨詢和技術支持時必須的。
6、簽訂合同。合同條款盡可能具體，ERP項目需要供應商和企業雙方的緊密配合，明確的合同條款是明確雙方責任、保證項目順利實施的保證。
3．4 ERP實施的培訓
3．4．1培訓的目的和重要性
ERP的實施和應用對于企業來說是新生事物，實施ERP系統必然伴隨著從企業高層領導到一般員工的思維方式和行為方式的改變，而改變人的思維方式和傳統觀念的有效方式就是培訓，培訓的目的有兩個：一是增加人們的知識，二是改變人們的思維方式和行為方式。當人們學習了什么是ERP、ERP能帶來的好處后，就了解了這種科學的管理方法，但是這遠遠不夠，使人們學會以正規的方法經營企業才是根本的目標。引入ERP系統是對傳統管理方式的一種變革，不可避免地會改變原有的想法和做法，獲得管理上的提升，因為任何的變革都會引起權利的重新分配，改變我們原有的慣性，勢必會造成一tl,理上的一種落差，如果對隨之而來的一切沒有正確的的準備，那么在變革過程中就會面臨種種阻力而陷入困惑，延誤項目進程，培訓是改變人們傳統觀念的重要手段之一。
3．4．2提高培訓效果的三個方面
1、ERP實施階段與培訓的重點。ERP項目的階段特點是培訓細分的一種依據。在ERP項目的各個階段，培illI的對象、培訓內容和培訓形式等都有著顯著區別。例如在概念形．成階段，企業想了解ERP的主要功能、實施過程、軟件產品和咨詢公司，主要是企業IT部門或是企管部不斷考查和學習的過程。企業在這一階段，會比較感興趣去參加大型的ERP原理、實施與應用等類似主題的研討會。而在掌握初步情況以后，企業會希望參加一些關于ERP理念和原理的高質量的深入培訓，能夠清晰了解財務、分銷、制造、技術等多個方面的原理。因此，必須制定一個詳細的培訓計劃，根據不同的層次、管理業務對象制定不同的培iJrl計劃
2、培訓對象與培訓內容的匹配關系。一般地，培訓對象直接決定了培訓的內容。不同的培訓對象應對應不同的培訓內容。如圖。所示，對高層領導做的ERP培訓和對中層干部、業務骨干做的培訓無論從內容還是角度上講，都有很大差異。
面向企業中高層領導干部、業務骨干的ERP理念培訓，可以在項目啟動后一周內舉行，宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。而面向企業中層干部、業務骨干、項目核心小組、職能小組、IT組成員的培訓，可以在項目大多已經啟動了2～3個月后進行模塊培訓，根據培訓模塊數目的多少，這個培訓需要lO～30天。面向業務骨干和操作人員的培訓，要在ERP詳細解決方案確認之后進行，緊密結合企業實際，面向企業各個應用節點的操作人員，即ERP的用戶進行長期的基本操作培訓。
由于ERP的操作涉及方方面面，所以應該分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，如“成本會計”這個崗位的學習重點就是掌握ERP成本管理方面的操作。這個培訓要結合上機操作，詳細地介紹相關窗口、功能按鈕、字段含義、報表內容等等。
3、培訓的資料體系構成。細致來說，ERP培訓資料從內容上可以分辦如下8個部分：1)理念培訓，2)ERP選型，3)項目管理，4)功能培訓，5)詳細培訓，6)持續改進，7)應用擴展，8)前沿熱點。
ERP實施中的培訓，是ERP培訓內容體系在多個層次、多個階段、多種形式的不斷強化：一次培訓就解決所有培訓問題是不可能的。因此，在開展ERP培訓前，需要細致考慮項目實施的階段、培訓對象、培訓形式，然后，系統制訂出培訓計劃，再后，嚴格按項目管理的方法安排和組織培訓。在達到ERP使用A級的世界級企業中，培訓計劃、培訓制度、培訓資料、培訓記錄是不可或缺的重要組成部分。
3．5 ERP系統的數據準備
在企業的ERP培訓開展后，就可以開始收集業務數據，也就是進入準備數據階段，目的是用于實際操練經過培訓的業務處理模塊，并檢驗測試軟件的處理結果。
我們將ERP系統中數據分為初始靜態數據和業務輸入數據、業務輸出數據。
1、初始靜態數據。一般包括物品代碼、物品工藝路線、初始庫存數據、工作中心數據等。由于企業所處的客觀環境是不斷變化的，因此靜態數據也是相對的，需要定期維護。
2、業務輸入數據。包括物品入庫數據、出庫數據和銷售訂單數。這些數據是企業日常生產活動中經常變動的數據，需要隨時維護。
3、業務輸出數據。包括物品庫存數據、可用庫存量與物品的計劃需求量等。
3．6成功實施ERP的基礎和前提一BPR
3．6．1 BPR與ERP應用是互為成功條件
對大多數企業而言．決定購買一個ERP系統是一件相對容易的事情，但ERP系統的實施卻是充滿了挑戰與風險的。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項目卻收效甚微。然而我們也要承認仍舊有一些公司的確成功實旌并且充分利用了它們的ERP系統。這些企業的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結果：即首先理解它們的業務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一個十分重要的概念，也是在ERP實施中談論最多的一個概念——業務流程重組。
根本性表明業務流程重組所關注的是企業核心問題。，如“我們為什么要做現在的工作?”、“我們為什么要用現在的方式做這份工作?”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作?”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至錯誤的。
徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習及忽視一切規定的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。戲劇性意味著業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業業績有顯著的增長、極大的飛
躍。業績的顯著增長是BPR的標志與特點。
業務流程的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適應企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大靈活性。業務流程重組關注的是企業的業務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。“業務流程”是一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業的業務過程描繪成一個價值鏈(Value Chain)，競爭不時發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。。
3．6．2進行BPR是實施ERP成功的基礎和前提
ERP的應用，不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業的日常經營管理活動自動化，它更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業的經營效益。可以毫不夸張地說，企業應用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業務流程重組。這也就是我們為什么這樣強調在ERP應用中進行業務流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現在以下方面：
1．ERP軟件的設計背景要求企業進行相應的業務流程重組。因為我們都知道，ERP最早是從西方發達國家傳入我國的，它們是典型的市場經
濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業管理信息系統。而我國目前還處于從傳統的計劃經濟制
向市場經濟的過渡階段，市場經濟的發展還很不完善，許多企業的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉變過來，與西方發達國家的差異很大，這樣的一種企業管理現狀就必然要求企業在應用ERP之前，首先要進行業務流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現有的業務流程進行根本性的改造。
2．ERP軟件的功能實現要求企業必須進行一定的業務流程重組。ERP軟件的應用改變了我們傳統的經營管理方式，它將企業的經營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現無疑要求企業對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現。如ERP系統運行需要大量、有效的基礎數據，而系統自身是無法判斷這些數據準確與否的。這就需要我們必須對基礎數據進行優化分析，也就是說企業在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業務流程重組，通過強化企業管理來確保基礎數據的準確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數企業長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢?諸如此類的問題不解決．ERP應用效益難以實現，產生的效益也就很有限。
3．ERP軟件的應用目的要求企業實施業務流程重組。從根本上來講，企業應用ERP的目的在于改善企業經營管理，提高企業經濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業能夠借助于ERP在企業中的實施應用，不斷地優化它的業務流程，使整個經營活動更加符合科學管理的要求。因為對任何企業來說，在它現有的業務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統使復雜或者不產生價值的流程自動化并不能提高生產力或提高業績，只會導致低效的流程和浪費。
由此可見，業務流程重組是促進企業成功應用ERP的一個重要因素，它的作用不容忽視。企業業務流程的重組與完善，是把內部與外部的信息加以比較，找出規律再制定最終的實施計劃。重組是為了適應內部管理與外部市場競爭的需要，重組并不意味著簡單的放棄，而是更加合理地歸并與完善，這一步是實施ERP工程最重要和最基礎的工作，它的好壞直接關系到ERP工程成敗。ERP系統就是將企業所有的信息數字化并加以控制。企業應用ERP只有在實施BPR的基礎上才能獲得最佳應用效益。這個階段的工作時不可逾越的，特別是對于我國大多數企業長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。因此，應用ERP必須實施BPR，確保企業有一個科學的、規范的管理基礎。
3．6．3 應用ERP是達到目標的有效保證
BPR就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用多項具體的指標進行度量的突破性的成就。從定義上看，BPR是企業圍繞著業務流程的優化進行的管理制度和組織結構的調整，這對于企業來說無疑是一次巨大的革命，盡管其出發點和最終目標是好的，但談到實施依據、如何實施、何時實旌等一些細節，往往無言以對。深入分析起來有三點。
1、BPR著重思想意識的變革，強調圍繞企業流程的優化實施展開。那么企業的經營目標根本上是什么?顯見，企業的經營目標是獲得最大的
利潤。那么企業流程的優化也是為實現企業的經營目標而操作，所以，實施BPR的依據應當是能否幫助企業實現最大的利潤。要搞清這一點，企業必須首先了解自己，具體道來，企業必須了解自己產品的成本和質量，庫存的大小和周期，財務狀況，響應速度等現實問題；同時，企業還需要有預見性地制定出銷售計劃、生產計劃、采購計劃和資金計劃等前瞻性布署。只有清楚地了解自己，才能找到與預期目標的差距，從而找出一條實現最大利潤的最優途徑，進而展開BPR的實施。在手工管理的情況下，強調思想意識變革的BPR無法幫助企業真正地了解自己：只有通過實施ERP系統，即企業資源計劃系統，幫助企業積累起大量真實有效的數據，才能為企業了解自己提供量化的依據。
2、BPR沒有具體的產品，實施的途徑和主體不明確。通常情況下，是一些咨詢公司在積極開拓這些業務，要么是臨時組織。一批博士學者、高知教授、研究員等，要么是請一些兼職的大公司總經理，通過對企業進行表面化的調研后提出一些程式化的報告。企業為此付出了資金、時間和人力的代價，換回的往往是自己已經知道的東西或是一些理論性的文字。所以，單純實施BPR而不考慮ERP系統的應用，一般是難以達到企業業績。突破性改變的目的的。通過實施ERP系統，企業清楚地了解了自己，并明確未來的發展方向，才能借助BPR的思想實現業務流程的真正優化。因此，實施BPR的主體應當是企業自身，通過實施ERP系統，找到困擾企業順利發展的瓶頸，徹底進行流程重組，根本改造經營模式，才能達到有效實施BPR的目的。
3、并不是每個企業都需要實施BPR，也不是任何時刻企業都能實施BPR。實施BPR的企業應當具備一定的規模。有人認為。實施ERP系統之前實施BPR是保證ERP系統實施成功的關鍵，實際上這是不科學的。沒有ERP系統作為工具和手段，企業實施BPR是盲目的。BPR和ERP系統的實旃應當同時展開，正所謂“兩舉并重，事半功倍”。與ERP系統實施并行的BPR，應當是小規模的調整，主要是將企業的已有模式和ERP系統的標準流程進行結合，順利推進ERP系統的應用。在ERP系統的應用達到一定程度和經過一定時間以后，根據企業發展戰略和當前經營狀
況，將根本性、徹底性的BPR付諸實旌，為企業管理營造更為成功的變革。BPR主要是規范化企業發展過程中對管理進行改造的需求，麗規范化企業應用IT技術主要是ERP系統的應用，因此，我們可以說：BPR的成功離不開ERP系統的應用。
企業應用ERP系統和實施BPR本是毫無關聯的兩件事，一是關注技術手段，一是關注管理思想。BPR的提出是管理領域的最新成果，其本身
與ERP系統的應用并沒有直接的關聯關系。早期的ERP系統在企業的應用，人們也沒有明確的意識需要進行業務流程重組。但是人們在企業管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經驗教訓中找到了問題的答案：進行企業管理模式改造的BPR離不開ERP系統的應用，并通過ERP系統應用來保障并支撐新的業務流程。可以說，在BPR從思想到現實的轉變中，信息系統作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統的應用一般是難以達到對管理業績的戲劇性改善目標。這里提到的信息系統應用主要就是MRP發展到今天的ERP系統。同樣，要想靠ERP應用改善經營，需要對企業原有的業務流程進行重組，因此不做ERP應用，BPR也很難達到效果。
所以，在當前的新經濟環境下，企業沒有一個扎實的“內功”基礎是無法把握住市場的變化和用戶的需求的，“內功”指的是企業各高效管理。企業的發展依靠良好的管理機制，良好的管理機制是在不斷地探索和變革中得以實現的，其必各的兩大要素就是BPR和ERP系統。以ERP系統為手段和工具，以BPR思想為理論和方法，優化企業的資源和流程，使得企業在市場中處于龍頭地位。正確地認識市場，適時地順應市場，有效地借助市場從而積極地引導市場。作為結論，市場經濟是企業實行管理變革的外部條件，ERP系統和BPR是企業苦練“內功”的必修課；僅實施ERP系統，會缺乏必要的依據，不展開BPR，企業又無法真正地克服一些弊端。
這樣，BPR和ERP系統應用必然會走到一起，其結合最終變成了現代企業為適應新的經濟環境而進行管理變革的核心內容。BPR側重企業業務流程的整體最優化，ERP側重在合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理。企業實施BPR和應用ERP在設定的績效改善指標方面大多是相同的，為了實現兩者的目標，BPR和ERP系統幾乎使對方取得成功的互為成功的條件，與此同時在流程管理與資源管理方面有互為補充。企業應在實施BPR理順和優化業務流程的基礎上，以ERP系統作為現代化管理手段，實現對企業全部資源的有效利用和管理。因此，BPR和ERP應用走向結合不僅是必然的，而且在改善企業管理績效方面達到“雙贏”的效果。因此，BPR的實施與ERP系統的應用在顯著地改善現代企業管理績效方面，他們是一種完美的結合。
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